云鯨「擱淺」2022

　　作為中國掃地機(jī)器人行業(yè)的新興品牌，云鯨有很多公認(rèn)的標(biāo)簽，其中之一就是異軍突起的速度。

　　2019年還名不見經(jīng)傳，2020年市場份額飛速提升至10.5%，成為線上TOP5的品牌，與賽道頭部石頭科技相差不足1%。緊跟著2021年云鯨更是反超石頭，成為線上市占率第二的品牌。

　　根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，2021年中國掃地機(jī)器人線上市場零售份額占比中，云鯨以17.13%的市占率排名第二，和石頭科技拉開11.31%的差距。

　　短短兩年時(shí)間，以一己之力打破兩強(qiáng)壟斷的行業(yè)格局，云鯨無疑是一匹黑馬。但是對于一家新興企業(yè)來說，以高速的初速度進(jìn)入市場僅僅只是起點(diǎn)，如何保持長期領(lǐng)先才是關(guān)鍵。

　　進(jìn)入2022年，距離初代爆款產(chǎn)品J1上市已有三年，產(chǎn)品線單一的云鯨正在表現(xiàn)出這個(gè)消費(fèi)科技行業(yè)的典型特征：一代產(chǎn)品一代神。市場份額波動往往取決于產(chǎn)品推新節(jié)奏和新品的市場競爭力。

　　奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在2021年2-9月期間，科沃斯新上市的N9+產(chǎn)品與云鯨J1共同瓜分了3500-3999元的產(chǎn)品價(jià)格帶;在2021年9月之后，石頭科技8月上市的G10和云鯨9月推出的第二代產(chǎn)品，繼續(xù)鏖戰(zhàn)這一區(qū)間的市場。

　　不過值得注意的是，相比初代云鯨J1的爆發(fā)力，云鯨J2的產(chǎn)品市場競爭力明顯下滑，表現(xiàn)在上圖中就是2021.9月之后的綠色區(qū)域小于之前。

　　第二代產(chǎn)品差異化競爭力不足，導(dǎo)致整體份額下滑，正在成為云鯨“擱淺”于2022上半年的市場現(xiàn)狀。

　　Part.1

　　腰斬的618

　　618作為中國家電行業(yè)的晴雨表，一定程度上代表了一個(gè)家電品牌的行業(yè)健康度。

　　2022上半年沒有新品推出計(jì)劃的云鯨，僅僅依靠J1和J2兩款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，使得其在618里的表現(xiàn)并不喜人。

　　根據(jù)魔鏡市場數(shù)據(jù)顯示，2022年618在掃地機(jī)品類上累計(jì)產(chǎn)生9.09億的銷售額，相比2021年的9.58億累計(jì)銷售額近減少5個(gè)百分點(diǎn)。

　　在整體市場情況波動不大的背景下，云鯨的618市場累計(jì)銷售額僅1.72億，相比2021年3.53億的成績，幾乎腰斬下滑了51%。

　　銷售額下滑的直接原因就是賣得少了，2022年618期間云鯨累計(jì)賣出99931件掃地機(jī)，相比去年的117682件，下滑近15%。

　　同時(shí)值得注意的是，銷售量下滑15%，但是銷售額卻下滑51%，這意味著在今年的618云鯨賣出了更多低價(jià)的第一代產(chǎn)品。這也反映出，相比第二代產(chǎn)品的小幅度升級迭代，擁有自清潔功能、定價(jià)為3299的J1對消費(fèi)者更有吸引力。

　　在掃地機(jī)器人整體市場表現(xiàn)為價(jià)增量減的大背景下，云鯨定價(jià)更高、上市時(shí)間更短的第二代產(chǎn)品J2顯然沒有表現(xiàn)出前輩之作的爆發(fā)力。

　　再看外部同價(jià)位的競爭對手，石頭科技2021年8月推出了3999元的G10，以及后續(xù)2022年3月更新升級了沖刺4000元的G10S、Pro兩款產(chǎn)品，相較之下云鯨J2也明顯競爭力不足。

　　對比去年618的落魄，石頭科技今年618在銷售額和銷售量上均保持了高速增長，可謂是“石頭吃飽，云鯨擱淺”。

　　J2競爭力不足，導(dǎo)致2022年的618云鯨賣得少，賺得更少。618的表現(xiàn)也反映在市占率上，云鯨從2021年618淘系渠道37%市占率跌至2022年的18%。

　　在淘系等傳統(tǒng)電商渠道競爭力比不上科沃斯和石頭科技兩強(qiáng)，云鯨作為新消費(fèi)品牌，在抖音直播電商等新興渠道也不如追覓，僅完成了0.23億銷售額。

　　淘系和抖音兩大渠道的618失利之外，在京東僅有17.3萬粉絲(淘系官方旗艦店有78萬粉絲)的云鯨官方旗艦店雖沒有明確數(shù)據(jù)公開，大概率也不容樂觀。

　　Part.2

　　顛覆式創(chuàng)新怕“抄襲”

　　云鯨今年618的失利因素，無外乎是產(chǎn)品線單一、本年度沒有推新。但是如果回顧J1可以發(fā)現(xiàn)，2019年推出、在2020-2021年兩年持續(xù)保持領(lǐng)先，彼時(shí)云鯨也僅有這一款單品。

　　在云鯨的品牌故事里，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品主義，精簡SKU也是其企業(yè)文化。因此2022年618云鯨失利的關(guān)鍵，就是第二代產(chǎn)品競爭力的不足。

　　雖然和第一代產(chǎn)品一樣，云鯨J2的推新間隔期將近三年，但是當(dāng)產(chǎn)品不再具備顛覆性創(chuàng)新時(shí)，市場爆發(fā)力就會陷入明顯性不足。

　　對于消費(fèi)科技來說，所謂的顛覆性創(chuàng)新，往往只會發(fā)生在行業(yè)轉(zhuǎn)折期。以掃地機(jī)器人為例，云鯨J1的爆發(fā)力，在于其自研的“自動洗拖布”，較早地解決了“機(jī)器洗地、人洗機(jī)器”的消費(fèi)者剛需痛點(diǎn)。

　　此前的掃拖一體機(jī)，可以簡單地粘貼一塊抹布，或者以一次性拖布完成整個(gè)清潔過程，其本質(zhì)是將人對于地面清潔勞動，轉(zhuǎn)嫁至對于機(jī)器以及拖布的清潔，可以說是勞動轉(zhuǎn)移而非勞動替代。

　　2019年云鯨第一代自清潔掃拖一體機(jī)器人的產(chǎn)品創(chuàng)新，基本實(shí)現(xiàn)了無需過多人為干預(yù)，完成包括拖布清潔在內(nèi)的整個(gè)拖地勞動。這種產(chǎn)品層面的顛覆性創(chuàng)新，迅速搶占以科沃斯為代表傳統(tǒng)掃地機(jī)器人市場份額，一度在擁擠的賽道里獲得13%的市占率。

　　雖然這種基于市場洞察的產(chǎn)品創(chuàng)新，也是產(chǎn)品主義的一種，但是消費(fèi)科技行業(yè)的發(fā)展往往遵循顛覆式創(chuàng)新→漸進(jìn)式創(chuàng)新→停滯期的階梯式增長周期循環(huán)。在這種周期中，又以顛覆式創(chuàng)新的時(shí)間窗口期最短，因此最終的行業(yè)贏家并不一定是發(fā)起顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品主義玩家。

　　喬布斯推出初代iPhone時(shí)就如此描述：“技術(shù)都是已有的市場成熟技術(shù)，顛覆式創(chuàng)新就是結(jié)合超前的市場洞察組裝為新的產(chǎn)品，使其產(chǎn)生差異化的用戶體驗(yàn)。”

　　這意味產(chǎn)品層面的顛覆式創(chuàng)新，本身并不具備核心壁壘，一經(jīng)推出就會模仿者眾多。不管是2008年的初代iPhone亦或者是2019年的云鯨J1，前者成就了后來入局的小米OV等國產(chǎn)智能手機(jī)品牌，后者則使先發(fā)者科沃斯等銷售型企業(yè)再度提高市場滲透率。

　　為了建立核心壁壘，在手機(jī)市場，蘋果的解決方案是建立基于硬件的軟件生態(tài)，形成軟硬一體化的產(chǎn)品粘性。但是對于掃地機(jī)器人來說，作為一種可拓展性較弱的家庭清潔工具，核心依然只能是產(chǎn)品本身的硬件能力。

　　Part.3

　　駛?cè)敕��?wù)淺水區(qū)

　　當(dāng)行業(yè)所屬階段駛過產(chǎn)品顛覆式創(chuàng)新的深水區(qū)，進(jìn)入漸進(jìn)式創(chuàng)新階段，企業(yè)之間的較量就升級成包含產(chǎn)品、渠道、營銷、品牌、技術(shù)等全方位的綜合競爭。

　　以云鯨J2產(chǎn)品為例，作為第二代產(chǎn)品在第一代產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，主要升級了自動上下水的能力。但是在行業(yè)共識的機(jī)器清潔價(jià)值模塊中，拖布自清潔>機(jī)身自補(bǔ)水>自動集塵>基站自動換水>自動烘干拖布。

　　當(dāng)拖布自清潔的行業(yè)痛點(diǎn)被解決之后，云鯨J2的基站自換水更新，就來到了漸進(jìn)式創(chuàng)新階段，產(chǎn)品爆發(fā)力也明顯下滑。J2所提出的基站可以接通上下水實(shí)現(xiàn)自動倒污水、加凈水，市場反響并沒有預(yù)想中的良好。

　　其根本原因在于隨著最痛點(diǎn)的拖布清洗勞動得以替代之后，其他自清潔模塊所帶來的勞動替代價(jià)值相較有限，創(chuàng)新效果邊際減弱。

　　顛覆式產(chǎn)品創(chuàng)新之后，漸進(jìn)式創(chuàng)新階段的云鯨開始押注配套服務(wù)。服務(wù)體系主要包括“鯨匠”與“鯨喜”兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。“鯨匠”是通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)挑選的第三方服務(wù)商，主打?qū)�業(yè)服務(wù)。“鯨喜”是云鯨自建的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，主打特色服務(wù)。

　　一改電器上門服務(wù)工作人員嚴(yán)肅、老成的傳統(tǒng)形象，云鯨組建了一批年輕、時(shí)尚的團(tuán)隊(duì)，更有活力的同時(shí)也使得上門服務(wù)環(huán)節(jié)更有愛、更貼心。

　　同時(shí)將產(chǎn)品的升級轉(zhuǎn)移到服務(wù)體驗(yàn)的差異化創(chuàng)新上，在傳統(tǒng)服務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合品牌調(diào)性，圍繞用戶屬性、愛好去定制服務(wù)，讓不同的用戶都能得到個(gè)性化的解決方案。

　　然而，差異化的服務(wù)是消費(fèi)科技的核心競爭力嗎?

　　以消費(fèi)科技行業(yè)顛覆式創(chuàng)新的兩大品牌為例，不管是手機(jī)行業(yè)的蘋果還是新能源汽車行業(yè)的特斯拉，均強(qiáng)調(diào)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和效率。具有明顯差異化服務(wù)特征的造車新勢力蔚來，則多次陷入死忠粉和大眾客戶的品牌爭議中。

　　顯然對于消費(fèi)科技行業(yè)來說，最好的產(chǎn)品就是不用服務(wù)。一體式的集成化設(shè)計(jì)，低門檻的上手指南，盡可能少的外部干預(yù)，也是To C品牌規(guī)�；�的市場表現(xiàn)。

　　服務(wù)作為一種錦上添花的能力，對于建立品牌形象來說，也更強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、效率、標(biāo)準(zhǔn)化，畢竟本身就是非標(biāo)的服務(wù)化能力，做好了屬于理所當(dāng)然，做不好必然爭議頗多。

　　不僅如此，相比強(qiáng)調(diào)服務(wù)的差異化，云鯨在渠道、產(chǎn)品、產(chǎn)能、專利積累上均有很多課要補(bǔ)。

　　不過也有從業(yè)者認(rèn)為，以云鯨J2為例，主打自動上下水，但是需要二次改造家庭水電系統(tǒng)的選購成本明顯過高，所謂的服務(wù)可能也是在當(dāng)下的情況下挽救二代產(chǎn)品競爭力的亡羊補(bǔ)牢措施。

　　當(dāng)云鯨從顛覆式創(chuàng)新階段的產(chǎn)品主義大海，來到當(dāng)下漸進(jìn)式創(chuàng)新階段的服務(wù)淺水區(qū)，這場掃地機(jī)器人賽道的馬拉松剛剛進(jìn)入正賽，想要以黑馬速度跑下來，顯然不太現(xiàn)實(shí)。但是當(dāng)新興品牌開始降速，被頭部籠罩的陰影亦不好受。