阿里迎來六年來最大調(diào)整

　　阿里重回發(fā)展期。

　　今日，阿里組織架構(gòu)，迎來了2015年“中臺(tái)戰(zhàn)略”之后又一重大變動(dòng)。

　　每年阿里雙11之后的組織調(diào)整，在今天如期而至。一如往年，張勇在今日發(fā)布的內(nèi)部信中，公布了阿里重大組織陣型調(diào)整，以及階段性新戰(zhàn)略。

　　人員架構(gòu)方面，原阿里TO B業(yè)務(wù)總裁戴珊和淘系總裁蔣凡，將分別負(fù)責(zé)新設(shè)立的“中國數(shù)字商業(yè)”與“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。前者包括大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、淘特、B2C零售事業(yè)群、淘菜菜以及國內(nèi)貿(mào)易等，即阿里在國內(nèi)的零售與批發(fā)業(yè)務(wù);后者則包括全球速賣通、東南亞電商平臺(tái)Lazada和國際貿(mào)易等。

　　內(nèi)部信中張勇宣布，“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略。2015年，阿里開始實(shí)施橫向的“中臺(tái)戰(zhàn)略”，但隨著“集團(tuán)正在形成多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動(dòng)未來增長的格局”，阿里的大中臺(tái)開始拆分。

　　過去一年，阿里面對(duì)極大的挑戰(zhàn)。不僅面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，變化的用戶群;還有監(jiān)管壓力和黑天鵝事件影響。截至目前，與去年相比，阿里港股的股價(jià)下跌六成，幾乎回到2014年的水平。

　　對(duì)此，阿里不得不變。

　　01 高層職能大變動(dòng)

　　本次高層職能變動(dòng)，可以說是近六年來最“重量級(jí)”的一次。

　　一方面，戴珊與蔣凡均成為直接向張勇匯報(bào)的重要一把手。

　　帶領(lǐng)淘寶完成無線化，完成從一個(gè)購物網(wǎng)站，變成購物、娛樂、內(nèi)容、互動(dòng)等綜合性電商平臺(tái)，是蔣凡加盟阿里后做出的最大功績。在此次架構(gòu)調(diào)整之前，其負(fù)責(zé)的淘寶天貓與阿里媽媽，是阿里的核心業(yè)務(wù)與最重要的收入來源;而戴珊是阿里18羅漢之一，除了B2B業(yè)務(wù)外，近兩年還孵化了針對(duì)下沉市場(chǎng)的淘特與淘菜菜，戰(zhàn)斗力同樣強(qiáng)悍。

　　此次調(diào)整，將蔣凡原先負(fù)責(zé)的大淘寶交給戴珊接手，而戴珊負(fù)責(zé)的全球速賣通與國際貿(mào)易則轉(zhuǎn)交給了蔣凡。負(fù)責(zé)人與涉及到的業(yè)務(wù)，均足夠重量。

　　另一方面，二人職能調(diào)整的消息，出乎很多人的預(yù)料。

　　原因在于，戴珊在本次接手大淘寶業(yè)務(wù)之前，并沒有直接的淘寶業(yè)務(wù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。此次架構(gòu)調(diào)整后，戴珊幾乎挑起占據(jù)阿里營收2/3業(yè)務(wù)的大梁。不僅將蔣凡此前負(fù)責(zé)的核心電商業(yè)務(wù)全權(quán)接手，還繼續(xù)負(fù)責(zé)增速最快的B2C業(yè)務(wù)以及下沉市場(chǎng)。

　　但戴珊被集團(tuán)器重也早有端倪。作為1999年參與創(chuàng)辦阿里的老將，戴珊在集團(tuán)交于她的每個(gè)職位上，都做出了優(yōu)秀的成績，包括此前帶領(lǐng)“中供鐵軍”;負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源，建立阿里組織文化的框架與體系;管理集團(tuán)客服系統(tǒng)等。

　　2017年起，戴珊成為阿里B2B業(yè)務(wù)的一把手，但真正讓外界感受到其作戰(zhàn)能力的業(yè)務(wù)，還是近兩年由她負(fù)責(zé)，面向下沉市場(chǎng)的淘特，與針對(duì)社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù)的淘菜菜。

　　其中，淘特的年度活躍人數(shù)超2.4億，單季增長5000萬，是阿里電商用戶的最大增長點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位持續(xù)上升;而淘菜菜更是備受關(guān)注，保持穩(wěn)定且增長，最新一季度的財(cái)報(bào)顯示GMV增長150%。

　　在淘系外的電商分部中取得亮眼成果，可能是張勇放心讓戴珊接管大淘寶，操盤阿里核心業(yè)務(wù)的原因之一。

　　而關(guān)于蔣凡的業(yè)務(wù)變化，外界看法分化較大。有人認(rèn)為，讓蔣凡負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)是一種邊緣化“流放”，另一種看法是，海外有更大的創(chuàng)新與增長空間，需要由蔣凡這個(gè)已經(jīng)被證明有能力出成績的年輕人帶領(lǐng)，以打開新局面。

　　事實(shí)上，早在去年，阿里面對(duì)極大的競(jìng)爭(zhēng)與蔣凡事件的輿論壓力后，外界就有猜測(cè)在去年年底的組織架構(gòu)大調(diào)整上，會(huì)出現(xiàn)蔣凡或其他高層的變動(dòng)。但去年，該情況并沒有發(fā)生，這一定程度上反映了蔣凡對(duì)于阿里的重要性。

　　海外業(yè)務(wù)在阿里的布局中，重要程度在增強(qiáng)。在阿里最新財(cái)報(bào)中(截止2021年9月30日的一季度)，AAC一詞用“全球年度活躍消費(fèi)者”的表述，來取代以往的“國內(nèi)年度活躍消費(fèi)者”。財(cái)報(bào)顯示，阿里生態(tài)體系中，中國活躍消費(fèi)者為9.53億，而海外消費(fèi)者有2.85億。結(jié)合阿里服務(wù)全球20億消費(fèi)者的目標(biāo)來看，海外業(yè)務(wù)擁有翻數(shù)倍的增長性。

　　阿里海外業(yè)務(wù)目前重點(diǎn)在東南亞等國家，人口高密度聚集、發(fā)展速度快，華人社區(qū)分部廣。有人認(rèn)為，現(xiàn)在的東南亞消費(fèi)市場(chǎng)有點(diǎn)像2013年的國內(nèi)市場(chǎng)。

　　張勇本人，此前也接手過海外業(yè)務(wù)。早在2018年，時(shí)任阿里集團(tuán)CEO的他，直接管理東南亞電商平臺(tái)Lazada。據(jù)此前的媒體報(bào)道，張勇每月會(huì)坐5個(gè)小時(shí)的飛機(jī)前往新加坡，開兩天的會(huì)，詢問所有的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

　　但海外業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈，騰訊投資的蝦皮Shopee增長迅速，于2019年在下載量、月活、留存等方面上反超Lazada。

　　讓能打仗，且能打勝仗的蔣凡負(fù)責(zé)，或許代表阿里現(xiàn)階段對(duì)于海外業(yè)務(wù)的野心與決心。

　　此外，據(jù)《晚點(diǎn)LATEPOST》報(bào)道，在人事變動(dòng)上，阿里還在張勇與近20位事業(yè)群總裁之間，增加了4個(gè)分管大總裁，包括戴珊、蔣凡，還有張建鋒與俞永福，分別負(fù)責(zé)中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)四大板塊。

　　02 大中臺(tái)拆分

　　這次組織調(diào)整的另一大信息點(diǎn)是，阿里的中臺(tái)，從集中又走向分散。

　　2015年，阿里的大中臺(tái)系統(tǒng)正是由張勇主導(dǎo)推行。大中臺(tái)相當(dāng)于打通各個(gè)業(yè)務(wù)體系，將技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、數(shù)據(jù)共享平臺(tái)等打通，讓各部門橫向互通，成為“一個(gè)阿里”。

　　大中臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于，可以調(diào)動(dòng)起阿里上下游的能力，合力打造新產(chǎn)品。比如盒馬鮮生此類超級(jí)零售業(yè)態(tài)，便是基于大中臺(tái)的能力所孵化。

　　但大而繁瑣的組織架構(gòu)，弊端也很顯著。據(jù)網(wǎng)上流傳，去年年底張勇便在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布文章，坦露對(duì)大中臺(tái)的不滿。張勇認(rèn)為，大中臺(tái)一定程度上使得阿里業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，需要將中臺(tái)變薄，變得敏捷而快速。

　　張勇在此次的內(nèi)部信中提到，隨著整個(gè)集團(tuán)正在形成多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動(dòng)未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略。

　　可見，阿里的大中臺(tái)“去中心化”，與阿里新業(yè)務(wù)場(chǎng)景的擴(kuò)張是同步的。過去5年間，阿里仍圍繞國內(nèi)電商為核心，重點(diǎn)業(yè)務(wù)之間的交集更大。而如今，阿里更強(qiáng)調(diào)阿里巴巴的整體生態(tài)體系，云計(jì)算、跨境業(yè)務(wù)、本地生活業(yè)務(wù)分別成為新的增長點(diǎn)。

　　這些新晉“種子業(yè)務(wù)”，面臨的市場(chǎng)環(huán)境處于初期的搏殺中。與已經(jīng)有相當(dāng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與相對(duì)穩(wěn)定的電商業(yè)務(wù)不同，阿里的新業(yè)務(wù)需要更加靈活、快速的適應(yīng)市場(chǎng)變化，與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)。

　　對(duì)此，張勇在今年上半年的內(nèi)部信中，就已經(jīng)明確提出“板塊治理”的方案。張勇強(qiáng)調(diào)，“明確提出阿里要成為一家消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)的公司……面對(duì)快速變化和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，我們的組織必須變得更敏捷。”

　　此前張建鋒分管阿里云，戴珊分管B系便是板塊治理的初步嘗試，而此次的“多元化治理”，是對(duì)板塊治理的一種升級(jí)。

　　“板塊治理”可以理解為，各部分獨(dú)立運(yùn)營，自給自足;而“多元化治理”則更進(jìn)一步，不止停留在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層面，而是各業(yè)務(wù)單元在管理方式、文化價(jià)值觀上，均可以獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　張勇去年在阿里巴巴投資者大會(huì)上，分享過他對(duì)組織體系的理解，即“縱橫，分合”。

　　前者代表，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展期，要堅(jiān)定地讓業(yè)務(wù)獨(dú)立成長，速度比協(xié)同產(chǎn)生的價(jià)值更大;而業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定期后，則需要橫過來，通過服務(wù)共享實(shí)現(xiàn)效率提升。而后者則指，快速發(fā)展新業(yè)務(wù)必須獨(dú)立建制，快速奔跑，使得整個(gè)戰(zhàn)略有效性能快速地被實(shí)施。

　　可見，阿里將自己的業(yè)務(wù)定位，重新設(shè)為發(fā)展期。對(duì)于阿里來說，未來幾年內(nèi)的挑戰(zhàn)與突破，或許是集團(tuán)發(fā)展的核心。