星巴克走向「分水嶺」

　　成立50年的星巴克，開(kāi)始謀求「變局」。

　　前不久，星巴克中國(guó)內(nèi)地首家“共享空間概念店”在上海開(kāi)業(yè)，矛頭指向“第三空間”的一次創(chuàng)新。該門(mén)店200平米左右，設(shè)置了近100個(gè)座位，店內(nèi)空間的劃分和布局與其他門(mén)店有著比較大的區(qū)別，包括付費(fèi)會(huì)議室、半開(kāi)放辦公區(qū)、沙發(fā)區(qū)以及休閑區(qū)。

　　值得一提的是，該概念門(mén)店是繼星巴克全球首家環(huán)保實(shí)驗(yàn)店（星巴克向綠工坊）、中國(guó)內(nèi)地首家非遺概念店后，由星巴克自主開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的又一全新門(mén)店類(lèi)型。

　　這一動(dòng)作，被外界認(rèn)為是星巴克破圈咖啡生意的一次嘗試。新眸觀察到，近年來(lái)的星巴克，其實(shí)一直在不斷將星巴克IP化，頗有些“咖啡界的迪士尼”的意味，問(wèn)題是，在業(yè)界看來(lái)，共享辦公或許并不是一個(gè)好的賽道：WeWork、優(yōu)客工場(chǎng)以及氪空間等，就是最好的例子。為此，這篇文章我們將主要討論：

　　星巴克對(duì)「第三空間」的演繹，是否路徑偏了？

　　星巴克這個(gè)動(dòng)作，對(duì)于咖啡賽道玩家意味著什么？

　　01、押注錯(cuò)位

　　星巴克究竟想干什么，這是一個(gè)值得深入討論的話題。

　　我們先來(lái)看星巴克共享辦公的故事線：早于2020年，星巴克就在日本開(kāi)過(guò)一家類(lèi)似的店(Smart Lounge)，相比于上海這家店，smart lounge的規(guī)模要小，門(mén)店為185平，只配置了43個(gè)座位。在星巴克看來(lái)，它的目的在于解決“辦公室資源緊缺的問(wèn)題”，也是對(duì)它第三空間理念的一種延續(xù)。

　　留心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，星巴克第三空間理念已經(jīng)在發(fā)生改變。

　　從2017年開(kāi)業(yè)的上海烘焙工坊，到今年的環(huán)保實(shí)驗(yàn)店“向綠工坊”和首家“非遺文化體驗(yàn)店”，星巴克在店鋪經(jīng)營(yíng)上的轉(zhuǎn)變，與其說(shuō)是打造一款新的零售店，倒不如說(shuō)它在咖啡賽道日漸擁擠的背景下，需要更多的一些“引爆點(diǎn)”，這也解釋了為什么星巴克會(huì)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)推出共享辦公空間。

　　某種程度上來(lái)說(shuō)，共享辦公是共享經(jīng)濟(jì)背景下基于工位出租模式的一次迭代。在商業(yè)模式層面，相較于傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)，共享辦公空間模式類(lèi)似于“二房東”，看起來(lái)是集中式管理，但買(mǎi)賬的人并不多。

　　以WeWork為例，就曾經(jīng)歷了估值過(guò)高、上市歷程坎坷等問(wèn)題;無(wú)獨(dú)有偶，優(yōu)客工場(chǎng)和氪空間等國(guó)內(nèi)玩家也相對(duì)慘淡。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，共享辦公商業(yè)模式的關(guān)鍵在于，要完成“自動(dòng)結(jié)算平臺(tái)+商業(yè)辦公社群”和“客戶需求分層+平臺(tái)角色扮演”，繼而實(shí)現(xiàn)“共享空間自營(yíng)+商業(yè)品牌加盟”，考慮到構(gòu)想與真實(shí)場(chǎng)景、客戶需求上的差異，能否實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利，還值得商榷。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，“一個(gè)租用單價(jià)高但租用時(shí)間靈活的辦公空間，對(duì)于靈活辦公人員來(lái)說(shuō)是剛需，但這里涉及到一個(gè)核心問(wèn)題，新玩家該如何獲取市場(chǎng)的信任感，并證明自己商業(yè)模式的正確性。”

　　循著這個(gè)邏輯再來(lái)看星巴克的共享概念店，它的賣(mài)點(diǎn)是帶有隔間的辦公區(qū)和四間私密付費(fèi)會(huì)議室，通過(guò)線上預(yù)定進(jìn)行掃碼點(diǎn)單。但與現(xiàn)實(shí)相矛盾的是，概念店中的四個(gè)區(qū)域，僅有付費(fèi)會(huì)議室提供帶靠背座椅，沙發(fā)區(qū)座位與茶幾齊平，會(huì)議室價(jià)格為50-180元每小時(shí)不等，在一些人看來(lái)，這算不上多劃算。

　　02、是星巴克，還是南極人

　　經(jīng)歷連續(xù)幾年的超速擴(kuò)張后，星巴克在運(yùn)營(yíng)層面上出現(xiàn)了明顯的下降。

　　就連舒爾茨本人也曾承認(rèn)，“無(wú)度擴(kuò)張正導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)的平淡化。”

　　一個(gè)典型的例子是，美國(guó)歷史學(xué)教授Bryant Simon曾在《Everything but the coffee》一書(shū)中這樣評(píng)價(jià)星巴克，“上世紀(jì)90年代，星巴克還是一個(gè)輕奢品，但到了2008年后，人們對(duì)星巴克的認(rèn)知與麥當(dāng)勞并不二異。”因此，當(dāng)舒爾茨在2008年重回星巴克后，他當(dāng)即決定陸續(xù)關(guān)掉600家門(mén)店，進(jìn)行業(yè)務(wù)整頓，開(kāi)始轉(zhuǎn)向高端品牌，針對(duì)不同用戶提供不同類(lèi)型的體驗(yàn)。

　　一個(gè)明顯的感知是，眼下的星巴克門(mén)店系統(tǒng)正變得越來(lái)越復(fù)雜，除了臻選烘焙工坊，高端業(yè)態(tài)還包括臻選門(mén)店(Reserve store)和甄選咖啡店(Reserve bar)，近年來(lái)層出不窮的各類(lèi)旗艦店、概念店，讓外界直呼看不懂星巴克這家公司。

　　對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，品牌IP化或許并不是一個(gè)好的選擇。

　　以南極人為例，2008年，紡織業(yè)巨頭南極人面對(duì)壓力，決定將自己的自營(yíng)環(huán)節(jié)砍掉，轉(zhuǎn)向“品牌授權(quán)“，做起了貼牌生意;2015年，南極人更名為“南極電商”，完成上市;2017開(kāi)始，由于南極人品牌授權(quán)的店鋪太多，品牌的可信度逐漸降低，開(kāi)始在服裝賽道失速。

　　以咖啡為中軸，星巴克的多元化一直在進(jìn)行：生產(chǎn)出許多走俏的品牌周邊；緊抓聯(lián)名熱潮，涉及生活用品、鞋服、美妝、節(jié)日禮盒等。但換個(gè)角度來(lái)思考，這是否也意味著，星巴克咖啡所篤定的主營(yíng)業(yè)務(wù)（賣(mài)咖啡）開(kāi)始見(jiàn)頂？

　　03、咖啡生意的「進(jìn)與退」

　　我們來(lái)看一組數(shù)據(jù)。

　　根據(jù)Statista研究，2017年，中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量只有0.1kg，遠(yuǎn)低于美國(guó)(3.6kg)和英國(guó)(1.8kg)的歐美國(guó)家，但中國(guó)卻是全球咖啡消費(fèi)增速最快的市場(chǎng)，根據(jù)Statista的預(yù)測(cè)，2010年-2021年十年間，中國(guó)咖啡消費(fèi)量的年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)19.6%，是全球增速最快的單一國(guó)家市場(chǎng)，咖啡占三大熱飲料市場(chǎng)的份額也將從3%上升到12%。

　　由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)依然是一個(gè)增量市場(chǎng)。

　　但問(wèn)題是，國(guó)內(nèi)咖啡賽道正變得愈加擁擠，撇去老對(duì)手Wages、Costa、瑞幸不說(shuō)，近年來(lái)崛起的新茶飲玩家們(奈雪的茶、喜茶、Manner)，也在通過(guò)不同的方式布局咖啡賽道，比起星巴克，這些新玩家們的入局，在一定程度上分流了星巴克。

　　具體來(lái)說(shuō)，新興咖啡品牌Manner、M Stand、Seesaw在今年均已獲得融資，其中，小而美的Manner估值更是達(dá)到了28億美金，永璞、三頓半、時(shí)萃SECRE等線上品牌也接連開(kāi)啟線下門(mén)店飲品零售業(yè)務(wù)，除此之外，平價(jià)奶茶玩家們也在上架咖啡飲品，肯德基麥當(dāng)勞等快餐店和便利店也在推廣供應(yīng)咖啡。

　　早在1983年，舒爾茨就曾勾勒過(guò)“咖啡+社交”的市場(chǎng)藍(lán)圖，即以高品質(zhì)產(chǎn)品作為基礎(chǔ)性價(jià)值，換取人均消費(fèi)數(shù)量、用社交空間作為附加值，最終提升消費(fèi)額度的商業(yè)模式。所以我們能看到，星巴克不僅僅是在賣(mài)咖啡，還在販賣(mài)星巴克式的生活體驗(yàn)。

　　針對(duì)“第三空間”理論，國(guó)內(nèi)的新茶飲玩家們同樣有話語(yǔ)權(quán)。

　　彭心在為奈雪的茶第一次選址時(shí)曾談到，“我要開(kāi)一間星巴克一樣的空間，但我賣(mài)茶。”雖然咖啡和茶品類(lèi)不同，但同樣是即時(shí)消費(fèi)品，不同的是，星巴克的社交商務(wù)屬性更強(qiáng)，而新茶飲的第三空間更強(qiáng)調(diào)休閑娛樂(lè)屬性，相應(yīng)翻臺(tái)率也更高。

　　這也解釋了為什么茶飲業(yè)的品牌效力不及星巴克，在租金方面也不具備星巴克的同等待遇，所以我們能看到，喜茶、奈雪等新茶飲品牌在選擇優(yōu)化門(mén)店模型時(shí)，會(huì)推出更多小型店鋪“水吧店”，主打小空間、平價(jià)咖啡的Manner，甚至反其道而行之，祛魅“星巴克第三空間理念”，回歸純粹的咖啡生意。

　　新眸曾在《拆解星巴克》一文中提到，復(fù)盤(pán)星巴克50年歷史，它的發(fā)展歷程大致可歸結(jié)為4個(gè)發(fā)展階段：1.0時(shí)期（1971-1992）：從誕生到轉(zhuǎn)型，靈魂人物舒爾茨開(kāi)啟現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)；2.0時(shí)期（1992-2000）：星巴克主要的動(dòng)作是融資上市、樹(shù)立品牌，高速擴(kuò)張深耕區(qū)域市場(chǎng)；3.0時(shí)期（2000-2008）：舒爾茨卸任，激進(jìn)地高速全球擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況直線下滑；4.0時(shí)期（2008-2021）：舒爾茨再次就任，提出拒絕盲目擴(kuò)張，精簡(jiǎn)門(mén)店數(shù)和單店效益最大化提高經(jīng)營(yíng)效率，帶領(lǐng)星巴克重回增長(zhǎng)快車(chē)道。

　　便利性能夠使得消費(fèi)者提高消費(fèi)頻次和頻率，甚至可以培養(yǎng)出路徑依賴(lài)。

　　事實(shí)也的確如此，上個(gè)世紀(jì)90年代，熱衷星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克約18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的品牌粘性。如果你能理解這個(gè)邏輯，那么你就能明白為什么舒爾茨會(huì)主張將企業(yè)利益的金字塔倒過(guò)來(lái)，顧客體驗(yàn)處于頂部，公司員工、股東次之。但就現(xiàn)在來(lái)看，星巴克似乎變得「焦慮」和「茫然」。

　　對(duì)于未來(lái)的星巴克來(lái)說(shuō)，它所要面對(duì)的是，如何在既有咖啡賽道穩(wěn)住地位的同時(shí)，同時(shí)做好創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但顯然，共享概念店，并不是一個(gè)「好點(diǎn)子」。