破解企業(yè)數(shù)字化增長難題的錦囊妙計(jì)：知己知彼與和而不同

　　所謂“太陽底下無新事”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)與其解決方案并不完全陌生。數(shù)字化轉(zhuǎn)型固然是新時(shí)代帶給企業(yè)的新型挑戰(zhàn)，但我們依然可從中國傳統(tǒng)哲學(xué)之中汲取精華，指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟(jì)。我們建議進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)努力遵循來自中國陰陽平衡思維模式的兩個(gè)基本原則，即“知己知彼”與“和而不同”。這兩個(gè)原則可被視為中國傳統(tǒng)哲學(xué)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的兩大具體應(yīng)用，具體包括實(shí)體業(yè)務(wù)(例如線上業(yè)務(wù))與虛擬業(yè)務(wù)(例如線上業(yè)務(wù))之間的平衡;數(shù)字化職能的“虛”(例如充當(dāng)業(yè)務(wù)的顧問)與“實(shí)”(例如負(fù)責(zé)數(shù)字化舉措落地執(zhí)行) 之間的平衡;“云”與“端”之間的平衡;“人”與“物”之間的平衡;標(biāo)準(zhǔn)模塊化與柔性定制化之間的平衡等等。

　　- 01-知己知彼：戰(zhàn)略判斷與戰(zhàn)略布局

　　知己：企業(yè)需要了解自己

　　“認(rèn)識你自己”這句刻在希臘圣城德爾菲神殿上的著名箴言不僅僅可以適用于個(gè)人，這也是每個(gè)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前應(yīng)該對自己提的問題。每個(gè)企業(yè)所在的行業(yè)、內(nèi)外部環(huán)境、愿景和目標(biāo)都不一樣，希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型達(dá)成的目標(biāo)——即理想的在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的新商業(yè)模式——也大相徑庭。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)只有充分了解自身的需求，才能更好的通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型為自己賦能。

　　行業(yè)間的差異會導(dǎo)致不同行業(yè)在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)中采取不同的節(jié)奏和轉(zhuǎn)變模式。比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的信息化和數(shù)字化體系基礎(chǔ)相對成熟，依托于互聯(lián)網(wǎng)和信息科技，多數(shù)企業(yè)已形成了相對完善的以科技和數(shù)據(jù)為核心的數(shù)字化體系;一般零售業(yè)企業(yè)在電子商務(wù)的影響下，較早的體驗(yàn)了數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的模式和規(guī)則，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與了行業(yè)競爭，新零售概念也已大行其道。相較而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造業(yè)受數(shù)字經(jīng)濟(jì)的影響相對較遲，近兩年開始有制造業(yè)企業(yè)開始嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變制造模式，以響應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)中用戶至上的核心理念。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有自身的特點(diǎn)，與數(shù)字經(jīng)濟(jì)的融合模式也各不相同。企業(yè)決不能將某一特定行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式作為放之四海而皆準(zhǔn)的萬靈藥直接生搬硬套，而不去思考產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和根本痛點(diǎn)，這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果往往不能令人滿意。

　　即便在同一行業(yè)內(nèi)，企業(yè)的情況又因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容和在市場中定位的差異而千差萬別。各家企業(yè)要選擇適合的數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)，而找到合適的切入點(diǎn)則有賴于領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，需要對企業(yè)自身每個(gè)切面有細(xì)致的解讀，對每個(gè)細(xì)胞都有清楚的透視。例如，身處于汽車制造業(yè)的東風(fēng)小康，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前明確了第一階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)是匹配到公司智能電動汽車的全球布局戰(zhàn)略。小康基于公司的全球化戰(zhàn)略，認(rèn)為首先應(yīng)該打造統(tǒng)一的職能平臺，而其中對全球人才的管理是最關(guān)鍵的因素，因此人力資源職能部門是在橫向打通各職能平臺的策略上最基礎(chǔ)的第一環(huán)。對索菲亞家居而言，其最終銷售90%都來自于門店，進(jìn)一步提升企業(yè)服務(wù)的關(guān)鍵是對客戶的需求做出更快速、精準(zhǔn)的反應(yīng)。因此，索菲亞家居數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵將現(xiàn)有供應(yīng)鏈變得更為“柔性”。所以，索菲亞家居的數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步就是專注于對前端門店客戶的需求進(jìn)行數(shù)字化，并建立快速反饋需求的信息路徑。所以不同的企業(yè)要根據(jù)自己的行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)來尋找數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)。

　　知彼：了解環(huán)境、客戶和伙伴

　　除了“知己”之外，要實(shí)現(xiàn)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)還要有“知彼”的能力。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，這個(gè)“彼”首先是外部環(huán)境，尤其是外部環(huán)境的變化趨勢，其中包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性與可行性。企業(yè)需要了解為何需要數(shù)字經(jīng)濟(jì)，為何需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，也不是簡單集合一些人工智能、大數(shù)據(jù)、云平臺、區(qū)塊鏈等新興概念就可以成功。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)模式、組織模式、商業(yè)模式的改變及最終的顛覆。數(shù)字市場中，數(shù)據(jù)無時(shí)無刻在不斷地被創(chuàng)造復(fù)制，市場的細(xì)分更加復(fù)雜，變化也更加迅速，這也要求企業(yè)面對市場和消費(fèi)者有更加靈敏的反應(yīng)度。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是幫助企業(yè)具備敏捷性，具備這種能力和思維，最終來創(chuàng)造價(jià)值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是技術(shù)發(fā)展的要求，更是以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的市場發(fā)展所致。

　　市場發(fā)展對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的獨(dú)特要求反映在企業(yè)需要全面而深刻地了解消費(fèi)者，尤其是在大規(guī)模定制方面。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代條件下客戶的重要性被極大提高。企業(yè)一方面需要面對客戶更多的個(gè)性化需求，通過定制化和更精準(zhǔn)化的服務(wù)進(jìn)一步為客戶提供，另一方面需要對不同客戶的需求進(jìn)行挖掘、分析、整合，找到共性需求，為企業(yè)下一階段創(chuàng)新提供依據(jù)。這些需求需要企業(yè)有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)化能力與分析能力，也有打造柔性供應(yīng)鏈和精益創(chuàng)新的能力，而這些能力都要求企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　在認(rèn)識數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性之后，企業(yè)還要清楚對數(shù)字伙伴的了解與選擇。目前，市場上有許多為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供服務(wù)的企業(yè)：從知名大型企業(yè)如華為、阿里、騰訊、百度、京東等，到專注于做人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈的各種初創(chuàng)企業(yè)，琳瑯滿目。事實(shí)上，每家公司的科技優(yōu)勢和擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都不盡相同，積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和每個(gè)行業(yè)掌握的知識訣竅程度也大相徑庭。有些公司針對的是大型企業(yè)集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而有的科技公司則提供了專門為中小企業(yè)打造的技術(shù)方案，例如華為2018年10月推出的AI開發(fā)平臺ModelArts面對更多中小人工智能領(lǐng)域的開發(fā)者。企業(yè)要在明確自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)(知己)的基礎(chǔ)上選擇適合自己的數(shù)字合作伙伴(知彼)，從而確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型能順利執(zhí)行。需要特別指出，數(shù)字科技企業(yè)與實(shí)體產(chǎn)業(yè)企業(yè)需要密切合作，共建產(chǎn)業(yè)或工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，或物聯(lián)網(wǎng)與萬聯(lián)網(wǎng)，不僅僅是因?yàn)锽2B業(yè)務(wù)與B2C業(yè)務(wù)有著天壤之別，更是因?yàn)橄�費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)所獲取的交易信息與物聯(lián)網(wǎng)與萬聯(lián)網(wǎng)通過硬件采集的客戶使用行為數(shù)據(jù)具有巨大的價(jià)值差別(參考本刊2019年第3期相關(guān)文章)。例如，一些電氣設(shè)施公司開始提供智能互聯(lián)家居系統(tǒng)，有效利用實(shí)體和數(shù)字化的雙重優(yōu)勢。雖然谷歌和亞馬遜等科技公司也進(jìn)入了智能家居設(shè)備市場，但電氣設(shè)施公司的優(yōu)勢在于它們擁有實(shí)體經(jīng)濟(jì)能力，因此獲得客戶對實(shí)體專業(yè)人士的信任。對彼此優(yōu)勢不夠深刻了解正是困擾企業(yè)數(shù)字化的核心痛點(diǎn)，因此需要實(shí)體企業(yè)與科技企業(yè)的深入合作。這一思路可被視為“開放式創(chuàng)新”(open innovation) 理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的具體體現(xiàn)。

　　最后，企業(yè)的競爭對手也是需要納入“知彼”范疇的重要對象。同行們采用了什么樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，選取了什么樣的合作伙伴，執(zhí)行過程中遇到了怎樣的問題和挑戰(zhàn)，這些信息既有助于企業(yè)拓寬視野，在同行經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上做出更完善的決策，從而建立后發(fā)優(yōu)勢;也有助于企業(yè)避免同類錯(cuò)誤，節(jié)約轉(zhuǎn)型成本。對于中國企業(yè)而言，他們除了需要向國內(nèi)其他企業(yè)學(xué)習(xí)，更要向西方國家的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，兼容并蓄，成為集大成者�？傊�，知己知彼可以有效地推動企業(yè)通過業(yè)務(wù)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)數(shù)字業(yè)務(wù)化，以此持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)的動態(tài)能力。

　　- 02 -和而不同：組織架構(gòu)與生態(tài)系統(tǒng)

　　企業(yè)內(nèi)部“三臺組織構(gòu)架”

　　數(shù)字經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來的重大挑戰(zhàn)之一，是如何在保持規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，盡可能的提高企業(yè)的靈活性，從而應(yīng)對更快速變化的市場需求和技術(shù)升級節(jié)奏。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中完成管理思維和管理模式的升級，構(gòu)建兼具穩(wěn)定性與敏捷性的新型組織架構(gòu)。這也符合陰陽平衡思維模式。

　　我們認(rèn)為， 基于“和而不同”原則建立的“三臺架構(gòu)”能夠較好地滿足企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的獨(dú)特需求。“三臺架構(gòu)”具體指的是符合生態(tài)系統(tǒng)條件的新型組織形態(tài)具有的三大組成部分：(1)面對目前短期目標(biāo)的靈活型“前臺”;(2)面對鏈接短期與長期的中期目標(biāo)(兼顧平衡短期與長期的中期目標(biāo))的穩(wěn)定型“中臺”;(3)面對未來長期目標(biāo)的靈活與穩(wěn)定兼顧型“后臺”。需要指出，“三臺架構(gòu)”符合“和而不同”原則，以此指導(dǎo)構(gòu)建兼具穩(wěn)定性與敏捷性的新型生態(tài)型組織 (參考本刊2019年第3期相關(guān)文章)。生態(tài)系統(tǒng)具有符合陰陽平衡思維模式的特征，即生態(tài)系統(tǒng)成員各自具有自組織能力，同時(shí)高度相互依賴，共同演化共生。

　　“前臺”以“不同”為主。數(shù)字經(jīng)濟(jì)條件下，市場進(jìn)入高度VUCA環(huán)境，主要表現(xiàn)為客戶具體需求內(nèi)容越來越趨向差異化和個(gè)性化，而且變化加速，不確定性呈幾何倍數(shù)增長，因此要求企業(yè)必須變得高度靈活敏捷。這就是前臺的核心功能與任務(wù)，即面對多元“不同”的定制性客戶服務(wù)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單元個(gè)體規(guī)模小、業(yè)務(wù)單元總體數(shù)量大是前臺(小前端)的特色，是敏捷性要求最高的業(yè)務(wù)部門，近距離接觸和服務(wù)需要高度定制化的客戶。前臺是生態(tài)系統(tǒng)中的自組織業(yè)務(wù)單元，是專精于具體細(xì)分市場的領(lǐng)先者。例如，海爾“小微團(tuán)隊(duì)”，以及華為的“鐵三角”就是前臺的典型形態(tài)，直接面對客戶，并具有高度自主權(quán)和決策權(quán)，以高度敏捷性面對客戶的定制化“不同”需求。

　　需要更敏捷的架構(gòu)，組建內(nèi)部小分隊(duì)，既具備項(xiàng)目所需能力，也有決策權(quán)，全程跟進(jìn)項(xiàng)目。盡管小分隊(duì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但和多數(shù)大公司團(tuán)隊(duì)不同，它們就像創(chuàng)業(yè)者一樣，有條件快速解決關(guān)鍵問題。員工不再是監(jiān)管各項(xiàng)職能和公司損益的“產(chǎn)品擁有者”，而是項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)顧客旅程。這一轉(zhuǎn)變鼓勵(lì)員工像簡化版CEO一樣工作，對外關(guān)注顧客問題，對內(nèi)跨部門運(yùn)作，給出解決方案。

　　總之，前臺主要負(fù)責(zé)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中應(yīng)對市場需求的極速變化與高度不確定，靈活應(yīng)用現(xiàn)有資源，“以變應(yīng)變”。此外，前臺也要負(fù)責(zé)產(chǎn)品/服務(wù)的快速迭代試錯(cuò)。

　　“中臺”以“和”為主。數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，數(shù)據(jù)智能具有高度“復(fù)用性”，尤其是采用高度共享的IT技術(shù)(例如人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等)開展完全不同的業(yè)務(wù)(比如云計(jì)算能力既可以支持智慧汽車的發(fā)展，又可以支持無人超市的發(fā)展)，因此要求數(shù)字處理能力的標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，即中臺的核心功能與任務(wù)，也就是“和”的內(nèi)容。個(gè)體單元規(guī)模大、總體單元數(shù)量少的賦能性平臺就是中臺(大平臺)的特色。中臺是敏捷性要求適中的戰(zhàn)術(shù)性應(yīng)用部門，尤其是連接眾多事業(yè)部為眼前客戶提供統(tǒng)一支撐性賦能的“平臺”服務(wù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門之間的透明流動。

　　中臺的核心功能就是面對市場需求的極速變化與高度不確定，對現(xiàn)有資源進(jìn)行高效率的集中統(tǒng)一應(yīng)用，逐步改良，采用標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化(類似多元豐富的積木集群)方式，提供“和”的平臺，以實(shí)現(xiàn)高度共享規(guī)模效應(yīng)。換言之，中臺以不變應(yīng)對萬變。例如，阿里巴巴早在2015年就進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部拎出來組成中臺事業(yè)群。這些技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源與能力的支持有關(guān)“和”的因素，強(qiáng)調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺體系，為前臺定制業(yè)務(wù)提供賦能支撐。這就“讓聽見炮火的人呼喚炮火”成為可能。

　　總之，前臺和中臺的界面鏈接是“和而不同”理念的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。例如，互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌韓都衣舍的快速崛起，得益于它的“小組制”與強(qiáng)大的企業(yè)支撐平臺相結(jié)合的組織創(chuàng)新模式。幾百個(gè)小組同時(shí)運(yùn)作，快速面對不同消費(fèi)者需求及變化，每年開發(fā)出的服裝款式多達(dá)3萬種，超過了國際知名快時(shí)尚品牌Zara的歷史開發(fā)記錄。這些所有前端的快速變化信息與大量數(shù)據(jù)資源在高效中臺上實(shí)現(xiàn)“將相和”。與此類似，萬科也努力尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平衡之處，既能保留自由靈活的文化氛圍(主要體現(xiàn)在前臺)，同時(shí)強(qiáng)化統(tǒng)一穩(wěn)定的操作執(zhí)行力(主要體現(xiàn)在中臺)。

　　“后臺”兼顧“不同”與 “和”。后臺是為企業(yè)內(nèi)部的“和而不同”組織架構(gòu)所負(fù)責(zé)的眼前戰(zhàn)術(shù)任務(wù)提供長期導(dǎo)向的戰(zhàn)略保障，是相對獨(dú)立而穩(wěn)定的大后方。各自單元規(guī)模居中、總體單元數(shù)量也居中是后臺的特色，是敏捷性要求最低的部門，主要負(fù)責(zé)高度前瞻性的基礎(chǔ)研發(fā)、未來市場培育(包括商業(yè)趨勢分析、長期市場預(yù)測)、戰(zhàn)略智庫(負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與布局)，以及企業(yè)文化傳承與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等四項(xiàng)長期任務(wù)。需要特別指出，以上四大長期戰(zhàn)略性任務(wù)幾乎被所有關(guān)于中臺或三臺的探討所忽略，尤其是絕大多數(shù)探討誤將中臺的職能部門(例如財(cái)務(wù)，人力，資管，合規(guī)等)視為后臺。這是大錯(cuò)特錯(cuò)，因?yàn)檫@些職能部門完全可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，而且兼顧平衡短期與長期導(dǎo)向，與后臺的基本功能毫無關(guān)系!后臺是生態(tài)系統(tǒng)的核心設(shè)計(jì)者與協(xié)調(diào)者。在后臺負(fù)責(zé)長期型戰(zhàn)略指導(dǎo)基礎(chǔ)之上，前臺的“不同”與中臺的“和”才能有效協(xié)調(diào)起來。后臺在提供穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上同時(shí)，可以根據(jù)商業(yè)趨勢分析和長期市場預(yù)測及時(shí)地調(diào)整“和”與“不同”的因素和機(jī)制，以此構(gòu)建豐富的生態(tài)系統(tǒng)。

　　總之，與前臺密切相關(guān)的數(shù)字技術(shù)主要用于營銷等貼近客戶的環(huán)節(jié)，需要高度敏捷，富有彈性的響應(yīng)與迭代能力;與中臺密切相關(guān)的數(shù)字技術(shù)則關(guān)心供應(yīng)鏈與銷售渠道等方面的管理效率，還包括財(cái)務(wù)、人力、資管、合規(guī)等職能部門的穩(wěn)定與安全，因此需要較高的成熟度，具備能夠標(biāo)準(zhǔn)化共享的規(guī)模效應(yīng);與后臺密切相關(guān)的數(shù)字技術(shù)主要體現(xiàn)在為富有高度前瞻性的長期戰(zhàn)略布局提供總體趨勢預(yù)測。

　　“和而不同”與企業(yè)外部戰(zhàn)略伙伴的選擇

　　三臺組織構(gòu)架為企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的敏捷性要求提供了組織架構(gòu)和戰(zhàn)略管理的方法論，但是我們需要意識到，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開數(shù)字科技升級。不論是前臺的客戶端數(shù)據(jù)收集，中臺的大數(shù)據(jù)分析平臺支撐，還是后臺的數(shù)據(jù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略預(yù)測，都離不開企業(yè)的具體數(shù)字化技術(shù)升級。科技公司能夠?yàn)槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供咨詢、構(gòu)架設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)及人才等方面的支持。而挑選數(shù)字化合作對象選擇公司數(shù)字化升級的方案，我們也要本著“和而不同”的原則。

　　數(shù)字公司往往有比較豐富的幫助實(shí)體企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)、軟件科技、數(shù)字化升級模型。在與數(shù)字科技公司的合作中，實(shí)體企業(yè)要在“知己知彼”的基礎(chǔ)上進(jìn)行公司的選擇，項(xiàng)目的選擇和方案的選擇，而這些選擇也要在“和而不同”原則指導(dǎo)下完成。很多科技公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)的積累，有很多各行業(yè)類型的模式化方案，選擇相對應(yīng)行業(yè)企業(yè)類型的方案就是“求和”部分。但是，統(tǒng)一模式不一定適合自己企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有自己的資源情況、信息化基礎(chǔ)、組織架構(gòu)等特點(diǎn)，因此“不同”的數(shù)字化定制對實(shí)體企業(yè)來說就是“最后的一公里”。正是這最后一公里能才讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型為實(shí)體企業(yè)釋放出最大的價(jià)值。適合實(shí)體企業(yè)的綜合數(shù)字化方案必定是在“和而不同”的基礎(chǔ)上與數(shù)字科技公司，甚至其他公司(例如咨詢公司)協(xié)作的成果。例如，萬科在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“沃土計(jì)劃”時(shí)，在選擇哪家數(shù)字伙伴公司幫助搭建整體IT架構(gòu)的問題上，就對阿里、IBM、華為進(jìn)行過“和而不同”原則指導(dǎo)下的詳細(xì)對比，例如阿里會讓萬科更加互聯(lián)網(wǎng)化，但I(xiàn)BM與華為更有傳統(tǒng)制造企業(yè)的基因。最終，萬科決定選擇了更懂大型制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的IBM(這就是“和”)。最后，在整個(gè)沃土計(jì)劃中，除了IBM負(fù)責(zé)整體的IT架構(gòu)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施，萬科還選了阿里云、華為、微軟、SAP這些公司分別為萬科提供公有云、智慧園區(qū)PAAS平臺、AI、ERP軟件支持;后者就是“不同”原則的靈活運(yùn)用�？傊�，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能脫離實(shí)體業(yè)務(wù)的獨(dú)特需求，因此不能簡單照搬科技企業(yè)的模式與方案。