超市求生：用會員傍上中產(chǎn)

　　線下零售商似乎找到了解決業(yè)績下滑的解藥。幾乎你所有聽過的大超市都在重點開設、推廣自己的倉儲會員店。和一般的大型超市不同，在倉儲會員店，要想購物先交「入會費」，200-300 多元不等。

　　它本質上還是一個超市。寬敞甚至略顯空曠的場地、粗狂工業(yè)風貨架、商品種類在 2000-3000 個左右(只有普通超市的 1/10~1/5)、更大的包裝規(guī)格，是倉儲會員店的普遍特征。

　　「倉儲會員店」是在過去一年的時間里集中爆發(fā)的。4 月，沃爾瑪旗下的山姆會員商店宣布，計劃到 2022 年底計劃持有 40-45 家開業(yè)或在建門店;6 月，麥德龍 PLUS 付費會員店在北京草橋、成都兩店同開，并計劃將國內現(xiàn)有的近 100 家門店全部改為會員店模式;同一月份，盒馬在北京開出了它的第二家盒馬 X 會員店，盒馬 CEO 候毅放言，一年內開 10 家，將其視為盒馬的第二增長曲線。

　　沒人想錯過這一風口。然而，直到 20 年前，會員店在中國并不成功。

　　中國第一家會員制超市「普爾斯馬特會員店」，于 1997 年進入中國，而在 2004 年相繼關停門店;2015 年，物美在北京嘗試了一家倉儲會員店，但僅存活了一年;經(jīng)驗豐厚的沃爾瑪旗下的山姆會員店在過去 24 年里，也僅僅在中國開出 20 家門店，這樣的速度顯然無法滿足外資或本土超市巨頭的擴張野心。畢竟，中國前十名的超市品牌(永輝、大潤發(fā)等等)都有上百家門店。

　　「倉儲會員店」這一被業(yè)內巨頭嘗試過且失敗的業(yè)態(tài)，為什么又突然「東山再起」了?

　　「消費分層」與「全自動化社會」

　　「倉儲會員店」的復興可能要歸功于Costco在中國的第一家門店。

　　2019 年 8 月，Costco 中國首店落戶上海，面積 1.4 萬平方米、提供 4000 種 SKU。大量低于市價的名牌如 LV、Prada、Hermes 和茅臺等商品引發(fā)搶購。一周內付費會員人數(shù)超過 20 萬人，會員費收益達到 6000 萬元。

　　Costco 的火爆點燃了中國的零售同行們。2020 年 10 月，盒馬在上海開出旗下第一家會員店�！冈谶^去十幾年的電商的熏陶下，中高端消費者已經(jīng)不能滿足于低價，開始追求價值和儀式感。倉儲會員店一方面提供了獨家的商品、在品控選品上更用心，一方面購物環(huán)境也足夠好�！购旭R X 會員店負責人長隱覺得，「某種意義上，它開始成為一種身份的象征�！�

　　最初，超市是個外來的新興物種，相對稀少，而且一個超市里能夠擺放的商品種類也相對有限，這也造成了消費者能夠選擇的商品品牌、種類是有限的。有人形容，小到針頭，大到電器，只要貨源充足，就不愁賣。

　　經(jīng)過二十年的發(fā)展，中國超市品牌逐漸豐富，電商渠道也日漸成熟。更重要的，中國人更有錢了。根據(jù)麥肯錫的報告，如果將家庭年收入介于 10.6 萬—22.9 萬元的群體歸為「上層中產(chǎn)階級」，那么 2012 年，該階層僅占所有城市家庭的 14%，而到 2022 年，將會增長到 54%。

　　長隱將這種變化理解為「消費分層」——城市里的中高端人群正以爆發(fā)式的速度增長。對應的，新的中高端消費品牌也在井噴。

　　一位美妝產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者告訴極客公園，超市里的洗化產(chǎn)品 20 年沒有變過，已經(jīng)無法滿足當下消費者的需求。他創(chuàng)立的公司在過去一年里已經(jīng)連續(xù)拿到五輪融資。

　　「以前我們覆蓋的市場規(guī)模還沒現(xiàn)在這么大，但生意反而更容易些�！果湹慢埜笨偛弥軗P感受到，「現(xiàn)在，要想在市場上有一席之地，必須要打造差異化商品，和更好的服務」。麥德龍在 20 年前就推行免費會員制，最近才開始推行付費會員制，「我們把現(xiàn)有的麥德龍會員體系進行分級，來滿足不同消費能力的客戶。」

　　相較之下，麥德龍同樣是瞄準了未來消費力更高的群體，將主流付費會員群體鎖定為 25-45 歲的職業(yè)女性群體�！杆齻兊南�費特點就是顧家、悅己。因為忙碌，她們往往沒時間到商場里精挑細選。我們會針對她們的家庭消費，根據(jù)數(shù)據(jù)來設計特定的商品體系。」按照摩根士丹利的預測，到了 2030 年，這一群體引領的「家庭需求和退休消費」將超越當下火熱的「年輕人消費」。

　　無論是麥德龍 Plus 會員店還是盒馬 X 會員店都將目標瞄準了正迅速壯大、成為消費主力的新中產(chǎn)人群家庭。而山姆會員商店甚至在此基礎上，把付費會員繼續(xù)分級，來提供更加精準的服務。

　　對于傳統(tǒng)超市來說，「會員制」還有一個隱形的好處，就是補齊了過去線下零售對于消費者數(shù)據(jù)掌握不足的短板。像線上電商平臺一樣，隨著實體零售領域的數(shù)字化，商品的數(shù)據(jù)將和人的行為被更緊密地結合在一起。

　　這就像一個越來越嚴密的算法機器，平臺通過會員付費等級、消費行為習慣，將每一個消費者標簽化、數(shù)據(jù)化。

　　摩根士丹利預測，消費者將越來越依賴一個「全自動化」的社會，會越來越依賴于算法精準的商品推薦和引導。

　　然而，對于傳統(tǒng)超市來說，想要完成數(shù)字化轉型、站在用戶的角度思考問題，看似理所應當，實則需要「割肉般」的取舍。

　　不破不立：想賣人民喜愛的商品并不容易

　　不少人可能會發(fā)現(xiàn)一個問題，現(xiàn)在的番茄沒有了過去的「番茄味兒」了。實際上，這是層層人工選育的結果。選育者所挑選的可能只是耐儲存、個頭大、長相漂亮的番茄。這種選育標準讓市面上的西紅柿變得更硬、更好看，但是味道卻大不如前。

　　這就是生鮮供應鏈上的「適者生存」。對于軟的熟的、味道更好的西紅柿，供應商可能并不喜歡。因為那些皮硬、汁水少、儲存時間長的品種能在運輸、存儲的過程中帶來更少的損失。更好的商品最終沒能進入到超市里。

　　這是一個歷史「遺留」問題。過去，由于市場上留給供應商選擇的超市渠道并不多，因此從 30 多年前開始，對于超市來說，「一直是買方市場，游戲規(guī)則都是由超市來制定的。」一位資深行業(yè)人士介紹。

　　因此，不少傳統(tǒng)超市的經(jīng)營模式可以概括為「賣貨架+賣商品」，主要靠收供應商的「入場費」作為主要收入來源，至于供應商提供什么樣的商品，超市則管控較少。這也導致了不同品牌的超市，卻有大量相同且品質不高的商品。

　　「一些傳統(tǒng)超市主要考慮商品的利潤率、促銷效果等指標�！棺鰝鹘y(tǒng)零售數(shù)字化轉型的服務商多點 Dmall 總裁張峰認為，傳統(tǒng)超市更多是思考自己能從中獲得多少利潤抽成，「如果站在消費者角度，那么更應該考量商品的購買人數(shù)、復購率以及它的時令性�！�

　　商業(yè)模式?jīng)Q定了超市們的思考方式。如果想站在用戶的角度思考、行動，那么新規(guī)則和舊規(guī)則代表的利益將發(fā)生沖突。

　　更能夠站在消費者角度思考的倉儲會員店的商業(yè)模式，并不依賴于向供應商收取的門檻費、通道費等，而是通過與供應商建立產(chǎn)業(yè)合作關系、甚至買斷商品來賺取商品的銷售差價。這意味著，超市需要放棄作為過去占收入大頭的「入場費」，而且還會增加選品、營運、庫存管理等方面的挑戰(zhàn)。

　　這看起來并不是個好買賣，但超市們不得不改變了。

　　2020 年，「小沃爾瑪」人人樂半年內相繼關閉 19 家門店;而后，2020 年超市領域唯一營收、凈利雙增長的永輝超市，市值腰斬;大潤發(fā)母公司在疫情開始后，市值已經(jīng)縮水 62%。

　　2021 年 3 月，根據(jù)「第三只眼看零售」調研，大多數(shù)零售企業(yè)銷售降幅在 20%-30% 之間。數(shù)據(jù)表明，曾經(jīng)靠收通道費牟利的商業(yè)模式已經(jīng)過時，傳統(tǒng)超市們需要完成商業(yè)模式的轉換。

　　而強調數(shù)字化、注重供應鏈把控的倉儲會員店，似乎是傳統(tǒng)超市一個「不破不立」的選擇。

　　輕松賺錢的時代過去了

　　據(jù)中國經(jīng)濟網(wǎng)報道，2015 年，零售業(yè)巨頭物美的會員店在開業(yè)當天，就遭遇多家供應商撤貨，原因是這些供應商同時也為山姆會員店供貨。

　　業(yè)內巨頭遭遇了這樣的「黑天鵝」事件，也側面體現(xiàn)了中國超市品牌對于供應鏈把控的薄弱。另一項數(shù)據(jù)也可以佐證，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2020 年中國超市百強平均擁有自有品牌 SKU 數(shù) 900 余個，銷售占比僅 4.2%。

　　而做成倉儲會員店的關鍵是對供應鏈的深度介入。通常，倉儲會員店的毛利率要更低一些，通過薄利多銷增加營收。比如，Costco 的毛利率為 11.5%，盒馬 X 會員店的整體毛利不超過 14%。而普通超市的毛利率一般在 20% 以上。

　　長隱認為，倉儲會員店追求的是極致性價比，它不可避免地要把供應鏈縮減到最短�！缸罹叽�表性的方式一定是自有品牌，這樣可以降低成本，這是一個必然的方向�！�

　　但這也意味著更高的投入。比如，保守估計，盒馬已經(jīng)花費了數(shù)十億元在數(shù)字農(nóng)業(yè)供應鏈上;自建物流中心可以提升對供應鏈的把控，而永輝超市僅在成都一個物流配送中心就投入 1.2 億元。

　　另一方面，除了資金，隨著線上與線下的融合，實體零售與新零售都在追逐優(yōu)質供應鏈。叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、盒馬、美團買菜等新零售物種，以及拼多多等都不惜重金簽約原產(chǎn)地、與供應商進行綁定、買斷等深入合作。

　　無疑，接下來對供應鏈的爭奪、「跑馬圈地」會更加激烈。

　　曾經(jīng)，無論是實體零售、還是電商，靠著誕生初期模式的稀缺性，以無需深度接入供應鏈的「貨架式」的輕商業(yè)模式，獲得了強勢的行業(yè)話語權，賺取了不菲的利潤。

　　隨著競爭的飽和，由時代紅利成就的地位，大概率會在紅利消退中落寞。零售商們必須得深入到「田間地頭」，去和產(chǎn)地建立更深的聯(lián)系。

　　這將是一個水滴穿石的慢生意。耐不住寂寞的，可能也無法等到豐收的時節(jié)。