張勇放權(quán) 阿里學(xué)起海底撈 萬(wàn)億商業(yè)帝國(guó)如何轉(zhuǎn)身？

　　大家熟悉“大象裝冰箱”的段子，總共需要三步：打開門→裝進(jìn)去→關(guān)上門。但是當(dāng)發(fā)展成大象一般體量的大企業(yè)轉(zhuǎn)身時(shí)，又需要幾步呢?如今的阿里CEO張勇，正在試圖通過(guò)下放權(quán)力回答這個(gè)問(wèn)題。

　　根據(jù)鳳凰網(wǎng)科技11月27日?qǐng)?bào)道，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇正在把權(quán)力下放給公司各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，以便更為靈活地應(yīng)對(duì)日益增多的挑戰(zhàn)。此舉意在加快決策，以便每個(gè)部門能夠更好地抵御競(jìng)爭(zhēng)，重振低迷的銷售，重塑公司整體形象。

　　在報(bào)道中，引述知情人士的話稱：張勇可能會(huì)把更多權(quán)力下放給公司各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，這樣能夠在競(jìng)爭(zhēng)中保持更高的應(yīng)變和靈活度。比如，本地生活、云計(jì)算等，各個(gè)事業(yè)部會(huì)形成類似 “MINI-CEO” 的角色。

　　另外，這種做法長(zhǎng)線也可以為分支業(yè)務(wù)的獨(dú)立上市鋪路。相對(duì)已經(jīng)成熟、可以未來(lái)分拆上市的業(yè)務(wù)，比如說(shuō)菜鳥、盒馬、本地生活、海外電商Lazada、Trendyol等。新的管理模式內(nèi)部還未正式宣布。但是過(guò)去幾個(gè)月中，建立一個(gè)更加靈活的組織已成了公司內(nèi)部的共識(shí)。

　　如果以上內(nèi)容屬實(shí)，作為一個(gè)萬(wàn)億市值的商業(yè)帝國(guó)，阿里可能正在試圖通過(guò)放權(quán)的形式，尋求新的發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)大象轉(zhuǎn)身。

　　目前，作為阿里集團(tuán)的CEO，張勇主要負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)，但是其他業(yè)務(wù)，比如社區(qū)團(tuán)購(gòu)、本地生活等均有自己的總裁。如果放權(quán)管理模式成真，也將意味著此舉逆轉(zhuǎn)了阿里過(guò)去一直以來(lái)推動(dòng)并形成的集權(quán)式管理方式。

　　此前，5月份阿里已經(jīng)做過(guò)一輪組織調(diào)整，借以推行板塊化治理。直接動(dòng)作是將高德地圖、本地生活、飛豬整合成生活服務(wù)板塊。這樣調(diào)整的思路是，通過(guò)板塊化治理打造淘寶之外更多的引擎。

　　打破以淘系電商為核心的阿里動(dòng)力來(lái)源單一的問(wèn)題，這是張勇治下的阿里，對(duì)于大象轉(zhuǎn)身的理解。

　　那么阿里為什么需要轉(zhuǎn)身?放權(quán)轉(zhuǎn)身可以解決這個(gè)問(wèn)題嗎?商業(yè)之外，放權(quán)的好處還有哪些?這些問(wèn)題的答案，或許埋在阿里過(guò)往的商業(yè)歷史中。

　　01大象轉(zhuǎn)身的阿里焦慮

　　2012年，阿里集團(tuán)內(nèi)部曾有過(guò)一次關(guān)于“未來(lái)10年、20年中國(guó)最需要什么?”的主題大討論。創(chuàng)始人馬云自問(wèn)自答：“10年后，中國(guó)人最缺什么?Double H!健康(Health)和快樂(lè)(Happiness)。”

　　雙H戰(zhàn)略背后，大健康看重的是商業(yè)價(jià)值，快樂(lè)看重的則是流量?jī)r(jià)值。

　　在這一戰(zhàn)略的指引下，第二年6月，時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇向全員發(fā)出“關(guān)于成立阿里巴巴集團(tuán)大文娛工作領(lǐng)導(dǎo)小組的通知”的內(nèi)部信，宣布正式成立阿里巴巴集團(tuán)大文娛工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)阿里的快樂(lè)流量。

　　然而最終結(jié)果是五年輪替10位高管、換了三種思路，伴隨著蝦米音樂(lè)關(guān)停，阿里大文娛逐漸邊緣化�？鞓�(lè)戰(zhàn)略失敗的同時(shí)，阿里的流量焦慮也正在不斷加深，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，其獲客成本已從2015年的150.4元/人漲至2019年的530.4元/人。

　　流量焦慮之下，不論從未來(lái)戰(zhàn)略，還是當(dāng)下業(yè)務(wù)，阿里都必須尋找新的流量來(lái)源。

　　大文娛之外，阿里另一條同步在進(jìn)行的流量獲取方式主要是通過(guò)投資來(lái)?yè)Q取。張勇說(shuō)過(guò)，阿里現(xiàn)在的策略是通過(guò)增量投資的方式，在手機(jī)淘寶之外開創(chuàng)其他App來(lái)形成一個(gè)手機(jī)端App矩陣。

　　通俗來(lái)說(shuō)就是，不同的用戶在不同的場(chǎng)景下會(huì)有不同的偏好，這需要不同的產(chǎn)品來(lái)承接差異化需求，這也被稱為“多端策略”。早期的多端競(jìng)爭(zhēng)策略是2012年推出天貓，通過(guò)品牌升級(jí)，直面京東的消費(fèi)升級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。

　　淘系電商之后，通過(guò)收購(gòu)餓了么，融入支付寶形成本地生活的超級(jí)App也曾是主要多端流量策略之一。2020年，螞蟻金服CEO胡曉明宣布，支付寶正式升級(jí)為數(shù)字生活開放平臺(tái)，彼時(shí)有媒體評(píng)論稱為支付寶“美團(tuán)化”。

　　不過(guò)伴隨著2020年下半年的上市叫停，作為螞蟻金服旗下的主要App，支付寶的不少業(yè)務(wù)開始被迫進(jìn)入調(diào)整期。

　　一個(gè)明顯的特征就是，在2020年為餓了么本地生活預(yù)留的流量入口，新增“外賣”、“美食/玩樂(lè)”、“酒店住宿”、“電影演出”、“市民中心”等內(nèi)容，且五個(gè)應(yīng)用入口位列第一排，不允許用戶自行增添刪減。

　　這種美團(tuán)化的支付寶在最近一次的更新改版中，全部可以關(guān)閉去除，顯然在更為嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境下，作為支付工具，支付寶正在脫離本地生活流量入口的產(chǎn)品屬性。

　　監(jiān)管趨嚴(yán)下進(jìn)入業(yè)務(wù)調(diào)整期的支付寶，用戶活躍度也正在下降。根據(jù)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)平臺(tái)Trustdata公布的《2020年12月移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP排行榜》，月活躍用戶數(shù)量排名數(shù)據(jù)顯示，支付寶以6.145億月活躍用戶數(shù)排名第四，月環(huán)比下降了3.88%。

　　自身流量獲取陷入困境，另一方面阿里集團(tuán)也正在面臨存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代“吃大戶”的現(xiàn)象。

　　對(duì)于商業(yè)布局廣泛的阿里帝國(guó)來(lái)說(shuō)，從客戶來(lái)源分類，其生意主要可以分為兩塊：一塊是以電商為主的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，一塊是以云計(jì)算為主的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。雖然在云計(jì)算領(lǐng)域，阿里占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為近幾年剛剛發(fā)展起來(lái)的新方向，更多的可能性還在于未來(lái)。

　　放眼未來(lái)的關(guān)鍵，是立足腳下。但是以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)為主力業(yè)務(wù)的阿里，過(guò)去幾年，正在面臨來(lái)自不同方向、規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。

　　在電商領(lǐng)域，面對(duì)以京東、拼多多為主，抖快直播電商為輔的競(jìng)爭(zhēng)下，市場(chǎng)份額正在從2019年的62%下降到2021年的57%;本地生活領(lǐng)域，在收購(gòu)餓了么以后，也一直難以抗衡美團(tuán)，即使2020年支付寶改版本地生活服務(wù)平臺(tái)，和美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)格局也沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)的變化。

　　從2011年到2019年，阿里流量獲取先后度過(guò)四個(gè)時(shí)代變遷。在搜索時(shí)代，阿里通過(guò)早期電商紅利，借助在電商供應(yīng)鏈、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)勢(shì)，封鎖百度外鏈，使淘寶成為電商流量入口。

　　社交時(shí)代和新零售時(shí)代，阿里則采取買買買來(lái)獲取流量。先后投資陌陌、微博，上線來(lái)往;封殺導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)站蘑菇街、美麗說(shuō)等產(chǎn)品;同時(shí)布局新零售業(yè)態(tài)，收購(gòu)餓了么，入股大潤(rùn)發(fā)等進(jìn)一步鞏固流量。

　　但是到了內(nèi)容時(shí)代，阿里的買買買策略開始失效，以短視頻內(nèi)容為主力的內(nèi)容企業(yè)，典型的以快手、B站為代表，均通過(guò)上市實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立自主，另一個(gè)巨頭字節(jié)則正在成長(zhǎng)為商業(yè)帝國(guó)。其他參股的內(nèi)容企業(yè)小紅書目前也并沒(méi)有加入阿里大家庭的意愿。

　　外部流量難以并購(gòu)加入阿里大家庭，內(nèi)部多流量策略顯然成為阿里當(dāng)下為數(shù)不多的選擇。

　　02阿里張勇取經(jīng)海底撈

　　選擇放權(quán)激活流量活力，或許也正在阿里內(nèi)部被驗(yàn)證。以目前被視為阿里流量新寵的淘特為例，18個(gè)月獲取2.4億用戶，在阿里最近的財(cái)報(bào)上被提及9次。獨(dú)立于淘寶之外，成為獨(dú)立App，被相關(guān)人士認(rèn)為是淘特能夠?qū)崿F(xiàn)高增速的原因之一。

　　在淘特以前，阿里對(duì)于下沉市場(chǎng)的策略主要是以淘寶為中心，比如在產(chǎn)品側(cè)推出聚劃算等面向下沉市場(chǎng)人群的入口。

　　另一方面，和阿里CEO張勇同名，在火鍋賽道同樣管理一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的海底撈張勇，也曾用放權(quán)激活企業(yè)的流量增長(zhǎng)動(dòng)力。

　　不同于阿里的流量焦慮主要來(lái)自于線上App，對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)火鍋帝國(guó)的流量則來(lái)自于門店。

　　在海底撈的發(fā)展歷史中，海底撈剛開始開分店的時(shí)候，也用了“家庭制”，即中央集權(quán)制。海底撈創(chuàng)始人張勇親自上陣，用親情激發(fā)員工的服務(wù)熱情。結(jié)果10年下來(lái)，海底撈才開了7家店，但已經(jīng)足夠把老板累個(gè)半死。

　　沒(méi)有辦法開更多的門店，也就意味著沒(méi)有火鍋商業(yè)的流量。于是，海底撈開始進(jìn)行拓店調(diào)整，重新設(shè)置架構(gòu)，分成三個(gè)管理層級(jí)：總部管大區(qū)、大區(qū)管小區(qū)、小區(qū)管門店。此次調(diào)整以后，門店擴(kuò)張速度開始提升，門店數(shù)量從7家增加到39家。

　　但是隨著門店數(shù)量增加，三個(gè)管理層級(jí)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)太多，決策緩慢。于是，海底撈再次進(jìn)行組織調(diào)整，裁掉大區(qū)、小區(qū)，只保留門店一個(gè)層級(jí)，下放權(quán)力，挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的店長(zhǎng)出任給“教練”，直接指導(dǎo)各個(gè)門店的運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　此時(shí)海底撈進(jìn)入下放權(quán)力、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，門店運(yùn)營(yíng)為中心的獨(dú)立小單元管理模式。以獨(dú)立門店為中心的同時(shí)，引入“計(jì)件工資”和“末位淘汰”，調(diào)動(dòng)單一門店和員工的積極性。但是“末位淘汰制”也帶來(lái)了自我門店的左右手互博，相鄰門店間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。

　　為了解決門店內(nèi)耗問(wèn)題，2016年，海底撈再次重組內(nèi)部架構(gòu)，引進(jìn)了“抱團(tuán)小組”這一組織：分布于同一地區(qū)的5至18家門店組成一個(gè)抱團(tuán)小組，自行選舉“組長(zhǎng)”，實(shí)行利益綁定與區(qū)域自治。

　　這樣“放權(quán)搞活”的效果立竿見影，海底撈門店數(shù)量從176家激增到768家。

　　如果把每一個(gè)門店比喻為一個(gè)獨(dú)立的作戰(zhàn)單元，也即對(duì)應(yīng)阿里下放權(quán)力背后的多策略App矩陣入口，抱團(tuán)小組則對(duì)應(yīng)阿里商業(yè)生態(tài)的不同板塊自治。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，雖然不是同一個(gè)賽道，甚至不是同一個(gè)商業(yè)模式。但是高效率的商業(yè)的本質(zhì)是發(fā)揮人性，在這一點(diǎn)上，阿里張勇或許還需要向海底撈張勇學(xué)習(xí)更多。

　　03商業(yè)之外的企業(yè)形象

　　除了流量焦慮這個(gè)需要解決的主體業(yè)務(wù)面臨的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題之外，放權(quán)的另一面是重塑企業(yè)的整體形象。

　　2009年i黑馬有一篇文章《阿里集權(quán)》，將阿里比喻為秦帝國(guó)，統(tǒng)一貨幣、度量衡、文字，建立一個(gè)統(tǒng)一大市場(chǎng)，減少思想交流和貨物運(yùn)輸?shù)某杀�，有利于中央集�?quán)的建立。

　　比如早期通過(guò)支付寶統(tǒng)一的電商購(gòu)物支付方式，帶來(lái)很好的購(gòu)物體驗(yàn);同時(shí)阿里系文化成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的代表文化之一。比如內(nèi)部的常用工作術(shù)語(yǔ)輸入、輸出、對(duì)焦、對(duì)齊、鏈路、心智、體感，因?yàn)楹�蓋一切工作鏈路中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，且提升了跨部門合作的溝通效率，進(jìn)而逐漸成為廣泛的互聯(lián)網(wǎng)黑話。

　　有一篇名為《在阿里系公司工作的一點(diǎn)感受》的豆瓣帖子認(rèn)為：作為多業(yè)務(wù)發(fā)展的超大型企業(yè)，部門間的差異有時(shí)候比公司之間還大。百度、騰訊的人都曾表達(dá)過(guò)類似觀點(diǎn)：和別的業(yè)務(wù)部門合作，還真不如找外部同類公司合作得流暢。而在阿里中央集權(quán)必然會(huì)導(dǎo)致頻繁跨部門溝通，有一套統(tǒng)一的話術(shù)體系，無(wú)疑會(huì)提升不少效率。

　　但是有好處必然也有壞處，伴隨著近幾年在社交媒體被廣泛討論發(fā)酵的阿里職場(chǎng)事件，開始有不少人質(zhì)疑集權(quán)管理下的阿里職場(chǎng)氛圍、企業(yè)文化。

　　在打造企業(yè)文化，提升企業(yè)形象方面，放權(quán)或許也可以有一定效果。

　　海底撈所在的服務(wù)業(yè)，一直以來(lái)具備碎片化、低客單價(jià)、勞動(dòng)密集等特征，使餐飲企業(yè)很難建立起現(xiàn)代化的管理體系，從而難以將品牌推向更高的高度。

　　但是海底撈張勇做成了一個(gè)“甩手掌柜”，對(duì)具體業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)不參與，充分放權(quán)給下屬，30萬(wàn)元以下的決策，分店店長(zhǎng)自己就可以做主。在張勇看來(lái)，他管理的不是事，也不是錢，而是人。

　　管理的方式就是在一定制度下充分放權(quán)，一線員工就有權(quán)限給顧客送果盤、零食，打折甚至免單的權(quán)力，這種信任放權(quán)甚至寫入MBA的案例教材成為海底撈的品牌基因。

　　在這種充分信任的企業(yè)氛圍下，海底撈的員工也為顧客提供了極致服務(wù)。

　　如今阿里的張勇，或許在海底撈張勇身上，也可以窺見一些放權(quán)背后的利弊得失，而這可能也將真的使張勇帶領(lǐng)阿里走出馬云的時(shí)代，進(jìn)入自己治下的新帝國(guó)階段。

　　參考資料：

　　阿里集權(quán)——i黑馬

　　支付寶英雄遲暮——燃次元

　　阿里京東拼多多：賣流量還是賣貨?——國(guó)金證券

　　關(guān)閉蝦米?焦慮的阿里，開始不再“集權(quán)”——21Tech

　　一碗白飯賣七塊，海底撈為什么漲價(jià)了?——遠(yuǎn)川商業(yè)評(píng)論

　　以“利益分享”管理體系為核心，火鍋經(jīng)營(yíng)為載體的餐飲巨頭——國(guó)盛證券