談談導致數(shù)字化轉型脫節(jié)的五大問題

　　盡管初衷是好的，但首席數(shù)據(jù)官及其組織往往難以通過數(shù)字化轉型戰(zhàn)略實現(xiàn)業(yè)務價值。Gartner 表示，89% 的企業(yè)董事會表示數(shù)字化已融入所有業(yè)務增長戰(zhàn)略，但只有 35% 的組織有望實現(xiàn)數(shù)字化轉型目標。畢馬威報告稱 72% 的首席執(zhí)行官制定了積極的數(shù)字化投資策略，但麥肯錫 (McKinsey) 研究表明了一個嚴酷的現(xiàn)實：70% 的轉型失敗了。

　　諸如此類的統(tǒng)計數(shù)據(jù)提出了一個問題：首席數(shù)據(jù)官和數(shù)字化轉型領導者如何更好地識別失敗跡象并主動解決問題?

　　許多數(shù)字化轉型失敗是源于一系列脫節(jié)，其中許多是無意的。即使數(shù)字化轉型領導者避免徹底失敗，這些脫節(jié)也會延遲計劃，造成本可以避免的組織壓力，并且往往會產(chǎn)生令人印象深刻的業(yè)務價值。

　　數(shù)字化轉型失敗的首要原因是高管們未能認識到數(shù)字化舉措是自下而上的轉型，需要整個組織進行變革。員工必須了解數(shù)字化戰(zhàn)略背后的原因，并有動力參與轉型計劃。首席數(shù)據(jù)官喜歡說，“數(shù)字化轉型是一個過程”，但我相信領導者必須努力將領導轉型作為一項核心組織能力。

　　首席數(shù)據(jù)官不可能參與每一個戰(zhàn)略討論或深入研究每項計劃的細節(jié)，但有幾個高風險跡象表明數(shù)字化轉型可能注定會表現(xiàn)不佳，特別是當首席數(shù)據(jù)官增加計劃時。根據(jù)經(jīng)驗，以下五種是最常見的。

　　1. 在沒有共同愿景的情況下優(yōu)先考慮太多舉措

　　DNAMIC 首席執(zhí)行官阿圖羅·加西亞 (Arturo Garcia) 表示：“破壞數(shù)字化轉型工作的最常見方法之一是忽視明確戰(zhàn)略和明確目標的重要性。”

　　首席數(shù)據(jù)官在制定投資案例并獲得首席執(zhí)行官、高管和董事會的支持時必須傳達戰(zhàn)略和目標。盡管獲得肯定的答案具有挑戰(zhàn)性，但接下來發(fā)生的事情往往會從一開始就使數(shù)字化轉型脫節(jié)。

　　首席數(shù)據(jù)官必須促進對優(yōu)先事項的討論。太多的第一要務會給業(yè)務利益相關者帶來不切實際的期望，并給團隊領導帶來壓力。更糟糕的是，優(yōu)先計劃沒有記錄在案的共同愿景，包括客戶定義、目標價值主張和可實現(xiàn)的成功標準。

　　當調查轉型領導者及其團隊時，我們會問每個人三個問題：您的首要任務是什么，為什么它很重要，以及還有多少其他舉措您最為關注?當聽到不一致的答案或太多相互沖突的優(yōu)先事項時，脫節(jié)的風險就會增加。

　　2. 忽視設定協(xié)作和溝通原則

　　數(shù)字化轉型可以從一項計劃、明確的目標和一支專門的團隊開始。但首席數(shù)據(jù)官面臨著加速并尋找數(shù)字化轉型力量倍增的壓力。這意味著需要增加能夠規(guī)劃創(chuàng)新并產(chǎn)生變革性影響的領導者和團隊的數(shù)量。

　　AMD 首席數(shù)據(jù)官 Hasmukh Ranjan 表示：“創(chuàng)新不是孤立發(fā)生的：當組織鼓勵和培育創(chuàng)新時，創(chuàng)新就會發(fā)生，通常通過流程來實現(xiàn)非傳統(tǒng)的思維方式、工作方式，并提供在安全環(huán)境中嘗試想法的空間。”

　　我發(fā)現(xiàn)脫節(jié)如下：要求倡議領導者分享他們的路線圖、敏捷待辦事項、協(xié)作工具、利益相關者溝通和內部文檔。我尋求信息完整性、溝通一致性和易用性因素。當首席數(shù)據(jù)官們努力超越一項轉型舉措時，根本原因往往是協(xié)作和溝通原則上的差距。

　　3. 定制解決方案以滿足每個人的要求

　　許多組織在規(guī)劃和執(zhí)行數(shù)字化轉型時使用敏捷方法，并指派多學科團隊來管理發(fā)布、沖刺和積壓工作。但產(chǎn)品經(jīng)理是否正在制定市場和客戶驅動的路線圖并確定待辦事項的優(yōu)先順序?不幸的是，許多數(shù)字化轉型計劃都屈服于利益相關者通過永無休止的愿望清單和不明確的需求來主導優(yōu)先事項。

　　最近的一項研究表明，只有 50% 的企業(yè)遵循以產(chǎn)品為中心的運營模式，注重以客戶為中心并提供令人愉悅的客戶體驗。Infosys Cobalt 執(zhí)行副總裁阿南特·阿迪亞 (Anant Adya) 表示：“利用高質量數(shù)據(jù)、以負責任的風險承擔為關鍵、以產(chǎn)品為中心進行組織的公司最有可能從數(shù)字化轉型之旅中實現(xiàn)盈利增長。”

　　主題專家和內部利益相關者應該是優(yōu)先事項和要求的貢獻者，而不是決策者或積壓的獨裁者。當首席數(shù)據(jù)官錯過建立和傳達產(chǎn)品管理職責以創(chuàng)建和發(fā)展市場和客戶驅動的路線圖時，數(shù)字化轉型就會脫節(jié)。

　　4. 開發(fā)數(shù)字開拓者投資不足

　　TEKSystems在其2023 年數(shù)字化轉型狀況報告中發(fā)現(xiàn)，48% 的技術和業(yè)務決策者表示需要修改其組織人才基礎的性質，另有 34% 的人承認需要新型人才。TEKSystems 高級副總裁 Ricardo Madan 表示：“組織可能會因未能在啟動前制定目的、目標和策略，以及在規(guī)劃階段不重視 IT 和業(yè)務利益相關者的正確組合而導致其數(shù)字化轉型脫節(jié)。”

　　首席數(shù)據(jù)官投資于技能發(fā)展，人力資源部門通常提供領導力發(fā)展計劃，但這些方法通常無法解決領導數(shù)字化轉型計劃所需的知識和技能。

　　數(shù)字開拓者，包括產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、架構師、敏捷交付經(jīng)理和數(shù)據(jù)科學家，需要專門的學習計劃和輔導來建立他們處理轉型職責的信心。當轉型領導者在談判優(yōu)先事項時卡住、未能促進根據(jù)需求做出決策或在處理沖突或爆發(fā)時刻時陷入困境時，脫節(jié)就可能發(fā)生。數(shù)字化開拓者在指導員工進行轉型時面臨著許多人的挑戰(zhàn)，首席數(shù)據(jù)官應該確定教練和發(fā)展計劃來幫助他們的領導者做好準備。

　　5. 在沒有數(shù)據(jù)策略的情況下推動 KPI 和數(shù)據(jù)驅動的決策

　　構建數(shù)字產(chǎn)品、改善客戶體驗、開發(fā)未來工作以及鼓勵數(shù)據(jù)驅動的文化都是常見的數(shù)字化轉型主題。領導者應該定義新的 KPI 和OKR，幫助人們理解目標并認識到他們的工作如何為組織的轉型目標做出貢獻。

　　但也存在常見的陷阱，例如選擇錯誤的 KPI、監(jiān)控過多的指標或未解決數(shù)據(jù)質量差的問題。AspenTech 產(chǎn)品營銷高級經(jīng)理 Dwaine Plauche 表示：“糟糕的數(shù)據(jù)，或者無法實現(xiàn)價值并根據(jù)數(shù)據(jù)采取行動，肯定會導致數(shù)字化轉型項目迅速失敗。” “如果沒有可以在整個組織中擴展和使用的有用的上下文數(shù)據(jù)，數(shù)字化轉型工作可能只是成為在試點階段停滯不前的一次性項目，導致最高管理層領導人認為該技術是失敗的，或者投資是失敗的。”

　　這種脫節(jié)源于沒有明確的數(shù)據(jù)策略或數(shù)據(jù)策略與數(shù)字化轉型目標不相符。

　　當每個數(shù)字化轉型計劃都有定制的儀表板、不同的 KPI 和具有潛在數(shù)據(jù)質量問題的指標時，非技術管理人員會如何看待。它沒有講述一個有凝聚力的故事，而是讓結果可供解釋和挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)策略應包括 KPI 類型的指南、儀表板指標的標準以及提高數(shù)據(jù)質量的責任。

　　我們重點關注的五個脫節(jié)問題屬于首席數(shù)據(jù)官需要解決的問題。對于領導多項轉型計劃以實現(xiàn)多項業(yè)務戰(zhàn)略的首席數(shù)據(jù)官來說，它們非常重要。當數(shù)字化轉型從小規(guī)模開始時有效的做法必須演變成一種數(shù)字文化和轉型運營模式。正是在這種轉變中，越來越多的脫節(jié)可能會導致數(shù)字化轉型失敗。