復(fù)盤聯(lián)想：楊元慶遺失傳統(tǒng) 使命與愿景不可丟失

　　搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍一直是聯(lián)想引以為豪的管理傳統(tǒng)，可是反觀今天，聯(lián)想集團(tuán)組織與人員更迭頻繁，戰(zhàn)略搖擺不定，員工大量流失。聯(lián)想的優(yōu)秀管理傳統(tǒng)正在遺失殆盡。

　　昨天晚上給礪石私董會(huì)會(huì)員授課，講到企業(yè)使命與愿景的環(huán)節(jié)。我講了一個(gè)觀點(diǎn)：“中國缺乏偉大的企業(yè)，核心原因是中國大多數(shù)企業(yè)缺乏使命與愿景，沒有使命與愿景的企業(yè)往往陷入機(jī)會(huì)主義，什么賺錢做什么，最終都逐漸放棄艱難的實(shí)業(yè)，走上房地產(chǎn)與金融投資的淘金之路。”

　　使命是指企業(yè)存在的目的，愿景是企業(yè)的宏大抱負(fù)與長遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)如果沒有使命，就不會(huì)知道自己存在的意義與價(jià)值。如果沒有愿景，也就缺乏宏大的抱負(fù)與長遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo)。

　　聯(lián)想集團(tuán)正是典型的案例。

　　一、使命、愿景缺失

　　作為1984年創(chuàng)業(yè)的中國第一批高科技企業(yè)，聯(lián)想本應(yīng)該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG，承擔(dān)起振興本國科技產(chǎn)業(yè)的光榮使命。

　　但意外的是，聯(lián)想的老掌門柳傳志卻帶領(lǐng)聯(lián)想毅然決然走上了多元化投資之路，地產(chǎn)、投資、農(nóng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)出行、互聯(lián)網(wǎng)金融、白酒與醫(yī)藥，其不肯錯(cuò)過任何一個(gè)風(fēng)口，卻不知聯(lián)想集團(tuán)正處在時(shí)代最大的風(fēng)口。相反，業(yè)績曾遠(yuǎn)落后于聯(lián)想的華為卻肩負(fù)起了振興中國科技產(chǎn)業(yè)的使命，在取得巨大商業(yè)成功的同時(shí)，也在全球范圍內(nèi)贏得了贊譽(yù)。

　　很多人把聯(lián)想沒落的根源歸罪于楊元慶，但我認(rèn)為，柳傳志的投機(jī)主義才是聯(lián)想集團(tuán)的沒落之源，柳傳志的投機(jī)主義又源于聯(lián)想始終是一家沒有使命與愿景的企業(yè)，而只是踩著改革開放大潮成長起來，但最終淪為平庸的一家普通企業(yè)。

　　二、管理傳統(tǒng)丟失

　　雖然聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到國人的預(yù)期，但聯(lián)想對中國商業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)巨大。聯(lián)想是中國最早建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，它學(xué)習(xí)惠普、IBM等西方企業(yè)建立起的經(jīng)營管理體系是中國企業(yè)管理的典范，為中國各行業(yè)企業(yè)輸送了大批人才。聯(lián)想培養(yǎng)出來的人才遍及中國的互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、零售連鎖與家用電器等行業(yè)。

　　搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍更是聯(lián)想一直引以為豪的管理傳統(tǒng)，曾培養(yǎng)出聯(lián)想“18棵青松、54棵白楊”的干部管理體系更是被很多知名企業(yè)效仿。

　　柳傳志、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍(lán)燁.......看到這一串名單，便可想象到聯(lián)想集團(tuán)昔日的人才盛世。如果再加上融創(chuàng)集團(tuán)董事長孫宏斌，樂視網(wǎng)新任CEO梁軍，聯(lián)想這個(gè)陣容堪稱豪華，在國內(nèi)鮮有企業(yè)匹敵。

　　但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯(lián)想已是另一番景象。

　　諷刺的是，老聯(lián)想一直以搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍著稱，而最近幾年的聯(lián)想，始終面臨著組織與人員更迭頻繁，戰(zhàn)略搖擺不定，員工軍心不穩(wěn)等企業(yè)大忌，聯(lián)想昔日的優(yōu)良傳統(tǒng)正在消失殆盡。

　　如果說聯(lián)想失敗的根源是柳傳志的投機(jī)主義，那么聯(lián)想優(yōu)秀管理傳統(tǒng)的丟失，楊元慶責(zé)無旁貸。

　　2017年5月16日，楊元慶發(fā)表內(nèi)部信，召回劉軍，讓其擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁，領(lǐng)導(dǎo)中國平臺(tái)及中國區(qū)個(gè)人電腦及智能設(shè)備集團(tuán)(PCSD)業(yè)務(wù)。

　　劉軍重返聯(lián)想集團(tuán)，并且擔(dān)任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內(nèi)部講話中還以“拿著榔頭也敲不醒”的話語批評劉軍帶領(lǐng)的移動(dòng)團(tuán)隊(duì)�？墒莾赡旰螅瑒④娭胤德�(lián)想，不僅依然負(fù)責(zé)原有的智能手機(jī)業(yè)務(wù)，還又開始操盤聯(lián)想中國區(qū)的PC業(yè)務(wù)，職權(quán)大大增加。這似乎預(yù)示著，聯(lián)想已經(jīng)到了無人可用的階段。

　　果不其然，在劉軍回歸聯(lián)想集團(tuán)的同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳旭東宣布離開聯(lián)想集團(tuán)。而在2015年3月，劉軍離開，正是陳旭東接替劉軍任移動(dòng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。但楊元慶并沒有給陳旭東太多時(shí)間，2016年11月，聯(lián)想集團(tuán)高層再度動(dòng)蕩，陳旭東離開移動(dòng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)，聯(lián)想全球人力資源負(fù)責(zé)人喬健則接替陳旭東負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

　　不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著實(shí)糟糕。

　　自楊元慶接任聯(lián)想集團(tuán)以來，過去的大將一部分跟隨柳傳志去了聯(lián)想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒有建立起一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，最終曾經(jīng)人才鼎盛的聯(lián)想，淪落到無人可用的地步。

　　除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在“定戰(zhàn)略”上更是糟糕，戰(zhàn)略失誤與戰(zhàn)略搖擺不定幾乎成為聯(lián)想集團(tuán)給外界最重要的認(rèn)知。

　　不是依靠內(nèi)生增長，而是企圖大規(guī)模并購國外企業(yè)拋棄的業(yè)務(wù)來做強(qiáng)做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。我們不妨假設(shè)，如果聯(lián)想集團(tuán)選擇了內(nèi)生增長，選擇了專注產(chǎn)品，選擇了專心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，聯(lián)想今天可能會(huì)是另一番光景。

　　除了并購戰(zhàn)略的失敗，楊元慶帶領(lǐng)的聯(lián)想還犯下了幾次巨大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，智能電視起個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。智能手機(jī)搶了先機(jī)，最后卻顆粒無收。

　　2017年4月11日，楊元慶現(xiàn)身聯(lián)想新財(cái)年全球誓師大會(huì)，又提出新“三波戰(zhàn)略”。新的“三波戰(zhàn)略”，即保住決定生死存亡的電腦業(yè)務(wù)、提升保證未來發(fā)展的手機(jī)業(yè)務(wù)，以及布局未來重點(diǎn)的智能設(shè)備和“設(shè)備+云”。新“三波戰(zhàn)略”脫胎于2016年11月楊元慶提出的老“三波戰(zhàn)略”。

　　所謂老“三波戰(zhàn)略”，首先是保持核心PC業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先地位和盈利能力;其次要拓展智能手機(jī)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，成為增長引擎和利潤引擎;再次，押注自然語言交互和人工智能，讓聯(lián)想的硬件設(shè)備更加智能化。

　　但在這之前，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)經(jīng)歷了多次重大的組織架構(gòu)調(diào)整。

　　2013年，楊元慶發(fā)內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)線劃分為兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別為Think業(yè)務(wù)集團(tuán)和Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)。

　　2014年4月1日，在聯(lián)想宣布計(jì)劃以約23億美元收購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之后，其組織架構(gòu)和高管團(tuán)隊(duì)亦隨之調(diào)整，聯(lián)想從上一年的兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)變?yōu)樗膫�(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)集團(tuán)：PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)和云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

　　2015年3月，楊元慶將又聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)收縮為個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)“三大引擎”。

　　2016年3月18日，在毫無預(yù)兆下聯(lián)想集團(tuán)突然宣布組織架構(gòu)重大調(diào)整，波及旗下云服務(wù)業(yè)務(wù)、PC業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)、移動(dòng)業(yè)務(wù)(MBG)四大業(yè)務(wù)集團(tuán);同年11月又提出“三波戰(zhàn)略”。

　　組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整，也反映出楊元慶對聯(lián)想集團(tuán)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃始終沒有一個(gè)較為清晰的認(rèn)識(shí)。

　　組織與管理層更迭頻繁，戰(zhàn)略搖擺不定，聯(lián)想集團(tuán)的員工也正在喪失信心，這些年，數(shù)十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計(jì)其數(shù)。在聯(lián)想經(jīng)常出現(xiàn)，一個(gè)離職高管帶走一個(gè)團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想“帶隊(duì)伍”的管理傳統(tǒng)也變?yōu)?ldquo;高管帶走隊(duì)伍”，淪為笑談。

　　三、結(jié)語

　　我一直堅(jiān)持對成熟企業(yè)多一些苛刻，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)多一些包容。因?yàn)槌墒炱髽I(yè)不會(huì)因?yàn)槊襟w輿論而嚴(yán)重受損，反而會(huì)因?yàn)槟娑�的意見有所警醒。而�?chuàng)業(yè)企業(yè)生命力脆弱，過多的負(fù)面輿論有可能影響到它的融資等戰(zhàn)略節(jié)奏，巨大的輿論壓力有可能導(dǎo)致其死于非命。

　　聯(lián)想集團(tuán)是一家成熟企業(yè)，也是很多人眼中的成功企業(yè)，過去收獲了太多贊譽(yù)，并且在這種贊譽(yù)中開始迷失。聯(lián)想需要接受更多的批評。

　　柳傳志與楊元慶一個(gè)醉心商業(yè)社交，一個(gè)深居宮殿，都已經(jīng)離開一線多年，喪失了對產(chǎn)品的感覺，也喪失了對行業(yè)的敏銳度，這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是最致命的。

　　另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力最重要的特質(zhì)是戰(zhàn)略思維與感召力，而戰(zhàn)略思維與領(lǐng)導(dǎo)力缺失正是楊元慶最大的弱點(diǎn)，也是聯(lián)想遺失管理傳統(tǒng)的根源。

　　聯(lián)想已經(jīng)到了最危險(xiǎn)的時(shí)候，這并非危言聳聽。聯(lián)想集團(tuán)目前只剩下個(gè)人電腦業(yè)務(wù)這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內(nèi)市場小米、華為等更具產(chǎn)品思維的競爭對手的加入，一旦個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出現(xiàn)顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新，聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有能會(huì)轟然倒塌。

　　現(xiàn)在拿著榔頭敲也敲不醒的不是劉軍，也不是某位高管，而是柳傳志與楊元慶，如果二者不做出改變，聯(lián)想集團(tuán)有可能墜入深淵。