為何巨頭們都在角逐即時(shí)零售？

　　萬物皆可外賣。

　　過去，經(jīng)過外賣平臺多年的市場教育，消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成了外賣點(diǎn)餐的生活習(xí)慣。如今通過這一載體配送的商品不再局限于盒飯，還有啤酒、鮮花、iPhone等，后者被統(tǒng)稱為非餐飲外賣，也稱之為即時(shí)零售。

　　在電商流量紅利不再，線下商超增速接連下滑的大環(huán)境中，這種能打通線下線上，并用外賣效率提供零售服務(wù)的模式受到巨頭們的追捧。美團(tuán)、餓了么、京東等紛紛加入這場爭奪戰(zhàn)，他們一方面大力擴(kuò)充供給端的商家，另一方面加大用戶補(bǔ)貼力度，似乎都要在這一賽道中開辟新的增長曲線。

　　判斷他們能否如愿之前，《電與店》嘗試帶你解讀三個(gè)問題：

　　1)即時(shí)零售到底是一個(gè)怎樣的生意業(yè)態(tài)，天花板有多高?

　　2)這一趨勢中誰會受益?行業(yè)最終的市場格局又會如何分布?

　　3)對比餐飲外賣，即時(shí)零售平臺將來該如何盈利?

　　01.

　　風(fēng)口已來

　　不要小看那些隱匿在小區(qū)一層或城中村的囤貨倉庫，它們可能藝比開設(shè)在街角的便利店還賺錢。

　　這些倉庫通�？瓷先ルs亂無章，密集的貨架上不僅擺放著飲料零食等日�？煜�品，還有兒童紙尿布、一次性床單等購買頻次較低的長尾貨源。這些貨源一般不直接銷售給線下顧客，而是通過外賣騎手配送給線上下訂單的顧客。

　　由于租金低廉、線上訂單又多，一時(shí)間“倉庫零售”比街角的便利店還賺錢。

　　閃電倉創(chuàng)業(yè)者陳維龍表示：據(jù)他所知，月凈利潤4萬元以上，一年回本的閃電倉就有很多。

　　今年4月份，其在《第八屆中國快消品創(chuàng)新大會》現(xiàn)場分享的一組數(shù)據(jù)顯示，閃電倉由于SKU多、服務(wù)半徑大、客單價(jià)高等優(yōu)勢，其整體毛利率分布在45%-55%之間，是傳統(tǒng)便利店24%的近兩倍，同時(shí)前者凈利率達(dá)到5%-10%，同樣是便利店3%的兩倍多。

　　注：數(shù)據(jù)來源新經(jīng)銷

　　為何會誕生閃電倉?閃電倉爆紅背后又透視著怎樣的暗流?

　　閃電倉其實(shí)是美團(tuán)為其即時(shí)零售業(yè)務(wù)“美團(tuán)閃購”打樣的一個(gè)流量支持項(xiàng)目，美團(tuán)閃購要做的事是將餐飲之外的零售業(yè)態(tài)，如日用百貨、果蔬生鮮、糧油副食、醫(yī)藥保健等品類外賣化。

　　但是美團(tuán)在實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)碰到許多阻礙，比如像沃爾瑪、大潤發(fā)等頭部商超已經(jīng)與京東簽訂獨(dú)家合作，再比如規(guī)模較小的夫妻店、雜貨鋪等往往因?yàn)榻?jīng)營者不懂線上運(yùn)營，或SKU太少，影響用戶的即時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)。

　　“閃電倉”是專為美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)打造的“商品倉庫”，其SKU通常是便利店的2-4倍，商品類別也從便利店主營的飲料零食等延伸到了嬰童用品、箱包等耐用品。

　　在美團(tuán)流量的扶持及自身的賺錢效應(yīng)下，閃電倉猶如一匹脫韁野馬，已經(jīng)奔馳千里。據(jù)美團(tuán)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2023年9月，閃電倉已經(jīng)落座200+城市，合作商家開倉5000多家，而2021年年末該數(shù)字僅為300家。

　　更有數(shù)字預(yù)測，2025年閃電倉營收規(guī)模將達(dá)到830億左右，年復(fù)合增長率高達(dá)58.3%，屆時(shí)占比便利店總市場規(guī)模約22%左右。

　　閃電倉之所以能夠蓬勃發(fā)展，其背后還有一股更大的洪流——即時(shí)零售，即萬物皆可外賣的近場電商。據(jù)業(yè)內(nèi)測算，2021年我國即時(shí)零售行業(yè)規(guī)模接近2600億元，將在2026年突破1萬億元。

　　本以為電商與實(shí)體零售已經(jīng)完全滿足了消費(fèi)者的需求，不料半路又殺出了“即時(shí)零售”這匹黑馬。

　　即時(shí)零售到底能不能成氣候?《電與店》從消費(fèi)者、平臺方、商戶、配送方四個(gè)角度出發(fā)，分析其背后的邏輯。

　　首先，從消費(fèi)者角度看：

　　餐飲外賣已經(jīng)培養(yǎng)起了我們的外賣消費(fèi)習(xí)慣，只要為即時(shí)零售支付的便利溢價(jià)不超過自己時(shí)間成本，這筆“用錢換時(shí)間”的交易便是劃算的。

　　其次，在平臺方看來：

　　即時(shí)零售與餐飲外賣一樣不僅可以提升平臺的用戶粘性，不斷實(shí)現(xiàn)平臺內(nèi)業(yè)務(wù)的交叉銷售，還可以創(chuàng)造新的增長曲線。

　　再次，從商家角度看：

　　即時(shí)零售拓寬了他們的服務(wù)半徑與服務(wù)顧客數(shù)量，在平臺抽傭可控的前提下無疑會增厚門店的利潤。

　　最后，從配送方角度看：

　　即時(shí)零售增加了可觀的配單量，利于騎手收入的提升與配送平臺規(guī)模的升級。

　　只要最關(guān)鍵的一環(huán)——消費(fèi)者對即時(shí)零售的需求是持續(xù)增加的，這個(gè)游戲就會越玩越大，萬億市場的出現(xiàn)不是沒有可能。

　　02.

　　誰最受益?

　　當(dāng)前，對即時(shí)零售這一新物種的推廣，最熱心的莫過于外賣平臺，如美團(tuán)與餓了么。

　　原因很簡單，即時(shí)零售最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)是“即時(shí)配送”能力，即在1小時(shí)或30分鐘之內(nèi)將商品送到顧客家里。沒有這一能力就無法滿足用戶即時(shí)性及應(yīng)急性消費(fèi)的需求。

　　外賣平臺在早前開展餐飲外賣時(shí)積累了龐大的配送資源。比如2022年上半年美團(tuán)包括眾包與專送在內(nèi)的騎手日活接近200萬，同期餓了么蜂鳥配送日活接近百萬。這些龐大的騎手團(tuán)隊(duì)會在常規(guī)配送餐飲外賣之余，高效完成即時(shí)零售訂單的配送。

　　如此以來，即時(shí)零售仿佛是為外賣平臺量身定制的業(yè)務(wù)，美團(tuán)與餓了么顯然示意識到了這一點(diǎn)。

　　今年以來，美團(tuán)在加大布局閃電倉的同時(shí)，持續(xù)拓展閃購業(yè)務(wù)的品類拓展，公司先后與聯(lián)想、雪花啤酒、玩具反斗城、華為等品牌方取得合作，夯實(shí)了3C數(shù)碼、酒水飲料、寵物同品、母嬰用品等閃購商品的供應(yīng)。

　　另一邊的餓了么也不斷將業(yè)務(wù)觸角伸向“醫(yī)藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨”等重點(diǎn)細(xì)分行業(yè)，并定制推出商家重點(diǎn)支持政策。截至5月底，在餓了么平臺所有的零售品類中，寵物用品、母嬰用品、3C數(shù)碼用品、美妝飾品、服飾鞋包等大百貨類商品是增速最高的五大品類。

　　餓了么數(shù)碼品類負(fù)責(zé)人花木還戲謔到：“外賣買‘蘋果(手機(jī))’，已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)像買‘蘋果’一樣簡單。”

　　而除了上述兩家外賣平臺外，擁有配送基建的第三方配送公司也是即時(shí)零售的有力競爭者，比如依托達(dá)達(dá)快送的京東到家。2022年京東到家GMV超過630億元，其中多達(dá)56%為商超品類，這使得京東到家成為商超類即時(shí)零售規(guī)模最大的平臺。

　　與此同時(shí)，還有盒馬鮮生、叮咚買菜、美團(tuán)買菜、每日優(yōu)鮮等一直深耕生鮮近場電商的自營玩家們，它們在原有生鮮品類的基礎(chǔ)上，增加了零食酒飲，糧油速食等延伸品類。

　　但這些自營品牌商由于重資產(chǎn)屬性及品類限制，在即時(shí)零售賽道的存在感越來越弱。

　　交銀國際統(tǒng)計(jì)顯示，2022年團(tuán)閃購與美團(tuán)買菜的合計(jì)GMV合計(jì)超過1600億元，其次為餓了么非餐為1080億元，第三是京東到家的630億元，三者占當(dāng)年我國即時(shí)零售總GMV(不包含餐飲外賣)的比例超過75%。

　　其從平臺流量扶持、品類多元開拓以及配送資源等綜合能力出發(fā)預(yù)測：到2025年，美團(tuán)系市占率40%，餓了么26%，京東到家14%。美團(tuán)閃購的市占率會較2022再提升6個(gè)百分點(diǎn)，餓了么與京東到家則基本持平。

　　陳維龍也持同樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為美團(tuán)閃購的業(yè)務(wù)還有非常大的空間可尋。其一是美團(tuán)APP上日均4500萬單餐飲外賣的平臺流量;其二是美團(tuán)超過100萬日活騎手的騎手資源;其三是美團(tuán)擁有超過百萬級別的商家基礎(chǔ)。

　　不過，即便有差距，但在不少業(yè)內(nèi)人士看來“當(dāng)前即時(shí)零售各個(gè)品類的滲透率還很低，屬于共同做大蛋糕的階段，美團(tuán)閃購、餓了么與京東到家等玩家的成長機(jī)會還很大”。

　　03.

　　盈利平衡點(diǎn)何時(shí)到來?

　　一個(gè)不可忽視的現(xiàn)實(shí)是無論是平臺模式，還是自營模式的即時(shí)零售商，它們盈利能力都比較脆弱。

　　行業(yè)摸索最早的店倉一體化模式與前置倉模式玩家，它們均未擺脫虧損泥潭。比如盒馬鮮生曾單季度虧損超過30億元，永輝超市過去兩年累計(jì)虧損超過67億元，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜也常年虧損在20億元至40億元之間。

　　有生鮮電商觀察者向《電與店》表示：“盒馬鮮生、永輝超市、叮咚買菜等之所以難以實(shí)現(xiàn)盈利，主要原因有兩點(diǎn)，其一它們經(jīng)營的品類多以生鮮為主，生鮮本身的損耗就很大;其二由于在配送上缺乏規(guī)模效應(yīng)，這些生鮮零售商的履約成本都很高。

　　但是在規(guī)模效應(yīng)的加持下，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)與餓了么的境遇就要好很多。比如美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)(餐飲外賣)自2019年經(jīng)營利潤率轉(zhuǎn)正之后，此項(xiàng)數(shù)據(jù)便從當(dāng)年的2.4%提升到2021年的6.4%(2022年之后未單獨(dú)披露)。

　　餓了么方面，今年二季度阿里巴巴財(cái)報(bào)顯示，其本地生活的經(jīng)調(diào)整EBITA(經(jīng)營損益)同比收窄30%至19.82億元，達(dá)到近年來的最好水平。

　　而對于美團(tuán)閃購、餓了么零售、京東到家等這些非餐飲即時(shí)零售業(yè)務(wù)而言，它們也不具備規(guī)模效應(yīng)，而且由于前期平臺的貨幣化率較低以持續(xù)補(bǔ)貼為主，虧損就成了意料之內(nèi)的事。

　　《電與店》從各家財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：2022年，美團(tuán)閃購、餓了么、京東到家的運(yùn)營利潤率分別為-15%、-32%、-19.3%。

　　而導(dǎo)致它們虧損的來源主要有兩部分——“較高的配送成本與用戶補(bǔ)貼費(fèi)用”。以美團(tuán)閃購為例，2022年其1P業(yè)務(wù)(平臺負(fù)責(zé)配送環(huán)節(jié))的每單配送收入為4.9元，但配送成本高達(dá)7元;此外還有2.3元每單的用戶補(bǔ)貼，最終導(dǎo)致每單1P業(yè)務(wù)凈虧損1.4元，平臺運(yùn)營虧損2.1元。

　　盡管當(dāng)前即時(shí)零售業(yè)務(wù)被巨頭們定義為“潛力業(yè)務(wù)”，他們對該業(yè)務(wù)規(guī)模成長的追求要?jiǎng)龠^對盈利的追求，但盈利卻是巨頭們遲早要面對的事。

　　在《電與店》看來，即時(shí)零售業(yè)務(wù)的盈利或許要比餐飲外賣難得多。理由有兩點(diǎn)，一方面、需求剛性并不及餐飲外賣，絕大多數(shù)即時(shí)零售在售商品電商平臺與線下實(shí)體店均可以滿足。

　　另一方面用戶規(guī)模的限制，即時(shí)零售的用戶主要是80后與90后，且從地域上來看他們大多數(shù)居住在消費(fèi)水平高的一、二線城市，三四五線的下沉市場龐大的群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)還未覆蓋。

　　需求剛性差與用戶規(guī)模小的缺陷會從消費(fèi)頻次及用戶月活上制約即時(shí)零售業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，從而增加其未來盈利的不確定性。

　　但挑戰(zhàn)的背后往往也蘊(yùn)藏著機(jī)遇，美團(tuán)、餓了么、京東到家等接下來能否培養(yǎng)起用戶對即時(shí)零售的消費(fèi)習(xí)慣從而提升下單頻次、以及通過供給端的商家擴(kuò)充與品類拓展持續(xù)提升客單價(jià)，對于新業(yè)務(wù)的盈利至關(guān)重要。

　　最后的話

　　即時(shí)零售的風(fēng)口已來，《電與店》預(yù)測美團(tuán)、餓了么、京東到家等還會展開更多對商家供給補(bǔ)充及用戶補(bǔ)貼的活動，但這場仗何時(shí)能以獲利收尾，誰都不知道�？傊�，屬于中國零售新的增長故事已經(jīng)開始了。