運(yùn)行八年后，阿里中臺被徹底分拆

　　中臺分拆后，阿里的大調(diào)整就告一段落了。

　　文丨祝穎麗

　　編輯丨高洪浩

　　《晚點(diǎn) LatePost》獨(dú)家獲悉，阿里集團(tuán)近期對集團(tuán)的技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源、市場等中臺業(yè)務(wù)進(jìn)行了一輪調(diào)整分流。

　　阿里中臺分技術(shù)中臺和組織中臺。技術(shù)中臺主要是用于提升開發(fā)效率，降低開發(fā)成本;組織中臺則將各職能型業(yè)務(wù)收歸集團(tuán)。

　　在這次調(diào)整中，承擔(dān) “技術(shù)中臺” 作用的 CTO 線一分為二：

　　“數(shù)據(jù)中臺” 獨(dú)立成了子公司愛橙技術(shù)，由阿里原 CTO 吳澤明(花名：范禹)任 CEO。新公司需要自己開拓業(yè)務(wù)和市場，自負(fù)盈虧;

　　“業(yè)務(wù)中臺” 各團(tuán)隊(duì)并入了淘天集團(tuán)(即淘寶天貓商業(yè)集團(tuán))，按照具體業(yè)務(wù)如營銷、交易等，與原淘寶的技術(shù)線團(tuán)隊(duì)合并。

　　據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》了解，調(diào)整后吳澤明的管轄范圍變化不大。淘天集團(tuán)的技術(shù)線負(fù)責(zé)人余剛(花名：若海)仍向吳澤明匯報(bào)。吳同時還管轄本地生活業(yè)務(wù)技術(shù)線。

　　阿里集團(tuán)的 “組織中臺”(職能線)調(diào)整包括：

　　CCO(首席客戶官)鄭俊芳(花名：師太)所管理的客戶服務(wù)與體驗(yàn)部員工大多并入淘天集團(tuán)客戶服務(wù)中心，由原平臺與策略及運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人、副總裁王明強(qiáng)負(fù)責(zé)。多位中高層管理者(總監(jiān)級別)離職，另有部分員工被裁。

　　CPO(首席人才官)蔣芳在調(diào)整后只負(fù)責(zé)薪酬中心、組織文化部門，及盒馬、菜鳥等少數(shù)部門人力資源業(yè)務(wù)。原 CPO 線一大部分團(tuán)隊(duì)并入淘天集團(tuán)人力中心。

　　CFO(首席財(cái)務(wù)官)徐宏還在職，繼續(xù)負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)，但分拆的各業(yè)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)不再向他匯報(bào)。各業(yè)務(wù)集團(tuán)任命自己的 CFO，直接向業(yè)務(wù) CEO 匯報(bào)。比如淘菜菜負(fù)責(zé)人李博接任了淘天集團(tuán) CFO，向淘天集團(tuán) CEO 戴珊匯報(bào)。

　　CMO(首席市場官)董本洪繼續(xù)擔(dān)任阿里集團(tuán) CMO。但阿里集團(tuán)市場部大部分劃歸到阿里云集團(tuán);負(fù)責(zé)廣告投放的媒介部從上百人縮減到十余人。原市場部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部，僅保留奧運(yùn)組和戰(zhàn)略客戶組。

　　CRO(首席風(fēng)險(xiǎn)官)鄭俊芳(花名：師太)帶領(lǐng)部分員工歸入阿里云。剩余團(tuán)隊(duì)一部分留在淘天集團(tuán)、一部分將組建一家安全公司獨(dú)立運(yùn)行。

　　阿里最早在 2015 年提出了中臺的概念，它曾為各業(yè)務(wù)提供基礎(chǔ)技術(shù)和通用能力的支持。但隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)越來越多元，這套體系不再能解決所有問題。典型如盒馬鮮生這類新零售業(yè)務(wù)，因?yàn)樗�的打折方式、邏輯與淘寶天貓等電商平臺不同，調(diào)用中臺能力后還要做很多適配性改造，這會降低其交易效率。

　　拼多多、抖音電商和美團(tuán)的壯大也在時刻提醒阿里，淘寶天貓需要更獨(dú)立的決策權(quán)，其它業(yè)務(wù)也需要擁有更敏捷應(yīng)對市場變化的能力。

　　近年來，阿里開始嘗試把中臺變薄，包括改變業(yè)務(wù)中臺的功能定位、拆分組織中臺。2023 年，阿里集團(tuán)整體拆分為 “1+6+N” 后，各業(yè)務(wù)集團(tuán)有了自己的 CEO、獨(dú)立董事會，而此次集團(tuán)技術(shù)與職能中臺的下放將使得它們的建制更完整，阿里 “大中臺” 制度也終于成為了歷史。

　　上市后，技術(shù) “大中臺” 一度提升了阿里的盈利能力

　　阿里巴巴提出 “大中臺、小前臺” 的戰(zhàn)略有其歷史背景。2015 年，淘寶天貓已成為了中國最大的電商平臺——用戶數(shù)超過 4 億、GMV 近 3 萬億元。與此同時，它們的業(yè)務(wù)體系也已經(jīng)龐雜到一定程度，十幾億商品、幾百萬商家，成千上萬個類目，他們賣出一件商品需要跨越發(fā)布、交易、營銷、店鋪、支付、售后等幾十個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)也變得越來越慢。

　　2009 年，阿里曾成立過 “共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”，主要負(fù)責(zé)開發(fā)多數(shù)業(yè)務(wù)都會使用到的通用功能。彼時，線上團(tuán)購平臺間的 “百團(tuán)大戰(zhàn)” 打響，該事業(yè)部利用自己沉淀的大量用戶、交易、商品和評價相關(guān)能力，僅調(diào)用了十幾名員工，于一個半月就為阿里上線了團(tuán)購平臺 “聚劃算”。

　　阿里前中間件架構(gòu)師鐘華曾在《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》一書中回憶，2015 年中馬云帶領(lǐng)集團(tuán)高管拜訪了位于赫爾辛基的游戲公司 Supercell。這家年利潤達(dá) 15 億美元的公司，團(tuán)隊(duì)規(guī)模卻不超過 200 人。借助其對游戲開發(fā)素材、算法做了沉淀后搭建起的中臺，Supercell 在游戲開發(fā)過程中幾乎沒有管理角色介入，迭代也非�？臁＿@給了阿里高管們很大震撼。

　　2015 年底，阿里集團(tuán)正式啟動 “2018 年中臺戰(zhàn)略”，成立中臺事業(yè)群以支持淘寶天貓、菜鳥、阿里云等前臺業(yè)務(wù)，由集團(tuán) CTO 張建鋒擔(dān)任事業(yè)群總裁。

　　此后 3 年，中臺事業(yè)群相繼建立了 “數(shù)據(jù)中臺” 與 “業(yè)務(wù)中臺”，其中數(shù)據(jù)中臺對各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲、計(jì)算、產(chǎn)品化，最終形成數(shù)據(jù)能力供前臺業(yè)務(wù)快速調(diào)用，比如價格、庫存等算法模型能力，權(quán)限管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等數(shù)據(jù)安全能力;業(yè)務(wù)中臺對各個業(yè)務(wù)的核心能力進(jìn)行提煉、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用戶、交易、商品、營銷、物流等業(yè)務(wù)模塊。

　　在中臺的支持下，1998 年上線的批發(fā)網(wǎng)站 1688 在 2017 年終于擁有了營銷技術(shù)能力。速賣通的情況也很類似，2018 年從淘寶而來的王明強(qiáng)(花名：思函)就曾嘗試調(diào)用中臺的能力，改造這個技術(shù)架構(gòu)簡陋的海外產(chǎn)品。

　　2020 年，阿里巴巴董事局主席、CEO 張勇在一次內(nèi)部分享上說，在前線 “拼刺刀” 打法已經(jīng)是過去時，基于中臺的大數(shù)據(jù)體系相當(dāng)于一個信息中樞，可以 “運(yùn)籌帷幄、決勝千里”。他還提到，啟動中臺建設(shè)后的五年時間里，各業(yè)務(wù)的成本降低了好幾倍。

　　2020 年最后一季度，阿里經(jīng)營利潤超過 75 億美元，是 2014 年同期的五倍。這也是阿里經(jīng)營相對平穩(wěn)的幾年，危險(xiǎn)的競爭對手已經(jīng)浮出水面，但還沒有威脅到這個集團(tuán)的盈利能力。

　　2018 年就曾討論弱化技術(shù)中臺

　　技術(shù)中臺在早期提高了集團(tuán)的技術(shù)資源利用效率，避免了各業(yè)務(wù)重復(fù)造輪子;但隨著它要承接的需求越來越多，效率也逐漸變得低下，其相對單一的能力也開始難以匹配阿里愈發(fā)多元化的業(yè)務(wù)。

　　以業(yè)務(wù)中臺 “聚石塔” 為例，它建立的初衷是為淘寶、天貓等電商平臺提供通用能力，而天貓超市、盒馬鮮生這類新零售業(yè)務(wù)調(diào)用起來就會十分復(fù)雜。在交易方面，盒馬鮮生涉及線下信用卡支付，這套技術(shù)能力中臺也無法提供支持。同樣的問題發(fā)生在 Lazada、閑魚、菜鳥、阿里云身上。

　　2018 年阿里開始在小范圍內(nèi)討論是否改革中臺，兩年后時任 CTO 程立(花名：魯肅)組織了集團(tuán)的技術(shù)委員會以及 30 多位各業(yè)務(wù) CTO 召開會議，討論中臺的效率問題。一位參與會議的阿里業(yè)務(wù)線 CTO 告訴《晚點(diǎn) LatePost》，當(dāng)時的議題之一是 “去中臺化”，反對和支持的意見都有。一天的爭論后，大家達(dá)成了共識：中臺要變薄。

　　上述 CTO 解釋，原本業(yè)務(wù)中臺會介入業(yè)務(wù)流程，替業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)直接開發(fā)工作用的軟件。調(diào)整后，業(yè)務(wù)中臺只提供更底層的技術(shù)能力，讓各業(yè)務(wù)部門自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在這個基礎(chǔ)上開發(fā)具體的軟件。這次調(diào)整后，業(yè)務(wù)中臺的團(tuán)隊(duì)減員將近一半，數(shù)據(jù)中臺則仍保留了六七百人的規(guī)模。

　　2020 年起，越來越多創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始放棄中臺，自己組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)。比如被稱為 “特區(qū)” 業(yè)務(wù)的淘特，如果向中臺提出一個需求，至少也要排隊(duì)等一至兩個月獲得響應(yīng);而當(dāng)它自己成立產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)后，所有需求都能立即被解決。

　　在以職能業(yè)務(wù)為核心的 “組織中臺” 分拆上，阿里于 2021 年底提出了 “多元化治理” 以取代 “大中臺、小前臺” 的管理思路。其中，阿里各業(yè)務(wù) HR、公關(guān)由原本向集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，轉(zhuǎn)為向各個業(yè)務(wù)總裁匯報(bào)。人力資源部門還推出了薪酬總包制，集團(tuán)的統(tǒng)一招聘職能被下放到了各業(yè)務(wù)手上，每個業(yè)務(wù)總裁自己考慮如何分配預(yù)算、招聘多少人、招聘標(biāo)準(zhǔn)是什么。

　　這一輪分拆后，阿里各業(yè)務(wù)集團(tuán)都將爭取獨(dú)立運(yùn)作。當(dāng)阿里不再是一個共進(jìn)退的大集團(tuán)，它也不再需要中臺。