蔚來脆弱的護城河

　　這是一個難以調(diào)和的矛盾。

　　之前我只聽過“買發(fā)動機送車”、“買沙發(fā)送車”、“買車燈送車”的說法，最近又聽到一個新的說法叫“買服務(wù)送車”，這話來自一位蔚來車主口中。

　　從2019年到2020年，蔚來上演了從一個快涼涼的品牌，到一個最春風得意品牌的生死跨越。根據(jù)2020年最新的財報顯示，去年全年蔚來營收162.58個億，目前手握高達425億元的儲備現(xiàn)金。手中有糧，揚眉吐氣，創(chuàng)始人李斌在央視某專訪中不無驕傲地表示：“我最大的特長就是善于從懸崖邊把自己撈回來。”

　　值得一提的是，在單車平均售價方面，蔚來2020年的平均單車售價為34.7萬元，是目前全部國產(chǎn)主機廠商中，平均單車售價最高的品牌。在豪華車陣營，去年奔馳在華單車平均售價是46.5萬元，寶馬是40.5萬，奧迪是31.5萬，全進口車的雷克薩斯是42.3萬。

　　不僅爬出了深淵，蔚來還對自己的未來雄心滿滿，揚言要與BBA三分天下，“有BBA、雷克薩斯的門店的城市，我們一定會覆蓋”。

　　而這份底氣的背后，蔚來視作護城河的，是以用戶生態(tài)打造起來的商業(yè)模式，蔚來在任何場合都將自己定義為“用戶品牌”，在蔚來總裁秦力洪眼中，用戶是蔚來“最寬廣的護城河”，做一家“用戶企業(yè)”則是蔚來刻在基因里的最高信仰。

　　至少從目前來看，做一名蔚來車主還是挺幸福的。在蔚來論壇里，多數(shù)用戶認為蔚來給出的服務(wù)是不計成本的，被比作“車界海底撈”，有的說服務(wù)堪比文華東方(文化東方服務(wù)好嗎?)當然，超出預(yù)期的服務(wù)，換來的是蔚來車主超高的信仰度寬容度和自發(fā)的帶貨意識。譬如你最近準備換車，如果咨詢身邊的蔚來車主，他們一定會像點到電門一樣，給你極力推薦蔚來的好，剎不住車的那種。去年4月19日，在新款ES8交付現(xiàn)場，李斌透露，“疫情期間，69%的訂單是老用戶推薦的。”

　　除了瘋狂帶貨之外，蔚來車主還自發(fā)參與蔚來營銷活動，在蔚來NIODay中自發(fā)承擔媒體和用戶接機工作，甚至在活動中唱起了主角。

　　這種品牌凝聚力和信仰體系，在過去的汽車圈幾乎是聞所未聞的。這種應(yīng)援文化，以前只有在飯圈流行，粉絲為愛豆打榜、反黑、買周邊。年后短暫地流行于基金圈，而在汽車圈，蔚來和李斌被車主推崇的情形，像極了愛豆與粉絲的關(guān)系。

　　在一個消費者品牌忠誠度極低的市場，一個新創(chuàng)立的中國品牌，不僅把車價賣到了40萬元以上，還做出了如此令人艷羨的品牌信仰，蔚來到底怎么做到的?

　　去年的一年，不止一家車企在公開或非公開場合會聊到這一問題，但聊服務(wù)，必CUE蔚來。以至于每年的NIODay活動，幾乎成了潛伏競爭對手最多的車企活動，他們恨不得拿著放大鏡看清楚，蔚來對車主做了什么。

　　其實也不復(fù)雜，說白了就是燒錢提高用戶體驗，提供保姆式的服務(wù)。

　　有位用戶提到過，比如特斯拉賣了一輛車，也會組個微信服務(wù)保障群，里面包括交車顧問、服務(wù)顧問、銀行人員、保險公司人員等等，但從購車前辦理手續(xù)到大板車把車運到用戶家門口，特斯拉的服務(wù)人員全程沒有看見過。

　　到了蔚來，情況則完全不一樣，一個服務(wù)群里有十幾個人，從蔚來顧問、交付員、充電加電專員、維修專員、經(jīng)理以及城市主管等等，售前售后的所有人員都在，車主有事，群里迅速反饋，而且所有顧問的獎金都和他現(xiàn)有的已購車用戶滿意度直接掛鉤。

　　如果說特斯拉的服務(wù)像小學畢業(yè)，那么蔚來的服務(wù)堪比美國常青藤畢業(yè)。李斌之前介紹過，刨除服務(wù)人員的人力成本，蔚來每年在服務(wù)上的虧損大概是單車4000元。

　　說到服務(wù)，很容易讓人聯(lián)想起雷克薩斯。豐田掌門人豐田章男曾經(jīng)說過，“豐田艱辛的過往，每一臺車都是跪著賣出去的。尤其是雷克薩斯品牌，作為豪車歷史最短卻又最成功的一個品牌，雷克薩斯在北美取得超越BBA的成績，憑借的不僅僅是強大的自身產(chǎn)品品質(zhì)，更是用心的態(tài)度以及周到的服務(wù)。”

　　“跪著賣出去”這個說法確實有些夸張，但也說明在汽車這個非常講究資歷的江湖，后浪想要嶄露頭角，必須要拿出新玩法，創(chuàng)造新價值。

　　在汽車業(yè)過去一百多年的發(fā)展歷程中，傳統(tǒng)主機廠通過壟斷動力總成技術(shù)和制造能力，并逐漸形成品牌價值，牢牢占領(lǐng)了話語權(quán)。要想改變游戲規(guī)則，轟開一個入口，必須劍走偏鋒，為消費者創(chuàng)造新價值。就像特斯拉，你不得不承認，它的出現(xiàn)開啟了汽車行業(yè)的革命，把汽車從依靠硬件驅(qū)動的產(chǎn)品，變成了硬件+軟件同步驅(qū)動的產(chǎn)品，給予了汽車一種全新的商品屬性和價值。

　　雷克薩斯迅速在豪華車領(lǐng)域穩(wěn)坐一極，靠的是“跪著服務(wù)每一臺車”，用極致的服務(wù)，硬是把一個二線豪華品牌的車賣出了一線品牌的價格。只不過后來銷量做大了，在國內(nèi)不僅沒有跪著，而且姿態(tài)還越來越高。

　　所以蔚來相當于是在服務(wù)用戶方式上，發(fā)起了一場革命。過去買車，跪著求服務(wù)，現(xiàn)在買蔚來，保姆式服務(wù)，這也就無怪于蔚來車主會像教徒一樣推崇蔚來。

　　但這種重金堆砌出的服務(wù)模式，并不普遍適用于其他車企。比如在汽車圈，長城汽車的魏建軍就很欣賞蔚來的模式，并且去年3月還挖來了蔚來汽車前用戶中心一位VP加盟長城，任銷售公司用戶中心總經(jīng)理，這是一個新設(shè)置的職位，獵頭透露，這一崗位只找蔚來的人。但以魏建軍每一分錢都掰開花的風格，復(fù)制蔚來模式幾乎不可能。

　　但以服務(wù)見長作為護城河，對于一家車企而言顯然有些脆弱，畢竟服務(wù)是一個巨大的變數(shù)，盡管李斌反復(fù)強調(diào)“堅持為用戶提供最佳體驗毫不動搖”，但大多數(shù)車主依然擔心當用戶規(guī)模進一步擴大時，這種管家式的服務(wù)是否還能持續(xù)。

　　從財報上可以看出，2020年蔚來在研發(fā)費用上投入24.78億元人民幣，相比2019年的44.28億元減少了近20億，而在市場、銷售和管理上的投入是39.32億元，相比2019年的54.51億元也減少了15億，這才換來了2020年的18.73億元毛利潤，凈虧損也收窄到了53.04億元。

　　以蔚來的打法，更大的銷量意味著更大的投入。要All in服務(wù)，就意味著要繼續(xù)大量燒錢;要收窄虧損實現(xiàn)盈利，則意味著繼續(xù)縮減研發(fā)和市場管理費用。這是一個難以調(diào)和的矛盾。難怪有人說，“什么時候蔚來靠賣車賺錢了，我才敢買蔚來的車。”