永輝，京東的最后一塊拼圖？

　　文 | 董二千

　　編輯 | 楊旭然

　　6月18日，在京東集團(tuán)的二十周年慶典上，京東集團(tuán) CEO 許冉這樣表態(tài)：

　　“‘多、快、好、省’是京東的不懈追求，服務(wù)更多用戶是京東奮斗的方向。未來一段時(shí)期，我們將重點(diǎn)圍繞‘省’和‘多’，通過低價(jià)進(jìn)一步觸達(dá)廣泛的下沉市場(chǎng)增量用戶。”

　　許冉說干就干。在這之后不久，京東整合了7FRESH、京喜拼拼、前置倉(cāng)等業(yè)務(wù)成立創(chuàng)新零售部，該事業(yè)部與京東零售處于同等地位，直接向許冉匯報(bào)，主要布局于同城零售、下沉市場(chǎng)等業(yè)務(wù)，旨在深入探索零售線上線下業(yè)務(wù)的融合與創(chuàng)新。

　　可以看出，在京東集團(tuán)級(jí)別的諸多業(yè)務(wù)中，生鮮品類已經(jīng)是其發(fā)展的重中之重。

　　生鮮是本地生活市場(chǎng)最重要的構(gòu)成部分之一，長(zhǎng)期被各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭反復(fù)爭(zhēng)奪。以美團(tuán)為例，

　　其2017 年開始就已在生鮮業(yè)務(wù)中投入大量資源。美團(tuán)優(yōu)選負(fù)責(zé)人郭萬懷曾經(jīng)在內(nèi)部會(huì)議上表示“對(duì)于美團(tuán)優(yōu)選，公司會(huì)持續(xù)投入，直至勝利。”

　　過去幾年，美團(tuán)大舉殺向社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，定位于“更高品質(zhì)的生鮮雜貨”，希望以高頻的生鮮雜貨復(fù)購(gòu)帶動(dòng)其他品類銷售�，F(xiàn)在看來，雖然社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的發(fā)展不達(dá)預(yù)期，但通過對(duì)生鮮供應(yīng)鏈的建設(shè)和控制，美團(tuán)極有可能在實(shí)物電商領(lǐng)域扎下根來。

　　京東也選擇把同城零售業(yè)務(wù)的發(fā)力點(diǎn)定位于生鮮。京東集團(tuán)副總裁、京東超市全渠道業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人牛英華表示：“消費(fèi)者對(duì)生鮮的需求依然強(qiáng)勁，同城零售的短鏈模式也更適合生鮮類目。因此冰鮮急送會(huì)是我們核心發(fā)展的品類，也是京東超市想要建立的最重要類目。”

　　01 時(shí)也命也

　　早于2015年，京東豪擲46億元入股永輝超市，占股10%，此后，雙方開始在生鮮領(lǐng)域方面的合作。據(jù)自媒體“朱思碼記”報(bào)道，當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東的思路是：

　　永輝既然生鮮品類做的好，那么以后就讓他們來幫我們做線上線下這個(gè)品類，畢竟當(dāng)時(shí)還沒有京東生鮮這個(gè)頻道，基于這個(gè)合作點(diǎn)后兩家迅速達(dá)成了意向。

　　不過，協(xié)議完成時(shí)，京東也已組建了自己的生鮮團(tuán)隊(duì)，并將生鮮事業(yè)部從消費(fèi)品事業(yè)部獨(dú)立出來，使之成為京東第六大事業(yè)部.京東對(duì)生鮮的重視程度由此可見一斑，但同時(shí)也導(dǎo)致了雙方權(quán)責(zé)不明，如線上生鮮京東自己的團(tuán)隊(duì)到底要不要做，這也誘發(fā)了接下來的危機(jī)。

　　在生鮮類目運(yùn)營(yíng)過程中，京東很快發(fā)現(xiàn)，線上銷售生鮮的損耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所能獲取的利潤(rùn)，解決方案是要么做門店O2O，要么在倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié)外再加個(gè)冷鏈前置倉(cāng)。

　　京東選擇以更加綜合的方式去解決問題。一方面，京東與永輝開始在O2O方面合作，永輝入駐京東到家平臺(tái)，不過雙方在合作中并未深度分享采購(gòu)、用戶、訂單等數(shù)據(jù);另一方面，京東自建生鮮冷鏈團(tuán)隊(duì)，并在全國(guó)各地的配送站大規(guī)模配發(fā)商用冰柜，完成“最后一公里”的鋪設(shè)。

　　受限于冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，京東生鮮電商的商業(yè)模型一直未能完全落地，線上以傳統(tǒng)物流形式賣生鮮的這條路沒能走通。

　　值得一提的是，近乎同期，1號(hào)店也以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C模式，同樣因?yàn)榛�礎(chǔ)設(shè)施不到位而被迫放棄。

　　而門店O2O模式則迎來了更大的挑戰(zhàn)。相對(duì)生鮮電商對(duì)渠道的高標(biāo)準(zhǔn)來說，京東到家的倉(cāng)配和物流實(shí)在難稱專業(yè)，更關(guān)鍵的是，更強(qiáng)的對(duì)手已經(jīng)出現(xiàn)。

　　在京東與永輝的合作仍在洽談之際，彼時(shí)仍在京東的侯毅向高層提議開設(shè)線下門店，也就是盒馬的雛形方案，但由于京東此時(shí)正急于拿下生鮮類目，于是該方案被暫時(shí)擱置，之后侯毅轉(zhuǎn)投阿里。

　　盒馬與半小時(shí)達(dá)模式的橫空出世，威脅了京東物流長(zhǎng)期以來全行業(yè)公認(rèn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。直至2018年，京東才在北京測(cè)試性的開設(shè)兩家7FRESH門店。這段時(shí)間，盒馬迎來了長(zhǎng)達(dá)兩年的發(fā)展黃金期。

　　02 效率比拼

　　或許是受到盒馬的影響，劉強(qiáng)東對(duì)生鮮業(yè)務(wù)投入了更大的關(guān)注度。

　　在7FRESH成立時(shí)，劉強(qiáng)東表示：“生鮮電商的模式、運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)完全不一樣，涉及商業(yè)模式的創(chuàng)新，必須由最高決策者親力親為，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)才能成功。”

　　時(shí)任7FRESH負(fù)責(zé)人的王笑松則公開表示，要在5年內(nèi)在全國(guó)鋪設(shè)1000家7FRESH門店。然而，在盒馬高舉高打的背景下，7FRESH是否已經(jīng)錯(cuò)過了發(fā)展的黃金時(shí)期并不好說。五年之后的現(xiàn)在，7FRESH的全國(guó)門店數(shù)量依然只有幾十家。

　　此外，京東著力投入的本地生活、下沉市場(chǎng)方面，也遭遇了不小的挑戰(zhàn)。在社區(qū)團(tuán)購(gòu)爆發(fā)之際，京東大力投入于京喜拼拼，并將其匯報(bào)關(guān)系從徐雷調(diào)整為劉強(qiáng)東，然而不久后，京喜拼拼的發(fā)展就被按下緊急暫停鍵。時(shí)至現(xiàn)在，才又更名為京東拼拼，且并未進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。

　　無論是7FRESH還是京東拼拼，在生鮮方面的發(fā)力和投入，都是其避不開的話題。

　　更何況，目前來看，包括盒馬在內(nèi)，幾乎所有依靠“燒錢”拓展業(yè)務(wù)的各種類型的生鮮電商們，都已倒閉或者面臨不小的麻煩，下一階段的關(guān)鍵，必將是效率的比拼。

　　而生鮮提升效率的關(guān)鍵，必然是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

　　背靠不差錢的阿里，盒馬的選擇就是在生鮮物流供應(yīng)鏈上進(jìn)行重倉(cāng)布局，打造全國(guó)物流體系骨干網(wǎng)絡(luò)。隨著盒馬的西北、西南、華中、華東等地的7個(gè)供應(yīng)鏈中心陸續(xù)投產(chǎn)，其或?qū)⒔ǔ蓢?guó)內(nèi)零售企業(yè)中規(guī)模最大的生鮮全溫層物流體系。

　　此外，其供應(yīng)鏈已下沉到源頭產(chǎn)地，在全國(guó)建設(shè)了近600個(gè)直采基地、180個(gè)“盒馬村”，基本做到“源頭基地-盒馬村-盒馬產(chǎn)地倉(cāng)-盒馬銷地倉(cāng)-盒馬門店”的“產(chǎn)供銷”一體化。

　　但這些統(tǒng)統(tǒng)需要耗費(fèi)大量的資金，而更難以承擔(dān)成本的是時(shí)間。要知道，盒馬做到這一步已經(jīng)花了8年，未來還要繼續(xù)投入多久，尚不得而知。未來這些年還可能出現(xiàn)什么顛覆式的技術(shù)或者對(duì)手，也不得而知。

　　換做一般的企業(yè)，早已是累卵之危了。

　　03 拼圖契機(jī)

　　是否收購(gòu)永輝，至今還沒有定論，但這或許是解決京東生鮮難題的最佳方案。

　　對(duì)于京東而言，永輝的生鮮供應(yīng)鏈端是其可以直接通過收購(gòu)拿到的。

　　早在2018年的重慶互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，劉強(qiáng)東就公開表示：“有個(gè)常識(shí)性錯(cuò)誤，都以為互聯(lián)網(wǎng)只要有流量就能賺錢，有流量就可以做電商，有流量就可以做零售，其實(shí)不是。(沒有)供應(yīng)鏈不行。”

　　他這樣評(píng)價(jià)永輝：“沃爾瑪，家樂福在中國(guó)門店的地理位置，比永輝比很多零售都要好，但是為什么做不過永輝，因?yàn)橹挥杏垒x打造了一個(gè)高效的生鮮供應(yīng)鏈，它的供應(yīng)鏈可以跟那些小攤上賣菜的比，價(jià)格比他們還便宜，而且還能賺錢。”

　　舉例而言，永輝同樣在全國(guó)有600多個(gè)直采基地。永輝旗下的彩食鮮已在北上廣深、閩浙贛瓊、川渝貴、冀豫皖鄂等地建立了38個(gè)大型生鮮中央工廠/倉(cāng)。

　　永輝創(chuàng)始人張軒松也曾公開斷言：“互聯(lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應(yīng)鏈，但是生鮮需要有時(shí)間來積累，我們有18年的數(shù)千名的買手來負(fù)責(zé)，很難用資本來趕超。”

　　雖然雙方早在2015年就有合作，但時(shí)至今日，其合作模式依然只是淺嘗輒止。時(shí)至2019年，7FRESH與永輝共赴泰國(guó)開啟海外直采，這才開啟了雙方在供應(yīng)鏈層面的首次深度合作。

　　對(duì)于京東而言，這種層面的合作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并購(gòu)或者控股必然會(huì)成為認(rèn)真考慮的選項(xiàng)。

　　對(duì)于永輝而言，雖然供應(yīng)鏈的價(jià)值巨大，但傳統(tǒng)線下商超已在悄然沒落。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，永輝的門店數(shù)量自2019年的高點(diǎn)1440家后就逐漸下滑，營(yíng)收同樣連續(xù)三年持續(xù)下滑。同時(shí)，其也面臨著不小的資金周轉(zhuǎn)壓力，其資產(chǎn)負(fù)債率已超85%。

　　尤其是近年來包括永輝超級(jí)物種、永輝mini店、永輝倉(cāng)儲(chǔ)店等連續(xù)多次轉(zhuǎn)型都收效甚微，引入外部的力量，甚至于創(chuàng)始人選擇在此時(shí)放手，確實(shí)也是值得考慮的選擇。

　　04 寫在最后

　　京東在生鮮業(yè)務(wù)的布局頗有前瞻，避開阿里傳統(tǒng)的服裝優(yōu)勢(shì)品類，以生鮮類目切入阿里缺失的高頻消費(fèi)場(chǎng)景，進(jìn)而帶動(dòng)京東傳統(tǒng)的3C等低頻商品銷售。

　　“京輝聯(lián)盟”的存在，也的確曾讓阿里倍感壓力。

　　可惜的是，受限于多方原因，這一戰(zhàn)略最終未能落實(shí)。有媒體報(bào)道，在侯毅跑通盒馬模式之后，劉強(qiáng)東在內(nèi)部會(huì)議上痛批高管不會(huì)用人。

　　但在新興的下沉市場(chǎng)和同城零售方面，京東和所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，都有不小的增量空間，而對(duì)永輝的投資收購(gòu)，或許就是京東染指介入這個(gè)領(lǐng)域最直接有效的動(dòng)作。