山姆給沃爾瑪回了血，誰(shuí)來拯救大商超？

　　麥德龍正在加緊將賣場(chǎng)改造回倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的速度。

　　8000平米的占地面積，三層樓的設(shè)計(jì)，不只賣生鮮日食，還要賣iphone、奢侈品，麥德龍地推員曉琴邊走邊告訴我們。

　　為了讓我們辦理這家還在改造裝修的麥德龍會(huì)員卡，曉琴帶領(lǐng)我參觀完這家“非會(huì)員不得入內(nèi)”的門店后，已經(jīng)中午十二點(diǎn)過了。

　　堆在門口的裝修需用的防護(hù)玻璃反著光，曉琴卻犯著愁，已經(jīng)第三天沒拉到新入的會(huì)員了。從貴陽(yáng)到北京再調(diào)到武漢，輾轉(zhuǎn)三個(gè)城市，都只是為了推廣麥德龍的會(huì)員卡。

　　“山姆是外國(guó)企業(yè)，麥德龍被國(guó)內(nèi)物美收購(gòu)之后，就是中國(guó)的企業(yè)了，都是會(huì)員制門店，大家為什么不支持麥德龍呢?”剛下地鐵就被攔住后，曉琴開始向我介紹麥德龍的來歷。

　　顯然，同為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制模式的山姆，比需要地推員費(fèi)力推廣的麥德龍更有人氣。

　　麥德龍正在瘋狂改造，兩站地鐵之外的沃爾瑪徐東店還是老樣子。

　　和家樂福一樣，沃爾瑪大賣場(chǎng)中的打起堆頭搞促銷的商品還是那么多，“驚爆促銷價(jià)”幾個(gè)字眼雖然很老土，但依然依稀有人駐足。

　　稍微停留，堆頭旁邊的中年阿姨趕緊就會(huì)逮住機(jī)會(huì)瘋狂向你介紹，今天的活動(dòng)力度很大，并且過時(shí)不候。

　　周四下午的沃爾瑪賣場(chǎng)中，即使設(shè)在地鐵出入口這樣人流巨大的黃金位置，賣場(chǎng)中一眼望去，穿著制服掛著工牌的促銷員還是比顧客多。

　　這兩天，沃爾瑪一天連關(guān)三家門店的消息在又傳出來，上月底，家樂福關(guān)掉了在北京中關(guān)村經(jīng)營(yíng)了18年的一家門店。

　　2012年，O2O模式興起，網(wǎng)購(gòu)成為主流購(gòu)物方式，大到超市大賣場(chǎng)，小到百貨便利店，甚至街邊夫妻店，都不斷經(jīng)歷著互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。

　　大賣場(chǎng)日漸式微，這是時(shí)代留下的特殊烙印，但在商超行業(yè)，沒有新舊之分，傳統(tǒng)超市亟需轉(zhuǎn)型，大賣場(chǎng)老舊的經(jīng)營(yíng)模式，需要重啟刷新。

　　變化之中，哪種模式更好，誰(shuí)又有機(jī)會(huì)成為進(jìn)場(chǎng)選手呢?

　　01

　　大賣場(chǎng)沒落，山姆拯救沃爾瑪

　　沃爾瑪和家樂福深陷關(guān)店賣身漩渦;本土超市人人樂和聯(lián)華超市開啟閉店模式;永輝超市、四川紅旗、湖北中百業(yè)績(jī)下滑。

　　從大賣場(chǎng)到中小型商場(chǎng),難掩行業(yè)頹勢(shì)的局面，也正明著暗示，傳統(tǒng)超市似乎已經(jīng)逐漸完成了歷史的使命。

　　寒意并不是來自一夜入秋，關(guān)店、賣身、出售業(yè)務(wù)……不同規(guī)模的傳統(tǒng)超市在近年來頻頻傳出這些動(dòng)作，如今已經(jīng)很難挑動(dòng)行業(yè)神經(jīng)。

　　毛利率偏低而依賴規(guī)�；�效應(yīng)的傳統(tǒng)超市，在電商和疫情的雙重沖擊下供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш�。造血能力不足的傳統(tǒng)商超步入中年危機(jī)。不過，痩死的駱駝比馬大，傳統(tǒng)超市尚有時(shí)間作出反應(yīng)。

　　1996年進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪，二十多年間完成了從快速擴(kuò)張到謹(jǐn)慎收縮，再到大面積閉店的全過程。如今大賣場(chǎng)黃金時(shí)代過去，但體型龐大的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)向來居安思危，沃爾瑪也有兩手準(zhǔn)備。

　　對(duì)于具有多種業(yè)態(tài)的沃爾瑪來說，一邊主線大賣場(chǎng)承壓，另一邊就率先握住了會(huì)員店這張“王牌”自救，這讓讓沃爾瑪中國(guó)由冬回春。

　　雖然大賣場(chǎng)仍是沃爾瑪?shù)闹鳂I(yè)，但業(yè)績(jī)穩(wěn)增長(zhǎng)的山姆會(huì)員店模式，已經(jīng)成為業(yè)績(jī)整體下滑中的中流砥柱。2022財(cái)年第四季度，憑借會(huì)員制新模式，山姆會(huì)員拉動(dòng)沃爾瑪整體財(cái)報(bào)扭虧為盈。

　　其實(shí)山姆會(huì)員店模式的成功之前，會(huì)員制模式在本土生長(zhǎng)經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的水土不服期。

　　中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)付費(fèi)會(huì)員制的拓荒者之一麥德龍，在1995年進(jìn)入中國(guó)后，在“大賣場(chǎng)-會(huì)員店”模式之間歷經(jīng)了多次的反復(fù)橫跳。

　　2009年9月，北京麥德龍開始嘗試放松“非會(huì)員入內(nèi)”門檻，12月，北京麥德龍又悄悄取消了臨時(shí)會(huì)員卡，2010年，更是直接取消了會(huì)員制轉(zhuǎn)型成大賣場(chǎng)，來到2019年，逐漸失去存在感的麥德龍，在華業(yè)務(wù)被本土零售企業(yè)物美收入麾下，賣身物美后，麥德龍又將開啟傳統(tǒng)大賣場(chǎng)變回倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的轉(zhuǎn)型之路。

　　“北京已經(jīng)基本上完成改造，武漢這邊幾家也在陸陸續(xù)續(xù)裝修改造了。”地推員曉琴來到武漢兩周時(shí)間，全力投入麥德龍地推工作，但從她失落的話語(yǔ)中，我感受到了進(jìn)展的不順利。

　　近六成的商品都是外國(guó)進(jìn)口貨，還有不少自營(yíng)商品，在曉琴看來，麥德龍的平均消費(fèi)水平還不太適合武漢，所以辦理一張會(huì)員卡顯得很費(fèi)勁，而在北京，只要稍微提兩句，就有人主動(dòng)辦理。

　　重拾會(huì)員制，爆改大賣場(chǎng)，麥德龍?jiān)趥}(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店這條路上又折回身來，反反復(fù)復(fù)折騰的結(jié)果會(huì)如何，曉琴也不知道，但眾所周知的是，讓倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制這種模式在國(guó)內(nèi)真正流動(dòng)起來的，還是山姆。

　　今年9月，這家位于武漢洪山商場(chǎng)店的麥德龍，將正式完成會(huì)員店的改造率先迎來開業(yè)，后續(xù)幾家門店也正在加速改造中。

　　這邊，被蘇寧收購(gòu)的家樂福也不甘示弱。去年10月，在上海開出首家會(huì)員店，但接著就因“二選一”，與山姆打起了“口水戰(zhàn)”，同時(shí)也為沸騰的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店賽道加了一把火。

　　外資品牌紛紛加速布局，2021年，是本土頭部商超的“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店元年”，盒馬、永輝也紛紛入局這一領(lǐng)域。

　　2021年，盒馬宣布盒馬x會(huì)員店將迎來4家新門店，門店采用倉(cāng)儲(chǔ)式貨架，直接正面對(duì)標(biāo)Costco和山姆。

　　與山姆會(huì)員制模式不同，永輝開啟了另一種邏輯的倉(cāng)儲(chǔ)店，主打“天天平價(jià)”的概念，也被外界評(píng)價(jià)為“永輝批發(fā)店”。

　　大賣場(chǎng)黃金時(shí)代或在此起彼伏的閉店聲中拉下帷幕，但也有聲音說，未來大賣場(chǎng)模式也有可能會(huì)與會(huì)員制模式并存。

　　眼下，大賣場(chǎng)關(guān)店預(yù)示著超市行業(yè)進(jìn)入洗牌期，在沒有更成熟的業(yè)態(tài)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)超市轉(zhuǎn)向會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)模式，已是大勢(shì)所趨。

　　新零售帶來新物種，誕生出社區(qū)生鮮超市這樣的新業(yè)態(tài)模式，叮咚買菜、樸樸超市、每日優(yōu)鮮等新零售企業(yè)在業(yè)界來勢(shì)洶洶， “前置倉(cāng)”是不得不提的倉(cāng)配模式。

　　“覆蓋最后一公里”，前置倉(cāng)作為倉(cāng)儲(chǔ)店的核心元素，其中有一部分概念，正在被轉(zhuǎn)移到一些更小形態(tài)的mini店身上。

　　02

　　試錯(cuò)一年，mini店從競(jìng)速到退潮

　　2萬(wàn)平米左右的倉(cāng)儲(chǔ)山姆、Costco會(huì)員店，只需一張價(jià)值260元的普通會(huì)員卡，就能帶著全家人一起，感受到集倉(cāng)儲(chǔ)、賣場(chǎng)、休閑一身的超市體驗(yàn)，但要打造出這種看似簡(jiǎn)單的消費(fèi)體驗(yàn)卻并不簡(jiǎn)單。

　　對(duì)于毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的超市品牌，如果沒有任何準(zhǔn)備一頭扎入會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)制商店里，需要面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止商品力這么簡(jiǎn)單，用戶要如何定位、品牌忠誠(chéng)度要如何建立，這些關(guān)系“續(xù)費(fèi)”的命脈都是考驗(yàn)。

　　大賣場(chǎng)模式式微，傳統(tǒng)超市集體掉頭轉(zhuǎn)向倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，行業(yè)“混沌”摸不清的狀態(tài)下，變“小”成了另一個(gè)選擇。

　　永輝2019年一年開出573家mini店;盒馬走下新零售神壇，麾下的新業(yè)態(tài)集體“小”發(fā)展(除了購(gòu)物中心式的盒馬里)，盒馬mini在街邊開枝散葉;大潤(rùn)發(fā)也加碼“小型化”零售，布局最后一公里，推出大潤(rùn)發(fā)mini，2020年開出24家門店。

　　“零售業(yè)的未來是在線化、小型化、便利化和社區(qū)化”，此前，大潤(rùn)發(fā)CEO林小海對(duì)“小型化”轉(zhuǎn)型趨勢(shì)表示支持。

　　社區(qū)、郊縣很快成為眾多零售商的必爭(zhēng)之地。

　　盒馬將mini店開在市郊和縣鎮(zhèn)，在供應(yīng)鏈上做出精簡(jiǎn)，以散裝非標(biāo)品為主，放棄了吸睛又引流的產(chǎn)品大海鮮，僅保留一部分價(jià)格低、易烹飪的活鮮品類，同時(shí)提高主食、熟食等即時(shí)性商品的占比。

　　與盒馬鮮生不同，盒馬mini店鋪面積縮小，使得揀貨鏈路更短，因此沒有了懸掛鏈，一個(gè)員就能在店內(nèi)完成全場(chǎng)揀貨。

　　永輝mini有所不同，定位社區(qū)生鮮店，主打社區(qū)居民消費(fèi)，做“家門口的永輝”，平均經(jīng)營(yíng)面積516平米左右，依托永輝巨大的供應(yīng)鏈，生鮮產(chǎn)品能達(dá)到近六成;小潤(rùn)發(fā)與永輝mini定位重合，面積不相上下，同樣主打新零售社區(qū)生鮮超市，生鮮及日配帶來的業(yè)績(jī)占比能高達(dá)75%左右。

　　預(yù)期中，mini店坪效高成本低、選址靈活可復(fù)制性強(qiáng)、能降低庫(kù)存與倉(cāng)儲(chǔ)成本，讓存貨大量時(shí)間都走在路上，因此回報(bào)周期應(yīng)該相應(yīng)縮短。但開出不久后，這些小店如何回本卻成為問題，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利還長(zhǎng)路漫漫。

　　在mini店這條路上，試錯(cuò)成本耗費(fèi)最大的要屬永輝。在一年時(shí)間一口氣開出近600家mini店之后，緊接著第二年上半年的財(cái)報(bào)，永輝就敗下陣來，虧損1.3億，閉店88家止損。2020年底，永輝mini店從2019年的573家縮減至156家。

　　一直備受關(guān)注的盒馬也是雷聲大雨點(diǎn)小。

　　2020年7月，盒馬Mini項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人公開表示，經(jīng)過1年探索的盒馬Mini已實(shí)現(xiàn)全面盈利。

　　但由于過于繁多的SKU和與選址不符的定價(jià)，盒馬mini店的客流和成本達(dá)不到有效平衡，開店明顯放緩，目標(biāo)開出100家盒馬mini的2020年，到了年底僅開出14家。

　　開在家門口的超市們，早期打著“小賣場(chǎng)”的定位，最后只是短暫地填補(bǔ)了賣場(chǎng)敗退后留下的市場(chǎng)空白，永輝mini大潰敗，盒馬mini不成氣候，小潤(rùn)發(fā)差強(qiáng)人意，Mini競(jìng)速賽來的猛、退得兇。

　　一位深耕零售業(yè)多年的從業(yè)者也表示，“小店跟大賣場(chǎng)、便利店一樣，屬于單獨(dú)的業(yè)態(tài)，如果想要跑通挺難的，靠其盈利更難。”

　　倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店難復(fù)制、mini店運(yùn)營(yíng)模式尚未跑通而成燒錢利器，大賣場(chǎng)留下的市場(chǎng)空白，進(jìn)擊的mini店填補(bǔ)不了。

　　03

　　小賣場(chǎng)跑不通，折扣店會(huì)是未來？

　　盒馬稱Mini店是最好的商業(yè)模式是誤判，以零關(guān)店率著稱的大潤(rùn)發(fā)，對(duì)待小潤(rùn)發(fā)的發(fā)展態(tài)度變得謹(jǐn)慎。歷經(jīng)2年的高歌猛進(jìn)，各家對(duì)賣場(chǎng)超市做小的熱情散去，mini競(jìng)賽就此按下暫停鍵。

　　一直在嘗試，一直在糾偏，轉(zhuǎn)型的風(fēng)口吹到了“折扣店”。

　　去年11月底，盒馬在上海開出首家盒馬鮮生奧萊店，折扣生鮮和凍品作為主打賣點(diǎn)。“搶跑兼試錯(cuò)選手”永輝，在2021年開啟新倉(cāng)儲(chǔ)模式，去年九月底，主打民生流量型商品的“平民倉(cāng)儲(chǔ)店”，已經(jīng)開到了55家。

　　大包裝、量販?zhǔn)�，也可單件�?gòu)買，永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店從傳統(tǒng)的零售方式轉(zhuǎn)向批零兼營(yíng)，試圖給消費(fèi)者留下“天天平價(jià)”的折扣印象。

　　蘇寧易購(gòu)旗下的折扣超市在春節(jié)前后開業(yè)，并計(jì)劃在2022年開出100家門店。除蘇寧之外，家家悅、華冠、人人樂紛紛搶灘折扣店。

　　不管是盒馬的奧萊店、永輝的平民倉(cāng)儲(chǔ)店，還是一眾本土商超開出的折扣店，“低價(jià)”都是核心賣點(diǎn)，但便宜真的是折扣店的本質(zhì)嗎?

　　從當(dāng)下成功的折扣店ALDI來看，精簡(jiǎn)SKU、規(guī)模化采購(gòu)、高效的庫(kù)存周轉(zhuǎn)帶來的低綜合成本，才是折扣店的核心，與會(huì)員店有著類似的邏輯，也是消費(fèi)者肉眼可見門店倉(cāng)儲(chǔ)化的原因。

　　和倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店一樣，折扣店的春天就要來了嗎?

　　太陽(yáng)底下無(wú)新鮮事，折扣店并不是一種新鮮的零售業(yè)態(tài)，除了ALDI，進(jìn)入中國(guó)的外資折扣超市并不少，由于受到國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈和商品結(jié)構(gòu)的影響，最后都紛紛水土不服折戟沉沙。

　　反觀國(guó)內(nèi)，把折扣店當(dāng)成積壓庫(kù)存的處理器，是很容易陷入的誤區(qū)，家樂福就曾在2017年按照此思路淺淺一試，第二年就及時(shí)打住。

　　盒馬鮮生奧萊店似乎有同樣的思路。盒馬CEO侯毅曾向媒體解釋，開生鮮奧萊店的目的是為了幫助盒馬減少門店和加工中心的損耗，因此價(jià)格基本上是周邊生鮮超市的一半以下。

　　如此看來，具有深重供應(yīng)鏈的永輝，能有更大把握贏得這場(chǎng)比賽。永輝超市2021年發(fā)布的的半年報(bào)數(shù)據(jù)，6181人次的日均客流、1.5億元的銷售額，增速都在130%左右。

　　倉(cāng)儲(chǔ)店似乎初見成效。但有《紅周刊》記者走訪得知，相同時(shí)間內(nèi)，不論是客流、銷售額還是客單價(jià)，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店均低于永輝超市大賣場(chǎng)。

　　同時(shí)有業(yè)內(nèi)人士表示，目前，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店還是走在低價(jià)引流的老路上。

　　大賣場(chǎng)沒落，是國(guó)內(nèi)外商超共同面臨的困境，轉(zhuǎn)型勢(shì)不可擋，沃爾瑪一時(shí)找到了山姆，但憑借一己之力，行業(yè)的頹勢(shì)難以挽回。

　　最近，被蘇寧收購(gòu)的家樂福又傳來關(guān)店的聲音。行業(yè)在大型傳統(tǒng)大賣場(chǎng)一家家關(guān)店中，衰落無(wú)聲。

　　賣場(chǎng)模式需要刷新，對(duì)沃爾瑪是難題，對(duì)國(guó)內(nèi)有中年危機(jī)的永輝、新生代盒馬一樣是難題，但難題也是機(jī)遇。

　　04

　　寫在最后

　　超市行業(yè)幾十年未變，卻又一朝突變，行業(yè)迎來洗牌期。

　　山姆、Costco握住倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制這張王牌，留在了牌桌上。本土商超想要紛紛效仿，但模式容易復(fù)制，粘貼起來卻倍顯困難。

　　將賣場(chǎng)變小，是零售業(yè)的未來?

　　大家紛紛喊出要在線化、小型化、便利化、社區(qū)化，一年之間，永輝身先士卒開出接近600家mini店，不到一年又關(guān)到只剩一百多家，最后留下賬上十幾億的虧損。

　　Mini店來得猛，去得快，很快風(fēng)口又轉(zhuǎn)向骨頭更難啃的折扣店，永輝開出了幾十家“非會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店”，盒馬開出了生鮮奧萊店，一眾本土商超又紛紛加入試水。

　　對(duì)于這種并不新鮮的零售業(yè)態(tài)，不管是國(guó)內(nèi)外，成功者都寥寥無(wú)幾，是向前輩ALDI看齊，還是有更新的理解，都是未知數(shù)。