永遠(yuǎn)的奮斗者宗慶后

　　娃哈哈昨日發(fā)布訃告稱，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后因病醫(yī)治無(wú)效，于2024年2月25日10時(shí)30分逝世，享年79歲。

　　創(chuàng)業(yè)于不惑之年的宗慶后，在天王老子也幫不了忙的完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，做成“中國(guó)首富”，也啟示與鼓舞了民族消費(fèi)品牌的整體前進(jìn)。多年來(lái)，他的故事激勵(lì)無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者勇敢前行，依靠市場(chǎng)創(chuàng)造陽(yáng)光財(cái)富。

　　雖然已經(jīng)79歲了，但病倒前依然堅(jiān)持著*度工作的他，離開(kāi)得依然令人意外且突然。

　　“我干吧”

　　茨威格在其名作《人類群星閃耀時(shí)》中有一句流傳甚廣的話：“一個(gè)人生命中*的幸運(yùn)，莫過(guò)于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己的使命。”這句話用來(lái)形容宗慶后極為合適，他在42歲那年發(fā)現(xiàn)了自己的“使命”：承包了娃哈哈集團(tuán)的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。那是1987年，宗慶后就在那家經(jīng)銷部上班，單位共有三名員工，另外兩人均是退休女教師。經(jīng)銷部的業(yè)務(wù)是向上城區(qū)的小學(xué)批發(fā)文具、紙張、笤帚、掃把和飲料。由于前任經(jīng)營(yíng)不善，經(jīng)銷部連年虧損，到承包時(shí)，賬上只剩下4萬(wàn)元存款，貸款則高達(dá)14萬(wàn)元。文教局要求承包人當(dāng)年上交4萬(wàn)元利潤(rùn)，同時(shí)每年返還1萬(wàn)元“政府投資”(即存款)，4年還清。文教局找了幾名承包候選人，并組織了一次招標(biāo)會(huì)，不過(guò)會(huì)上沒(méi)人吭聲，個(gè)個(gè)唯恐避之不及。“我干吧，不過(guò)當(dāng)年創(chuàng)利4萬(wàn)元好像少了點(diǎn)，我可以保證上交10萬(wàn)元。”宗慶后發(fā)言了。這個(gè)表態(tài)讓主管領(lǐng)導(dǎo)大喜過(guò)望，但其他人卻滿腹狐疑：宗慶后真能吹牛!宗慶后覺(jué)得自己不是在吹牛。他從1978年進(jìn)入校辦企業(yè)，干過(guò)操作工，當(dāng)過(guò)供銷員，開(kāi)過(guò)“廠中廠”，還到外地成功簽過(guò)單，討過(guò)債。最近幾年他主要跑學(xué)校，每天蹬三輪送貨，跟客戶很熟，對(duì)市場(chǎng)敏感。他覺(jué)得，這個(gè)承包人只有他干得了。除了干得了之外，宗慶后還覺(jué)得自己必須干——這是他擺脫以往命運(yùn)的*機(jī)會(huì)。宗慶后1945年出生于江蘇徐州，父親曾是南京政府的一名小職員，這樣的出身為他帶來(lái)了厄運(yùn)。中考時(shí)，他因“家庭成分”不好而無(wú)法報(bào)考師范學(xué)校，那是他當(dāng)時(shí)*的愿望。此后他便輟學(xué)了，開(kāi)始在杭州的大街小巷討生活，主要賣爆炒米和煮紅薯。1963年，宗慶后參加“上山下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)，先去了被稱為“舟山西伯利亞”的馬目農(nóng)場(chǎng)，做挖溝修壩、拉土堆石的活計(jì)，一年后又去了紹興茶場(chǎng)，做種茶、插秧、割稻、造地、養(yǎng)豬、殺豬的活計(jì)。他在這兩個(gè)農(nóng)場(chǎng)干了15年，酬勞加起來(lái)只有大約5000元。

　　1978年，他在母親的安排下返回杭州市，進(jìn)入上城區(qū)校辦企業(yè);1980年，他與比自己小4歲的知青施幼珍結(jié)婚，并于1982年生下女兒宗馥莉。多年來(lái)，宗慶后一直想出人頭地，一直想做點(diǎn)事情，卻一直沒(méi)有什么機(jī)會(huì)。他不怕吃苦，在馬目農(nóng)場(chǎng)時(shí)，他經(jīng)常晚上跑出去偷偷干活，但他害怕被一種身份或一位領(lǐng)導(dǎo)左右命運(yùn)，永遠(yuǎn)過(guò)那種匍匐在地的日子。所以，當(dāng)文教局宣布承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部時(shí)，他毫不猶豫地沖了上去。

　　初露崢嶸

　　1987年5月1日，宗慶后擁有了自己說(shuō)了算的“企業(yè)”，他與文教局約定：*年上交利潤(rùn)10萬(wàn)元，第二年20萬(wàn)元，第三年30萬(wàn)元。文教局劃給宗慶后一塊辦公場(chǎng)所，是清泰街160號(hào)一個(gè)50平米的舊房子，這里是娃哈哈的起點(diǎn)，也是娃哈哈日后的總部所在地。要上交那么多利潤(rùn)，靠以前的項(xiàng)目肯定不行——一塊橡皮2分錢，一個(gè)作業(yè)本6分錢，單品只有幾厘錢利潤(rùn)，經(jīng)銷部必須上馬新項(xiàng)目。快到夏天時(shí)，宗慶后啟動(dòng)了利潤(rùn)頗豐的冰棒項(xiàng)目，供應(yīng)商是創(chuàng)立于1840年的“中華老字號(hào)”企業(yè)——湖州震遠(yuǎn)同食品廠。

　　生意非常紅火，就是特別累人：供應(yīng)商送來(lái)貨以后，宗慶后和另外兩名女同事要以最快的速度把貨轉(zhuǎn)移到冷庫(kù);客戶要貨時(shí)，他們又要以最快的速度把貨從冷庫(kù)里取出，裝到保溫箱，然后蹬三輪送過(guò)去。冰棒之外，他們還經(jīng)營(yíng)汽水，而搬運(yùn)汽水箱更累人。當(dāng)時(shí)宗慶后把兩名女同事當(dāng)男人用，把自己則當(dāng)牲口用。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，宗慶后在幾個(gè)月后進(jìn)行了一次招聘，將人員規(guī)模擴(kuò)大到22人。冰棒項(xiàng)目的成功為經(jīng)銷部打響了名頭，不久之后，一家保健品公司便找上門來(lái)。那家公司叫“中國(guó)保靈”，成立于兩年前，產(chǎn)品是“中國(guó)花粉口服液”，一部分目標(biāo)客戶是學(xué)生。中國(guó)保靈希望經(jīng)銷部能成為他們?cè)诤贾莸拇�理商，因�(yàn)榻?jīng)銷部的主要客戶是學(xué)校。宗慶后考察了一下產(chǎn)品，認(rèn)為其對(duì)增強(qiáng)學(xué)生體質(zhì)確實(shí)有幫助，便答應(yīng)合作，不過(guò)，他要求把產(chǎn)品價(jià)格降下來(lái)。后來(lái)，中國(guó)保靈向他專門供應(yīng)簡(jiǎn)裝產(chǎn)品。合作非常成功，口服液很快就賣脫銷了：那是一個(gè)保健品席卷神州的時(shí)代，而家長(zhǎng)又將孩子視為“小皇帝”。為了解決產(chǎn)能問(wèn)題，宗慶后向中國(guó)保靈提議自建生產(chǎn)線，為后者進(jìn)行代加工。中國(guó)保靈當(dāng)時(shí)沒(méi)有擴(kuò)充生產(chǎn)線的計(jì)劃，便答應(yīng)了宗慶后。7月4日，宗慶后擁有了自己的*家生產(chǎn)企業(yè)——杭州保靈兒童營(yíng)養(yǎng)食品廠;11月底，食品廠就建成了一個(gè)超過(guò)300平米的灌裝車間，日產(chǎn)口服液1萬(wàn)盒。創(chuàng)業(yè)一周年時(shí)，宗慶后拿出了一份漂亮成績(jī)單，華商韜略(微信公眾號(hào)：hstl8888)查閱的數(shù)據(jù)顯示：全年銷售總額436萬(wàn)元，上繳利潤(rùn)22.2萬(wàn)元，凈資產(chǎn)800萬(wàn)元，旗下公司3家，員工130人。宗慶后超額兌現(xiàn)了自己的承諾，而且有了更上一層樓的資本。

　　走自己的路

　　規(guī)模擴(kuò)大之后，問(wèn)題也跟著來(lái)了，要養(yǎng)活一個(gè)130人的企業(yè)需要有足夠的利潤(rùn)，可是代加工業(yè)務(wù)并沒(méi)有那么高的利潤(rùn)。此外，當(dāng)時(shí)還有一件麻煩事：媒體盛傳花粉含有激素，會(huì)刺激學(xué)生早熟。宗慶后擔(dān)心，一旦這種傳言被證實(shí)，他的整個(gè)代工廠都將倒閉。起初，他要求中國(guó)保靈趕快開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不料被拒絕了。無(wú)奈之下，他只好決定開(kāi)發(fā)自己的保健品。要做新產(chǎn)品，生產(chǎn)和技術(shù)都沒(méi)有問(wèn)題，就是缺一個(gè)配方。而要開(kāi)發(fā)配方，首先要搞清楚目標(biāo)消費(fèi)者是誰(shuí)。宗慶后委托某機(jī)構(gòu)做了一番市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市面上共有38種營(yíng)養(yǎng)液，目標(biāo)消費(fèi)者主要是成人，還沒(méi)有一款產(chǎn)品是專門針對(duì)兒童的。并且根據(jù)他們對(duì)3006名小學(xué)生的調(diào)查，44.4%的學(xué)生都有營(yíng)養(yǎng)不良問(wèn)題，不同程度地缺鈣、鋅、鐵等微量元素。宗慶后的女兒宗馥莉甚至也輕度厭食。宗慶后覺(jué)得這是一片大市場(chǎng)，便決定專門開(kāi)發(fā)兒童口服液。配方研發(fā)人是朱壽民，此人是浙江醫(yī)科大學(xué)醫(yī)學(xué)營(yíng)養(yǎng)系的教授，專門研究?jī)和�偏食、挑食、厭食和營(yíng)養(yǎng)不良問(wèn)題，是該領(lǐng)域的權(quán)威。起初朱教授不愿意來(lái)，因?yàn)樽趹c后的企業(yè)又小又土，看上去不像能成大事的樣子。這時(shí)候，宗慶后發(fā)揚(yáng)起“三顧茅廬”的精神，一次又一次地登門拜訪，并承諾提供5萬(wàn)元開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，最終，他感動(dòng)了朱教授。朱教授結(jié)合中醫(yī)學(xué)及現(xiàn)代營(yíng)養(yǎng)學(xué)理論，應(yīng)用桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝等原料，開(kāi)發(fā)出一款*配方。宗慶后采納了這個(gè)配方，不過(guò)，他沒(méi)有用朱教授的理論描述該配方，而是采用了當(dāng)時(shí)*的“微量元素”理論，標(biāo)明其中鈣、鋅、鐵的含量各是多少。

　　配方有了，接下來(lái)就是生產(chǎn)，最懂生產(chǎn)的人是從中國(guó)保靈“借”來(lái)的孫建榮。生產(chǎn)中最關(guān)鍵的一環(huán)是營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)的提取，而這一環(huán)又分三個(gè)步驟：煎煮—沉淀—過(guò)濾。過(guò)濾環(huán)節(jié)要求所有成分都能溶于水，孫建榮一開(kāi)始想用乙醇做提取液，但這個(gè)想法遭到了朱教授反對(duì)，反對(duì)理由是“乙醇?xì)埩艨赡軙?huì)對(duì)兒童成長(zhǎng)不利”。對(duì)于宗慶后而言，如果選擇孫建榮的辦法，則省時(shí)省力省成本，如果不采用，則要繼續(xù)研究，而宗慶后決定繼續(xù)研究。后來(lái)孫建榮研發(fā)出蛋清凝聚法，用加熱蛋清的辦法吸附不溶于水的原料殘?jiān)�，整個(gè)生產(chǎn)流程終于被搭建了起來(lái)。就在宗慶后研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，中國(guó)保靈卻出大麻煩，其花粉口服液因一系列市場(chǎng)流言而滯銷。危急關(guān)頭，中國(guó)保靈不是去推出自己的新產(chǎn)品，而是要求宗慶后停止自主開(kāi)發(fā)，這導(dǎo)致雙方合作破裂。這件事斷了宗慶后的退路，此后，他只能扯起自己的大旗，硬著頭皮往前沖。為了打響品牌，宗慶后在《杭州日?qǐng)?bào)》上策劃了一個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)髅?rdquo;廣告，精心展示了新產(chǎn)品賣點(diǎn)，并給出了很豐厚的征名獎(jiǎng)金。廣告效果很成功，回饋熱烈，最后，他們從若干名字中選擇了“娃哈哈”。

　　“娃哈哈”出自一首流行兒歌，歌中唱道：我們的祖國(guó)是花園，花園里花朵真鮮艷，和暖的陽(yáng)光照耀著我們，每個(gè)人臉上都笑開(kāi)顏，娃哈哈娃哈哈，每個(gè)人臉上都笑開(kāi)顏……

　　奔跑吧，娃哈哈

　　有了品牌后，宗慶后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上奔跑起來(lái)。*個(gè)市場(chǎng)當(dāng)然是杭州。依靠之前建立的校園網(wǎng)絡(luò)，再加上“有獎(jiǎng)?wù)髅?rdquo;搞起的火熱氣氛，娃哈哈在產(chǎn)品還沒(méi)出來(lái)時(shí)就已未銷先火，產(chǎn)品一出廠更是被搶購(gòu)一空。為了給市場(chǎng)再添一把火，宗慶后決定到受眾更廣的電視上打廣告。當(dāng)時(shí)廣告費(fèi)是21萬(wàn)元，而娃哈哈的流動(dòng)資金只有10萬(wàn)元，一番權(quán)衡之后，宗慶后決定投，他定的廣告語(yǔ)是：“喝了娃哈哈，吃飯就是香！”這個(gè)方案成了，市場(chǎng)反響非常強(qiáng)烈，銷量當(dāng)月突破15萬(wàn)盒，一個(gè)月后則更突破20萬(wàn)盒。這之后，宗慶后又推出了“實(shí)證廣告”，在報(bào)紙上大幅刊登由營(yíng)養(yǎng)學(xué)專家撰寫的科普文章，闡述娃哈哈口服液不會(huì)造成“性早熟”。所請(qǐng)專家甚至包括營(yíng)養(yǎng)學(xué)領(lǐng)域的權(quán)威、陳云的夫人于若木女士，于女士稱贊娃哈哈是“九十年代*春，首都兒童收到的珍貴禮物”。此番營(yíng)銷攻勢(shì)之下，娃哈哈短短幾個(gè)月就獲得了488萬(wàn)元銷售額，上繳了210萬(wàn)元利稅。拿下杭州后，宗慶后又在浙江省其他地區(qū)進(jìn)行布局，效果同樣明顯。具體流程是這樣的：先在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙、電臺(tái)和電視臺(tái)上轟炸廣告，與此同時(shí)，將當(dāng)?shù)靥蔷乒�司變成代理商，之后做一番造�?shì)活動(dòng)，最后全線鋪貨。拿下一個(gè)地區(qū)通常只需要兩個(gè)月，兩個(gè)月后則轉(zhuǎn)戰(zhàn)新市場(chǎng)。浙江之后，宗慶后又瞄上了上海市場(chǎng)，他選定的媒體是上海電視臺(tái)、《解放日?qǐng)?bào)》、《文匯報(bào)》和《新民晚報(bào)》。豈料，對(duì)方要了一個(gè)天價(jià)投放費(fèi)，幾乎等于娃哈哈的全部家當(dāng)。盡管如此，宗慶后還是決定投!他賭贏了，僅一個(gè)月時(shí)間，娃哈哈在上海就銷了超過(guò)20萬(wàn)盒，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入100萬(wàn)元。在華東站穩(wěn)腳跟后，宗慶后又帶隊(duì)挺進(jìn)華北，發(fā)起“平津戰(zhàn)役”。在進(jìn)攻策略上，他選擇先拿下天津，然后攜勢(shì)入主北京。在天津市場(chǎng)，娃哈哈的營(yíng)銷力度比之前更猛，投放媒體又增加了車站站牌。這種立體式的閃電戰(zhàn)把天津人“轟”暈了，人們幾乎在一夕之間就知道了“娃哈哈”，但不了解更多細(xì)節(jié)。這時(shí)，宗慶后又以“新聞當(dāng)事人”的身份召開(kāi)記者會(huì)，向媒體大爆猛料。只要是媒體想知道的，他一般都會(huì)講，而且，他懂得如何把自己塑造成一個(gè)公眾喜愛(ài)的“大將軍”。

　　這之后，宗慶后又以同樣的手法攻克了北京市場(chǎng)，不過(guò)這一次的媒體中多了一個(gè)國(guó)家級(jí)媒體——中央電視臺(tái)。“平津戰(zhàn)役”發(fā)生于1990年，娃哈哈當(dāng)年?duì)I收超過(guò)9800萬(wàn)元。

　　“偷襲”太陽(yáng)神

　　前面幾場(chǎng)戰(zhàn)役，宗慶后都是采取“高舉高打”策略，但進(jìn)軍廣州時(shí)，他卻選擇了“偷襲”。之所以如此，是因?yàn)槟抢镉幸粋�(gè)巨無(wú)霸一樣的對(duì)手——太陽(yáng)神。太陽(yáng)神是一家廣州本土企業(yè)，1990年的年?duì)I收為2.4億元，也生產(chǎn)兒童口服液。要挑戰(zhàn)這樣一個(gè)對(duì)手，硬碰硬地沖上去是不明智的，*的辦法是悄悄進(jìn)軍，然后一戰(zhàn)定乾坤。

　　大戰(zhàn)的*步是儲(chǔ)備人才。1991年春天，宗慶后密集招聘營(yíng)銷人才，尤其喜歡招廣東人。他親自擔(dān)任面試主考，還經(jīng)常問(wèn)應(yīng)聘者：你有什么辦法讓我們?cè)趶V東市場(chǎng)上打敗太陽(yáng)神？一位廣東小伙子告訴宗慶后，廣東人很特殊，非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念，所以，做廣東市場(chǎng)一定要入鄉(xiāng)隨俗，重新包裝娃哈哈的產(chǎn)品，而且要請(qǐng)廣東專家來(lái)做廣告。宗慶后采納了這個(gè)意見(jiàn)，快到6月時(shí)，他帶著幾名新招的“特種兵”南下廣州。臨行前，他對(duì)眾人說(shuō)：你們的考核就是——拿下廣州！到了廣州后，他們邀請(qǐng)中華醫(yī)學(xué)會(huì)廣東分會(huì)、廣東優(yōu)生優(yōu)育協(xié)會(huì)、廣東省中醫(yī)學(xué)研究所、廣東省藥物研究所等四家機(jī)構(gòu)的專家召開(kāi)座談會(huì)，同時(shí)請(qǐng)來(lái)主流媒體做報(bào)道。隨后幾天，他們將娃哈哈的廣告以及上述專家的正面文章，發(fā)布到《南方日?qǐng)?bào)》、《羊城晚報(bào)》、《廣州日?qǐng)?bào)》、廣東電臺(tái)和廣東電視臺(tái)等媒體。不久，則又邀請(qǐng)消費(fèi)者做用戶見(jiàn)面會(huì)。這之前，宗慶后已調(diào)派下屬悄悄運(yùn)貨到廣州，并存放于秘密倉(cāng)庫(kù)。這樣，產(chǎn)品在廣告播出后可被立刻投放市場(chǎng)。銷售結(jié)果令人振奮，當(dāng)月銷量超過(guò)70萬(wàn)盒，第二個(gè)月更超過(guò)100萬(wàn)盒。為了防止太陽(yáng)神反攻，宗慶后事先還將那一時(shí)期廣州各大媒體的黃金版面和時(shí)段包圓兒了，花了80多萬(wàn)元廣告費(fèi)，一舉奠定了娃哈哈在廣州的地位。

　　后來(lái)，娃哈哈在廣州市場(chǎng)因流言遭遇了一些波折，但大局再未改變。不過(guò)，宗慶后這時(shí)卻生出了新的麻煩，由于銷量太猛，娃哈哈的產(chǎn)能不夠了。當(dāng)時(shí)，娃哈哈總部門外排滿了前來(lái)提貨的車隊(duì)，有時(shí)甚至需要警察來(lái)維持秩序，有一些人還倒賣起了提貨的批條。市場(chǎng)很饑渴，如果不能予以快速滿足，那么以前打下的江山將得而復(fù)失。

　　“我不是來(lái)救你們的”

　　對(duì)于宗慶后而言，臨時(shí)自建廠房不是一個(gè)可行之策，因?yàn)楣馐菍徟��?xiàng)目就會(huì)曠日持久。*的辦法是去兼并一家經(jīng)營(yíng)不善的同類大廠，然后對(duì)其進(jìn)行“娃哈哈式”改造。這個(gè)思路不錯(cuò)，但卻需要市政府的支持。當(dāng)時(shí)市政府非�？粗赝薰�哈：這是一個(gè)納稅大戶，而且非常陽(yáng)光。為了支持娃哈哈，市里專門派市委秘書長(zhǎng)和市委辦公廳主任等到娃哈哈總部考察，并與宗慶后商量對(duì)策。一番商量之下，大家覺(jué)得讓娃哈哈兼并杭州罐頭廠是一個(gè)比較可行的方案。杭州罐頭廠(杭罐)是一家擁有2200名員工的大國(guó)企，曾經(jīng)是“全國(guó)十大罐頭廠”之一，業(yè)務(wù)以外銷為主。1989年之后，由于西方制裁中國(guó)，杭罐失去了訂單，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓，負(fù)債則快速攀升。到1991年年初，其積壓產(chǎn)品已達(dá)1700萬(wàn)元，總負(fù)債更超過(guò)6700萬(wàn)元。市政府急于脫手杭罐，娃哈哈則急于兼并杭罐，雙方一拍即合。市政府給出的并購(gòu)條件是：娃哈哈以現(xiàn)金8411萬(wàn)元整體并購(gòu)杭罐資產(chǎn)，同時(shí)接收原企業(yè)的500名合同工。“不用只是500名，原來(lái)的2200名員工我都要了！此外，我承諾在半年內(nèi)扭虧為盈，絕不拖欠貸款銀行。”繼承包經(jīng)銷部之后，宗慶后再一次讓市領(lǐng)導(dǎo)大跌眼鏡。

　　宗慶后的這個(gè)決定做的其實(shí)挺艱難的，因?yàn)橥薰�哈人大都不同�?mdash;—那么大一家虧損企業(yè)，幾千萬(wàn)的債務(wù)，咱辛辛苦苦創(chuàng)下這份家業(yè)，干嘛便宜他們呀!然而，更感到委屈的是杭罐的員工，他們覺(jué)得娃哈哈是校辦企業(yè)經(jīng)銷部出身，沒(méi)有資格兼并杭罐。在市政府發(fā)布消息的當(dāng)天，杭罐人甚至鬧起來(lái)了，在會(huì)場(chǎng)上交頭接耳，一邊哭一邊罵。

　　不久，他們又發(fā)起了更大規(guī)模的抵制行動(dòng)：有人在廠房的圍墻上刷滿了“誓與企業(yè)共存亡”的標(biāo)語(yǔ);有人將揭露“黑幕”的大字報(bào)，張貼得到處都是;還有人組織“護(hù)廠隊(duì)”和“生產(chǎn)自救委員會(huì)”。總之，杭罐人看上去要和宗慶后這位“入侵者”拼了。危局之下，市政府也拿不出辦法，怎么勸都不聽(tīng)，最后只好安排宗慶后出席全體員工大會(huì)，希望借助直接溝通化解杭罐員工的怨氣。“我今天來(lái)這里，不是來(lái)救你們的！”這是宗慶后發(fā)言后的*句話，一句話就把全體員工震住了。隨后他補(bǔ)充道：“沒(méi)有人能夠救杭罐廠，除了你們自己，2000多名杭罐人。命運(yùn)掌握在你們自己手中，請(qǐng)做對(duì)你們*的一個(gè)選擇。”三句話之后，杭罐人開(kāi)始靜靜傾聽(tīng)這位新老板的發(fā)言，并希望從中看到脫困之道。宗慶后向全體員工分析了杭罐的問(wèn)題、娃哈哈的發(fā)展，以及娃哈哈亟需擴(kuò)充產(chǎn)能的現(xiàn)實(shí)，并讓那些有能力并愿意好好干的人從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。最后，他承諾先給全體員工發(fā)三個(gè)月的獎(jiǎng)金，同時(shí)不撤換現(xiàn)有的干部，但三個(gè)月后全憑業(yè)績(jī)說(shuō)話。一場(chǎng)大會(huì)，千人歸心。這之后，宗慶后帶領(lǐng)“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生產(chǎn)線，三個(gè)月后，“杭罐廠”就扭虧為盈。

　　后來(lái)宗慶后又拿掉了持續(xù)虧損的罐頭生產(chǎn)線，另外開(kāi)除了41名不合格的干部以及60名主動(dòng)請(qǐng)辭的員工。此后，全廠的工作氣氛煥然一新，“杭罐廠”徹底融入了娃哈哈。

　　“銷地產(chǎn)”模式

　　兒童口服液是娃哈哈的*個(gè)產(chǎn)品，后來(lái)它又開(kāi)發(fā)了果奶、八寶粥、銀耳燕窩、純凈水、可樂(lè)等產(chǎn)品。這些新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，對(duì)物流能力提出了巨大挑戰(zhàn)，如果不改變僅由杭州一地生產(chǎn)的局面，娃哈哈和杭州市都將面臨難以承受的物流壓力，而成本也將高的嚇人。嚴(yán)峻的形勢(shì)推動(dòng)著宗慶后必須去其他地區(qū)建廠，而一位專家也告訴他每500公里建一座工廠最合適。*座外地工廠設(shè)在了重慶。之所以選在重慶，是因?yàn)樽趹c后對(duì)重慶有一種特殊的感情——他的曾祖父曾在重慶做過(guò)二品武官，他的祖母則是重慶萬(wàn)縣人。1994年，當(dāng)國(guó)家啟動(dòng)三峽水利工程，要淹沒(méi)重慶部分地區(qū)時(shí)，宗慶后就決心要為重慶人做點(diǎn)什么。8月底，宗慶后隨浙江代表團(tuán)訪問(wèn)對(duì)口支援地區(qū)——重慶涪陵，并很快做出了建廠方案。該方案仍效仿兼并杭罐廠的模式，不過(guò)在股權(quán)比例上，安排當(dāng)?shù)卣�府和娃哈哈集團(tuán)各占50%，其中，當(dāng)?shù)卣�府�?ldquo;移民經(jīng)費(fèi)”向合資公司注資，娃哈哈則主要出設(shè)備和流動(dòng)資金。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)方案比兼并杭罐廠的方案要穩(wěn)妥，風(fēng)險(xiǎn)不太大。可是，它仍遭到了娃哈哈中級(jí)管理者的一致反對(duì)。這些反對(duì)者分屬質(zhì)量、采購(gòu)、能源、銷售等部門，共22人，本來(lái)是宗慶后請(qǐng)來(lái)支持項(xiàng)目的。他們反對(duì)的理由涵蓋方方面面，包括地理、氣候、交通、原料，以及待兼并工廠的種種問(wèn)題。在22：1的對(duì)決中，宗慶后動(dòng)用了自己的“終審權(quán)”，他說(shuō)，“涪陵，我是一定要來(lái)的。”10月下旬，娃哈哈涪陵分公司正式成立，宗慶后向當(dāng)?shù)卣�府立�?strong>“軍令狀”，4年內(nèi)將凈利潤(rùn)做到7560萬(wàn)元，凈資產(chǎn)做到1.56億元，否則，娃哈哈集團(tuán)補(bǔ)償“不足部分”的70%。12月底，宗慶后帶著十幾名干將再赴重慶，準(zhǔn)備把涪陵分公司做成對(duì)外拓展的標(biāo)桿，他們很快就達(dá)到了目標(biāo)。華商韜略(微信公眾號(hào)：hstl8888)查閱的數(shù)據(jù)顯示：第二年，涪陵分公司的年?duì)I收達(dá)到5678萬(wàn)元，其中凈利潤(rùn)403萬(wàn)元，躋身“重慶50強(qiáng)”。涪陵之后，宗慶后又帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在四川廣元、湖北宜昌、湖南長(zhǎng)沙、河南新鄉(xiāng)、河北高碑店、甘肅天水、遼寧沈陽(yáng)、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、廣西桂林和廣東深圳等地建立起分公司，將娃哈哈做成了一家真正的全國(guó)性企業(yè)。

　　“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂(lè)什么！”

　　如果說(shuō)“銷地產(chǎn)”解決的是物流問(wèn)題，那么“聯(lián)銷體”解決的就是資金流問(wèn)題。

　　1994年以前，娃哈哈通過(guò)傳統(tǒng)的“賒銷”模式發(fā)展經(jīng)銷商，先發(fā)貨后付款。這種模式下，娃哈哈對(duì)于經(jīng)銷商沒(méi)有什么控制力，還要天天求爺爺告奶奶地討債，尤其是對(duì)于一些大戶。彼時(shí)，討債已經(jīng)成了娃哈哈團(tuán)隊(duì)的日常工作，而且越來(lái)越棘手。宗慶后調(diào)集市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和辦公室成立了一個(gè)特別小組，天天統(tǒng)計(jì)回款，今天是多少，明天是多少，哪些經(jīng)銷商回款較好，哪些又是拖欠大戶。遇到情況嚴(yán)重的，他就抄起電話打給相關(guān)負(fù)責(zé)人，大喊：“資金為什么回不來(lái)?到底怎么回事?”華商韜略(微信公眾號(hào)：hstl8888)查閱的資料顯示，當(dāng)時(shí)每個(gè)月的應(yīng)收賬款超過(guò)3000萬(wàn)元，最嚴(yán)重時(shí)，被拖欠的貨款超過(guò)1億元。有的時(shí)候，一個(gè)經(jīng)銷商明明已經(jīng)賒欠了100萬(wàn)元，卻還要娃哈哈再發(fā)100萬(wàn)的新貨。除了賒賬之外，經(jīng)銷商的很多行為也侵害了娃哈哈的整體利益，有的經(jīng)銷商在自己授權(quán)區(qū)域之外出貨，有的隨意調(diào)整價(jià)格——好賣時(shí)就抬價(jià)，不好賣時(shí)就降價(jià)，有的還經(jīng)銷娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品……到1993年年底，宗慶后覺(jué)得不能再這樣下去了，他需要一個(gè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)支撐娃哈哈的擴(kuò)張，更需要一個(gè)守規(guī)矩的經(jīng)銷體系來(lái)維護(hù)娃哈哈的品牌。所以，他決定對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商體系進(jìn)行徹底改革。改革方案是這樣的：特約一級(jí)經(jīng)銷商要提前向娃哈哈支付“保證金”，一律先結(jié)賬后發(fā)貨，保證金和返利將于銷售結(jié)束時(shí)一并給付，而在此期間，保證金是有利息的，且高于銀行存款。宗慶后覺(jué)得這個(gè)方案非常*，兼顧了娃哈哈和經(jīng)銷商的利益，誰(shuí)都不吃虧。然而，當(dāng)他把方案提出來(lái)時(shí)，娃哈哈銷售團(tuán)隊(duì)和各地經(jīng)銷商都炸鍋了。內(nèi)部人反對(duì)的理由是：其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有這么搞的，如果硬來(lái)，經(jīng)銷商不聽(tīng)你的怎么辦，你不發(fā)貨了？你不發(fā)貨市場(chǎng)就沒(méi)了，工人就得停工，人家又不是沒(méi)有選擇！當(dāng)然你可以硬挺，但能挺多久呢？經(jīng)銷商則沒(méi)有講那么多道理，他們就仨字——憑什么？宗慶后的回答是：憑娃哈哈的產(chǎn)品好銷，憑保證金的利息更高，憑做生意要看長(zhǎng)遠(yuǎn)、講信用!

　　別的話他也不想多講，他只知道他只要讓產(chǎn)品好銷，讓那些守規(guī)矩的經(jīng)銷商賺到錢，其余的反對(duì)者就會(huì)像當(dāng)初杭罐廠的那些反對(duì)者一樣，都是“紙老虎”。1994年春，宗慶后在一片反對(duì)聲中推行起了新制度，他將新制度命名為“聯(lián)銷體”。聯(lián)銷體成功了，其成功邏輯是，娃哈哈獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，因而能投入更多資金進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和工廠擴(kuò)張，從而促進(jìn)了產(chǎn)品銷售，而產(chǎn)品旺銷又刺激更多經(jīng)銷商加入聯(lián)銷體，最終織起了一張覆蓋全國(guó)的終端網(wǎng)絡(luò)。后來(lái)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)反對(duì)宗慶后開(kāi)發(fā)“非�？蓸�(lè)”時(shí)，他中氣十足地說(shuō)：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂(lè)什么!”

　　如今，依靠“銷地產(chǎn)”和“聯(lián)銷體”模式，娃哈哈已經(jīng)發(fā)展為中國(guó)*的飲料生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量位居世界第五。此外，娃哈哈在銀行沒(méi)有一分錢貸款，相反還存著幾十億元。宗慶后經(jīng)常自豪地說(shuō)：銀行是存錢的地方，不是借錢的地方。

　　“達(dá)娃之爭(zhēng)”

　　通過(guò)銷地產(chǎn)和聯(lián)銷體，娃哈哈飛快成長(zhǎng)起來(lái)，宗慶后也成了舉足輕重的商業(yè)英雄。誰(shuí)也沒(méi)有想到，這樣一位商業(yè)英雄會(huì)因?yàn)榕c國(guó)際巨頭的一次聯(lián)姻，差點(diǎn)敗走麥城。1996年2月，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能、香港百富勤成立了一家合資公司，其中，娃哈哈持股49%，達(dá)能持股35.7%，其余股份歸屬香港投行百富勤。

　　彼時(shí)，這起合資案被看成是一樁美好的“跨國(guó)婚姻”：達(dá)能是一家位列“世界500強(qiáng)”的跨國(guó)食品巨頭，娃哈哈則是一家蒸蒸日上的中國(guó)飲料巨頭。媒體相信，達(dá)能將為合資的娃哈哈帶來(lái)其所需要的資金、技術(shù)和人才，而娃哈哈將為達(dá)能提供廣闊的市場(chǎng)。然后，后來(lái)的發(fā)展卻證明，這一切都是國(guó)內(nèi)媒體和宗慶后一廂情愿的幻想。達(dá)能的目的不是發(fā)展合資公司，而是借由合資公司發(fā)展自己。一個(gè)明顯的例證是，達(dá)能不光投資了娃哈哈，還投資了娃哈哈的好幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2000年～2006年，達(dá)能相繼收購(gòu)了樂(lè)百氏92%的股權(quán)、梅林正廣和50%的股權(quán)、光明20.1%的股權(quán)，以及匯源22.18%的股權(quán)。并且，達(dá)能的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人同時(shí)在多家公司擔(dān)任董事。達(dá)能不但玩這種“左右互搏”的游戲，而且在游戲過(guò)程中，明顯不重視娃哈哈合資公司的發(fā)展，比如時(shí)常否決宗慶后提出的發(fā)展建議，包括建設(shè)新的生產(chǎn)線、新的分公司和增加投資。這種阻礙在1998年之后變得越來(lái)越嚴(yán)重。當(dāng)年1月，受亞洲金融風(fēng)暴沖擊，香港百富勤破產(chǎn)，達(dá)能則趁機(jī)收購(gòu)百富勤持有的合資公司股份。如此以來(lái)，達(dá)能對(duì)合資公司的持股比例就攀升至51%，實(shí)現(xiàn)了*控股。而這之后，它就開(kāi)始不管不顧地大舉收購(gòu)?fù)薰�哈的�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。由于缺乏投資，娃哈哈產(chǎn)能不足的問(wèn)題再次凸顯出來(lái)，宗慶后要求達(dá)能擴(kuò)大投資，達(dá)能則回復(fù)：發(fā)展代加工廠才是*出路，當(dāng)然，它允許代加工廠使用“娃哈哈”的商標(biāo)。無(wú)奈之下，宗慶后只好發(fā)展代加工企業(yè)，主要投資來(lái)自娃哈哈的職工持股會(huì)，而達(dá)能默許了這種模式。盡管與達(dá)能合作得極不愉快，但宗慶后始終顧全大局，他不想撕破臉。但到了2005年，他實(shí)在忍不下去了——達(dá)能派來(lái)的新董事長(zhǎng)范易謀把他逼得無(wú)路可退，不但要求娃哈哈集團(tuán)將“娃哈哈”商標(biāo)徹底轉(zhuǎn)讓給合資公司，而且要求清理那些非合資的代加工企業(yè)。

　　“娃哈哈”商標(biāo)的所有權(quán)一直屬于娃哈哈集團(tuán)，只不過(guò)允許合資公司使用;非合資的代加工企業(yè)則是娃哈哈人的共同財(cái)產(chǎn)。范易謀所謀奪的是全體娃哈哈人的利益，而這把娃哈哈人徹底激怒了。不久，達(dá)能將宗慶后告上法庭，而且是在全球各地，理由是宗慶后曾在一份有關(guān)非合資公司的意向書(沒(méi)有法律效力)上簽字，事后又反悔了。達(dá)能不但告了宗慶后，還告了他的妻子和女兒。范易謀甚至揚(yáng)言，“我要讓他（宗慶后）在訴訟中度過(guò)余生！”那一年宗慶后61歲，此前從未遭受如此折辱。他決定跟達(dá)能“拼了”，就是打到破產(chǎn)，也要把官司打下去。這之后，宗慶后開(kāi)始自學(xué)法律，并組織了龐大的應(yīng)訴團(tuán)，與達(dá)能在全球各地仲裁庭和國(guó)內(nèi)各大媒體上博弈。他堅(jiān)信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月，他在瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁庭取得了一次重要?jiǎng)倮?mdash;—仲裁庭駁回了達(dá)能試圖清理非合資企業(yè)的請(qǐng)求。大約兩年半時(shí)間，宗慶后在全球各地參與了七八十場(chǎng)這樣的訴訟，并最終取得勝利。不過(guò)，他也為此付出了代價(jià)，光是訴訟費(fèi)，他就花去了超過(guò)1億元人民幣。2009年9月30日，疲累不堪的達(dá)能決定與娃哈哈“和解”，將所持合資公司股份悉數(shù)出售給娃哈哈集團(tuán)，“達(dá)娃之爭(zhēng)”宣告結(jié)束。

　　走遍神州

　　與達(dá)能“離婚”之后，娃哈哈再次走上高速增長(zhǎng)道路，如今更已穩(wěn)坐“中國(guó)*飲料巨頭”寶座，其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已滲透到全國(guó)各個(gè)地區(qū)，包括本文開(kāi)篇所提到的西藏那曲縣——在那里，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。宗慶后何以能取得如此成就?他自己的回答是，因?yàn)?ldquo;能走”。

　　在宗慶后的辦公室，擺放著一堆布鞋、幾個(gè)拉桿箱和一張簡(jiǎn)易床。一年之中，他有200多天處于出差狀態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備換上布鞋、提起拉桿箱上路，回來(lái)后就在簡(jiǎn)易床上休息。這些年來(lái)，這種高頻度的出差節(jié)奏從未改變，他靠走遍神州建立了一個(gè)企業(yè)王國(guó)。每到一地，宗慶后通常先去拜訪當(dāng)?shù)卣�府官員，然后召開(kāi)分公司或經(jīng)銷商會(huì)議，之后則跑街串巷，與普通民眾聊天。聊天時(shí)，他能得到很多有用信息，比如哪家的飲料賣得好，人們會(huì)在什么情況下去買，對(duì)于價(jià)格感受如何。有時(shí)候，他還能問(wèn)出一些意想不到的資訊，比如，一位老大媽曾告訴他，“你們這飲料好是好，就是瓶子太小了，在我們這兒不方便。”可以說(shuō)，宗慶后是娃哈哈的*“偵察兵”。通過(guò)這種零距離的溝通，他能在*時(shí)間了解市場(chǎng)需求，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)。宗慶后不但在國(guó)內(nèi)走讀市場(chǎng)，到了國(guó)外也一樣。他創(chuàng)業(yè)早期就出過(guò)國(guó)，在2010年被福布斯評(píng)為“中國(guó)首富”后，就更是頻頻受邀出訪。每到一座城市，他不是先去看那些名勝古跡，而是到處逛超市、買飲料，然后把這些飲料打包運(yùn)回國(guó)內(nèi)。有人開(kāi)玩笑說(shuō)，宗慶后應(yīng)該是中國(guó)喝過(guò)飲料種類最多的人。因?yàn)榱私庀�費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以娃哈哈的新產(chǎn)品都是有的放矢，也就沒(méi)有犯過(guò)戰(zhàn)略錯(cuò)誤。對(duì)于一家大企業(yè)而言，這非常關(guān)鍵。走讀市場(chǎng)的另一個(gè)收獲是，它讓宗慶后了解底層心聲，也就能夠處理好與娃哈哈普通員工的關(guān)系。在他看來(lái)，普通員工對(duì)企業(yè)的需求無(wú)外乎三個(gè)：一、要有錢賺；二、要有人情味兒；三、要有凝聚力。

　　*點(diǎn)自不必說(shuō)，娃哈哈的生意蒸蒸日上，員工的待遇自然水漲船高。此外，他還會(huì)給員工提供一些額外福利，包括整體性的，比如建立了“廉租房”，還包括針對(duì)個(gè)體的，比如幫助某高管解決了其女兒的入學(xué)問(wèn)題。宗慶后堅(jiān)持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，發(fā)展大家，報(bào)效國(guó)家。他認(rèn)為這三個(gè)“家”在利益是統(tǒng)一的，大家應(yīng)該守望相助，共創(chuàng)大業(yè)。在管理問(wèn)題上，宗慶后則表現(xiàn)得非常獨(dú)裁，集團(tuán)董事長(zhǎng)是他，總經(jīng)理還是他，一切大事都是他說(shuō)了算，連個(gè)“副總”也不設(shè)，全公司*能跟他叫叫板的只有他的女兒宗馥莉。不過(guò)，他認(rèn)為這樣挺好的，公司歷次重大正確決策都是他獨(dú)裁的結(jié)果，他說(shuō)中國(guó)干得好的企業(yè)都是一把手獨(dú)裁，當(dāng)然獨(dú)裁而開(kāi)明。有報(bào)道稱，在娃哈哈，但凡有關(guān)錢的事情都得找宗慶后簽字。宗慶后承認(rèn)這一點(diǎn)，但補(bǔ)充說(shuō)：不簽字的老板不是一個(gè)好老板。

　　此外，宗慶后也不像某些企業(yè)家一樣迷信西方的管理和營(yíng)銷模式。他與達(dá)能合作過(guò)，他覺(jué)得西方人的那一套在中國(guó)沒(méi)有什么特別優(yōu)勢(shì)，反爾耽誤決策，損失大把商機(jī)。比如，1998年，他曾向達(dá)能建議“響應(yīng)國(guó)家號(hào)召”，“到西部去”，“對(duì)口支援當(dāng)?shù)?rdquo;，這本來(lái)是向外發(fā)展的一種模式，但達(dá)能一聽(tīng)這些“有中國(guó)特色”的詞匯，就覺(jué)得肯定會(huì)虧錢，予以斷然拒絕。后來(lái)宗慶后想明白了，外國(guó)人不懂中國(guó)，你怎么能去請(qǐng)教外行呢。

　　從1987年承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部開(kāi)始，宗慶后把整個(gè)身心都獻(xiàn)給了娃哈哈。平時(shí)，他不打高爾夫球，不玩游艇、賽馬等，除了偶爾看看影視劇外，幾乎沒(méi)有娛樂(lè)活動(dòng)。在一般人看來(lái)，這樣的日子乏味至極，但宗慶后卻樂(lè)此不疲。即便過(guò)完70歲生日之后，他也依然堅(jiān)持著*度的工作，并且說(shuō)自己還可以干20年。

　　這么拼命地工作到底為了什么?對(duì)于宗慶后而言，財(cái)富已經(jīng)沒(méi)有什么意義了。早些年有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，他每年的個(gè)人開(kāi)銷大約為5萬(wàn)元，他自己則說(shuō)1000萬(wàn)元之外的財(cái)富其實(shí)都是社會(huì)的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次將其評(píng)為“中國(guó)首富”，但他對(duì)這個(gè)頭銜并不感冒，他表示富豪榜只能反映一個(gè)數(shù)字，而不能反映數(shù)字背后的企業(yè)家及其精神。對(duì)于宗慶后而言，這種“精神”首先是一種拒絕平庸，不屈從于天命，并決心肩負(fù)家族及企業(yè)崛起使命的奮斗精神，而整部娃哈哈傳奇就是一場(chǎng)意志的勝利。

　　未來(lái)傳承

　　宗慶后說(shuō)，在中國(guó)做企業(yè)，要有“詩(shī)人的想象力，科學(xué)家的敏銳，哲學(xué)家的頭腦，戰(zhàn)略家的本領(lǐng)”。

　　從“小學(xué)校園經(jīng)濟(jì)的奇跡”，到全球第五大飲料廠，在這套理念的指引下，娃哈哈所向披靡成就非凡，也讓宗慶后在天王老子都幫不了忙的大消費(fèi)行業(yè)率先沖上中國(guó)首富之位，也一路啟示、鼓舞著整個(gè)民族消費(fèi)品牌向上打的道路與信心。

　　但最近這些年，無(wú)論是想象力、敏銳度還是企業(yè)戰(zhàn)略、人生哲學(xué)，娃哈哈都遇到了新問(wèn)題。面對(duì)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈*的市場(chǎng)份額越來(lái)越被蠶食，企業(yè)不但陷入成長(zhǎng)困境，甚至開(kāi)始走下坡路。

　　據(jù)浙江省工商聯(lián)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，到2019年，娃哈哈的銷售額已只有*時(shí)期的六成。另?yè)?jù)歐睿國(guó)際咨詢數(shù)據(jù)，在2019年中國(guó)軟飲行業(yè)市占率排行榜中，娃哈哈的排名已從高峰時(shí)的第七位跌至第三位。

　　尤其2020年8月，農(nóng)夫山泉在港交所掛牌上市后，娃哈哈的發(fā)展就更是承壓：鐘睒睒曾經(jīng)只是娃哈哈的一名區(qū)域經(jīng)銷商，如今卻從水到飲料全面反超娃哈哈。包括元?dú)馍�林等新一代的橫空出世，也讓娃哈哈更顯保守和滯后。

　　面對(duì)困局，宗慶后直到去世前也依然在求新求變，并且取得了相當(dāng)?shù)男Ч�：雖然娃哈哈再也沒(méi)有昔日的市場(chǎng)*氣勢(shì)，但娃哈哈依然在激烈競(jìng)爭(zhēng)中守住了基本盤，最近三年，娃哈哈的營(yíng)收都保持在了500億元以上，這已經(jīng)相當(dāng)不容易了。

　　相比短期業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)更令人關(guān)注的是，娃哈哈的未來(lái)傳承。宗慶后直到離世都沒(méi)有對(duì)娃哈哈真正交班，他的女兒宗馥莉雖然早就回到集團(tuán)工作，但她似乎對(duì)父親的老事業(yè)興趣缺缺，而更樂(lè)于自己做與眾不同的事情。至今也只是娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，更多精力也都用到了更像自己創(chuàng)業(yè)的杭州宏勝飲料集團(tuán)之上。

　　如今，操勞一生的宗慶后終于可以休息了，但豐功偉績(jī)的強(qiáng)勢(shì)創(chuàng)始人突然離去，也讓本就壓力不輕的娃哈哈，如何面向未來(lái)更有了挑戰(zhàn)性。