9.9元的咖啡 誰能玩得更久？

　　咖啡江湖的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。

　　2022年8月創(chuàng)立的庫迪咖啡，打出了“全場(chǎng)9.9元”的低價(jià)模式在全國瘋狂擴(kuò)張。庫迪的攪局，讓原本趨于平靜的咖啡市場(chǎng)，再度躁動(dòng)起來。

　　但隨著門店數(shù)量快速提升，這種燒錢補(bǔ)貼的模式難以為繼。4月以來，庫迪全面提價(jià)，目前的價(jià)格基本在10-17元之間。

　　就在此時(shí)，瑞幸以“店慶”促銷形式再推“9.9元”咖啡，據(jù)稱該店慶活動(dòng)至少會(huì)持續(xù)到明年底，讓價(jià)格戰(zhàn)大有升級(jí)之勢(shì)。瑞幸是否要全面剿殺庫迪，不得而知。但9.9元的咖啡，恐怕不是誰都能玩得起的。

　　01、價(jià)格戰(zhàn)，仍未休止

　　咖啡賽道的下沉之戰(zhàn)已經(jīng)打響。

　　隨著一二線市場(chǎng)日趨飽和，而咖啡在低線城市滲透率較低，下沉市場(chǎng)的空間更加廣闊。拼多多、華萊士的成功都證實(shí)了下沉的力量。

　　紅餐大數(shù)據(jù)顯示，截至2022年底，一二線城市咖啡門店數(shù)量占比高達(dá)76%，而三四五線城市總計(jì)僅24%。

　　亦有數(shù)據(jù)顯示，一二線城市養(yǎng)成喝咖啡飲習(xí)慣的消費(fèi)者每年消費(fèi)的杯數(shù)分別為326杯和261杯，但全國平均僅9杯/年。可以看出，低線城市的增長紅利十分明顯。

　　1991年，星巴克在北京國貿(mào)開設(shè)了國內(nèi)*家咖啡店，自那時(shí)起，咖啡這一舶來品始終定位于高端商務(wù)客戶，主打“第三空間感”，獲取產(chǎn)品之外的溢價(jià)。

　　但隨著瑞幸的崛起，自提外賣的“快咖啡”模式日漸流行，咖啡褪去高端外衣，更加大眾化。在新一輪的下沉之戰(zhàn)中，為爭(zhēng)奪三四線市場(chǎng)，新晉品牌開始短兵相接，甚至將產(chǎn)品定價(jià)打到5元以下。

　　可以說，無論任何商品，只要價(jià)格夠低，就能降低消費(fèi)者的決策門檻。

　　此外，以價(jià)格細(xì)分來看，30元區(qū)間有星巴克，20元區(qū)間有瑞幸，10元以下價(jià)格帶相對(duì)空白。因此，資本和創(chuàng)業(yè)者瞄準(zhǔn)了這塊格局尚未確定的細(xì)分市場(chǎng)。不少新品牌獲得融資，已經(jīng)擼開袖子準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

　　而且，經(jīng)過星巴克和瑞幸的市場(chǎng)教育，無論是趕時(shí)髦還是嘗鮮，小鎮(zhèn)青年對(duì)咖啡的接納程度，都有了極大提升。

　　但受制于消費(fèi)習(xí)慣和收入水平的影響，低線城市消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感，低價(jià)策略屢試不爽，價(jià)格戰(zhàn)因此經(jīng)久不息。

　　各行各業(yè)中，價(jià)格戰(zhàn)似乎已成為常態(tài)。但打得起價(jià)格戰(zhàn)，能夠在價(jià)格戰(zhàn)中保持盈利，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。否則自己掀起的價(jià)格戰(zhàn)，最終會(huì)反噬自身，落得個(gè)“搬起石頭砸自己腳”的結(jié)果。

　　如今，我們要思考的是，當(dāng)資本退潮，市場(chǎng)回歸理性，誰又能成為勝出者呢?

　　02、不同意義的9.9

　　10元以下的平價(jià)咖啡賽道戰(zhàn)火重燃。

　　但低價(jià)背后，實(shí)則是暗懷心思，打法和商業(yè)邏輯各有不同。

　　比如庫迪咖啡，其依賴加盟商輸血，以“低價(jià)+0加盟費(fèi)”在全國跑馬圈地，并聲稱門店數(shù)量已突破1000家。

　　但成立半年時(shí)間以來，庫迪目前已出現(xiàn)諸多問題。比如有加盟商抱怨9.9元不賺錢，以促銷引流的方式難以盈利，淪為尷尬的“陪跑者”。

　　事實(shí)證明，極限補(bǔ)貼難以為繼，庫迪本輪促銷活動(dòng)不足兩月就悄然結(jié)束。重壓之下，庫迪自4月起全面提價(jià)，目前的價(jià)格基本在10-17元之間。

　　而在此時(shí)，瑞幸打了一個(gè)時(shí)間差，推出了“9.9元店慶促銷”。有消息稱，該店慶活動(dòng)至少會(huì)持續(xù)到明年底，勢(shì)必將9.9元的價(jià)格戰(zhàn)堅(jiān)持到底。一升一降，恢復(fù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)的庫迪又損失了大量客流，盈利依然艱難。

　　其實(shí)，咖啡作為一種飲品，其商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯沒有改變，那就是品牌、品質(zhì)、規(guī)模、供應(yīng)鏈、經(jīng)營效能（盈利）等形成的綜合性競(jìng)爭(zhēng)力才是制勝根本。

　　只有內(nèi)功深厚，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的商業(yè)閉環(huán)后，再逐步下探到低價(jià)市場(chǎng)，才能真正獲得消費(fèi)者認(rèn)可。

　　所以，同樣是“玩9.9”，背后的意義實(shí)則不同。實(shí)現(xiàn)路徑和商業(yè)邏輯也是大不相同。

　　庫迪為代表的玩法，實(shí)質(zhì)是以低價(jià)為營銷噱頭，以燒錢補(bǔ)貼為初創(chuàng)期賺取流量，這種“賠本賺吆喝”的做法注定難以持久;

　　根本上來說，咖啡促銷是一門“以價(jià)換量”的生意，具有龐大規(guī)模才能降低邊際成本，瑞幸也好庫迪也罷，在這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中，具備完整供應(yīng)鏈、已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)，推出低價(jià)產(chǎn)品才更有底氣。

　　這有點(diǎn)類似馬斯克為特斯拉制定的“三步走戰(zhàn)略”：先打造一臺(tái)昂貴、小眾的跑車，切入高端市場(chǎng)得以立足;再打造更便宜的中等車;最后，推出更加經(jīng)濟(jì)的暢銷車型(Model 3/ Y)。

　　這樣一來，既能在消費(fèi)者心智中錨定高端高品質(zhì)的品牌形象，又能實(shí)現(xiàn)持續(xù)正向的商業(yè)循環(huán)，進(jìn)入“投資-盈利-現(xiàn)金流正循環(huán)-提升產(chǎn)品品質(zhì)”的優(yōu)質(zhì)成長階段。

　　因此，諸如已建立品牌認(rèn)知和產(chǎn)品信賴的瑞幸咖啡，以其內(nèi)在的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在薄利多銷的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)持久盈利，也就不足為奇了。

　　03、誰才有持久打價(jià)格戰(zhàn)的底氣？

　　咖啡江湖之爭(zhēng)自有其背后的邏輯。

　　一是，中國咖啡市場(chǎng)仍有巨大的待開發(fā)空間。有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2025年中國咖啡行業(yè)有望達(dá)到萬億規(guī)模，未來五年的復(fù)合增速高達(dá)27.22%。

　　二是，咖啡依然具有高毛利，通過規(guī)模降低成本，通過運(yùn)營提升效率，理論上，咖啡市場(chǎng)依然有利可圖。

　　一些平價(jià)咖啡創(chuàng)始人曾對(duì)外表示，低價(jià)咖啡的毛利仍能維持在50%~65%。挑戰(zhàn)在于如何通過提升出杯量，彌補(bǔ)租金、人工、折舊、設(shè)備折舊等等帶來的成本。

　　另一方面，我國咖啡產(chǎn)業(yè)鏈日臻完善，云南省的咖啡種植業(yè)發(fā)展迅速，乳品、小料、包裝等供應(yīng)鏈一應(yīng)俱全。低線城市的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施基本搭建完備。在這樣的大背景之下，咖飲賽道機(jī)遇頻現(xiàn)。

　　但機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前，咖啡品牌如何找準(zhǔn)自己的定位，并最終盈利才是“活下去”乃至“活得好”的關(guān)鍵。

　　借用一位快消人士的觀點(diǎn)來說，目前咖啡行業(yè)進(jìn)入紅海，整個(gè)咖啡行業(yè)呈現(xiàn)高開店率與高閉店率的“雙高”現(xiàn)象。庫迪咖啡雖然發(fā)展很快，但在議價(jià)能力和供應(yīng)鏈成本上存在不小的差距。

　　一個(gè)奇特的景象正在咖啡市場(chǎng)上演。一廂，嗜血的資本裹挾熱血的創(chuàng)業(yè)者，瘋狂涌入;另一廂，由于經(jīng)營不善，缺乏造血能力，關(guān)店倒閉的不在少數(shù)。競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的咖啡市場(chǎng)，商業(yè)模式?jīng)]有跑通的新品牌，難以避免“速生速死”的結(jié)局。

　　對(duì)加盟商而言，盈利能力正是考量品牌的重要砝碼。在門店的“量”與“質(zhì)”面前，“質(zhì)”的作用顯得尤為突出。所謂的“高質(zhì)量”門店，本質(zhì)上就是高流量、高營收的門店，這都仰仗品牌在門店遴選時(shí)的高精準(zhǔn)篩選，這是對(duì)加盟商負(fù)責(zé)，更是對(duì)自身品牌負(fù)責(zé)。

　　如何裁定加盟品牌?加盟商們可能需要多做些調(diào)研工作了。瑞幸對(duì)聯(lián)營合作伙伴不僅“扶上馬，更送一程”的方式或許值得參考。與傳統(tǒng)的加盟模式不同，瑞幸從前期的選址、宣發(fā)拉新、經(jīng)營測(cè)算，到中期數(shù)字化運(yùn)維、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)流程，再到后期的庫存管理、數(shù)據(jù)分析，都可以做到全鏈路賦能。

　　而當(dāng)前許多新咖啡品牌烈火烹油式的“加盟創(chuàng)業(yè)潮”背后，暗藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。加盟商更需要警惕，避免淪為炮灰。

　　加盟行業(yè)專家龍真做過一次調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，一家開在高線城市寫字樓的庫迪店緊挨瑞幸，但單量連瑞幸的三分之一都不到;另一家?guī)斓洗髮W(xué)店開張后單量超越幸運(yùn)咖，但瑞幸“進(jìn)場(chǎng)”后，銷量迅速被搶走三分之二，目前仍在虧損;第三家?guī)斓峡h城店雖然并無知名品牌競(jìng)爭(zhēng)，但由于當(dāng)?shù)叵�費(fèi)能力有限，生意也很慘淡。

　　真實(shí)的案例告誡加盟商，選擇靠譜的、具備綜合優(yōu)勢(shì)的品牌，是走向成功的*步。

　　商海競(jìng)爭(zhēng)，尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域，定價(jià)至關(guān)重要。定價(jià)是企業(yè)的權(quán)利，如何能在可控范圍內(nèi)做可賺錢的定價(jià)，考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合實(shí)力。

　　擁有價(jià)格主導(dǎo)權(quán)，又能科學(xué)賦能聯(lián)營方，市場(chǎng)需要這種多贏的品牌合作，構(gòu)建一套良性發(fā)展的格局。市場(chǎng)不需要以低價(jià)為噱頭，獲取短期利益的短視者。

　　咖啡賽道不排斥新品牌的加入，然而大浪淘沙，市場(chǎng)的天平終將會(huì)傾向穩(wěn)進(jìn)者。