生鮮電商2024：先活下來(lái)，再談增長(zhǎng)

　　高投入、高耗損、低價(jià)戰(zhàn)......2023年，整個(gè)生鮮電商行業(yè)暗藏地雷，大廠折戟，小廠湮滅。高壓之下，叮咚買菜依靠連續(xù)撤城、關(guān)停站點(diǎn)等一系列降本增效措施來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)與內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

　　從結(jié)果上看，叮咚買菜靠斷臂求生，獲得了一場(chǎng)“慘烈的勝利”。

　　2024年2月29日，叮咚買菜發(fā)布2023年第四季度業(yè)績(jī)報(bào)告。數(shù)據(jù)顯示，這家成立7年，上市2年，虧損4年的生鮮電商公司，終于首次實(shí)現(xiàn)Non- GAAP(非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則)標(biāo)準(zhǔn)下的全年盈利。

　　拉鋸戰(zhàn)中，叮咚買菜頂著“前置倉(cāng)偽命題”的質(zhì)疑聲，迎來(lái)了暫時(shí)的喘息空間:“早些時(shí)候，因?yàn)楹暧^環(huán)境的調(diào)整和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，公眾對(duì)叮咚買菜有生死存亡的質(zhì)疑和擔(dān)心，但今年的成績(jī)說(shuō)明，我們已經(jīng)漸漸的生存下來(lái)了。”在叮咚買菜業(yè)績(jī)會(huì)上，其管理層這樣答復(fù)。

　　“生存下來(lái)”，聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單的四個(gè)字，在生鮮電商舉步維艱的2024年，顯得尤為珍貴。

　　業(yè)務(wù)斷臂，業(yè)績(jī)回血

　　時(shí)間倒回6年前，在投資市場(chǎng)火熱的2018年，叮咚買菜也曾是當(dāng)年的明星產(chǎn)品。

　　作為一款自營(yíng)生鮮平臺(tái)，主打前置倉(cāng)生鮮電商模式的叮咚買菜，在2018年先后完成6輪融資，一度擁有前置倉(cāng)550個(gè)，并于2021年在紐交所上市。此時(shí)，距離叮咚買菜成立僅僅過(guò)去四年。

　　風(fēng)光的履歷之下，是叮咚買菜連續(xù)四年虧損接近百億的現(xiàn)實(shí):2019年到2022年，叮咚買菜分別凈虧損18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元。

　　2024年2月29日，叮咚買菜發(fā)布2023年第四季度財(cái)報(bào)并召開(kāi)線上業(yè)績(jī)會(huì)�？紤]到2022年底疫情結(jié)束之后，線上消費(fèi)剛需減少，伴隨盒馬、美團(tuán)買菜等同行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，叮咚買菜這一財(cái)年的數(shù)據(jù)，很可能決定著它未來(lái)在牌桌上的去留。

　　2023年第四季度，叮咚買菜總營(yíng)收49.93億元，較2022年同期62.01億元相比下滑19.5%。從全年數(shù)據(jù)來(lái)看，其2023年199.71億元的營(yíng)收，和2022全年242.21億元的營(yíng)收同比下滑了17.55%。

　　伴隨營(yíng)收下滑，叮咚買菜也在持續(xù)縮減成本費(fèi)用。

　　市場(chǎng)體量與業(yè)務(wù)規(guī)模的縮減的結(jié)果就是營(yíng)業(yè)支出的下降。2023年第四季度，叮咚買菜的總運(yùn)營(yíng)成本和支出約為50.3億元，較2022年同期的61.55億元下降了18.3%。其中，除銷售營(yíng)銷開(kāi)支成本較上年略有增長(zhǎng)外，商品銷售、履約、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用都呈下降趨勢(shì)。2023全年，叮咚買菜的營(yíng)業(yè)支出總計(jì)61.95億元，相對(duì)于其2021年104.15億元下降了40.52%。

　　這一切始自2年前創(chuàng)始人梁昌霖的戰(zhàn)略調(diào)整——2021年6月，梁昌霖在上市敲鐘時(shí)表示，盈利并非當(dāng)下目標(biāo)，公司要追求更大的市場(chǎng)規(guī)模。

　　可風(fēng)云突變的資本和消費(fèi)市場(chǎng)很快讓目標(biāo)落空。于是梁昌霖將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)從“規(guī)模優(yōu)先”調(diào)整為“效率優(yōu)先”，放下野心勃勃的前置倉(cāng)版圖，從零散的二三線城市退回到華東市場(chǎng)，開(kāi)始了降本增效之路。

　　2022年，叮咚買菜開(kāi)始撤銷多城市的站點(diǎn);到了2023年5月，它直接關(guān)停西南地區(qū)的業(yè)務(wù)和100多個(gè)站點(diǎn);最近的2024年1月30日，其還陸續(xù)撤掉了位于廣深地區(qū)的38個(gè)站點(diǎn)。

　　削減成本一定程度上減少了叮咚買菜的虧損。發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整至今，叮咚買菜在2023年第四季度的凈虧損為438.8萬(wàn)元。季度Non—GAAP凈利潤(rùn)為1630萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率為0.3%，連續(xù)五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了盈利;2023年全年Non- GAAP凈利潤(rùn)為4540萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)首次年度盈利。

　　業(yè)內(nèi)將這次公布的數(shù)據(jù)解讀為叮咚買菜“活過(guò)來(lái)了”——也許，前置倉(cāng)買菜的模式是行得通的。

　　在生鮮電商市場(chǎng)的淘汰賽中，叮咚買菜通過(guò)降本增效實(shí)現(xiàn)的盈利屬實(shí)不易。但以收縮業(yè)務(wù)換來(lái)的盈利能持續(xù)多久?面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，叮咚買菜還能做些什么?

　　叮咚買菜，摸著每日優(yōu)鮮過(guò)河

　　一直以來(lái)，生鮮電商都是一門需要重金投入、高成本、高耗損、低毛利的苦生意。2014年，每日優(yōu)鮮吃下第一只螃蟹，在生鮮賽道上首創(chuàng)前置倉(cāng)模式。它將倉(cāng)庫(kù)建在離消費(fèi)者更近的地方，目的是為了實(shí)現(xiàn)極速達(dá)的生鮮服務(wù)。

　　這沒(méi)有改變生鮮電商本身的發(fā)展難點(diǎn) ，還意味著倉(cāng)庫(kù)租金、人力、配送等更高額的履約成本——無(wú)論如何，生鮮電商前置倉(cāng)看起來(lái)都是更苦，更重，更“一廂情愿”的生意。

　　但在彼時(shí)，尚無(wú)對(duì)手的每日優(yōu)鮮是資本市場(chǎng)的寵兒，先后拿到百億元融資，在納斯達(dá)克敲鐘上市，IPO市值一度達(dá)到32億美元。巔峰時(shí)期，每日優(yōu)鮮在全國(guó)擁有5000個(gè)前置倉(cāng)。

　　手握高額融資的每日優(yōu)鮮，在那些年一直貫徹以高補(bǔ)貼和優(yōu)惠吸引消費(fèi)者的邏輯，用戶時(shí)常能領(lǐng)到滿39減15的大額優(yōu)惠券。他們希望通過(guò)貼錢來(lái)教育市場(chǎng)，培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣。在每日優(yōu)鮮風(fēng)光燒錢的同時(shí)，前置倉(cāng)模式被逐漸跑通，叮咚買菜也跟了上來(lái)。

　　2019下半年，叮咚買菜的上海日單量、履約效率和復(fù)購(gòu)率反超每日優(yōu)鮮，一向習(xí)慣用錢解決市場(chǎng)與對(duì)手的每日優(yōu)鮮，卻過(guò)早揮霍盡了資本的饋贈(zèng)，在這時(shí)開(kāi)始出現(xiàn)現(xiàn)金流壓力。

　　2020年，原本增長(zhǎng)乏力的生鮮電商迎來(lái)又一次轉(zhuǎn)機(jī)。這年，不僅是前置倉(cāng)模式，社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)態(tài)也備受資本青睞。京東的小美優(yōu)選、滴滴的橙心優(yōu)選、國(guó)美的美+生鮮、拼多多的多多買菜等先后上線。本該加一把柴的每日優(yōu)鮮，卻在這時(shí)捉襟見(jiàn)肘。

　　幾番嘗試后。最終，它還是倒在了自己慣有的燒錢怪圈中:在多輪的補(bǔ)貼活動(dòng)后，它沒(méi)能養(yǎng)成出真正吸引消費(fèi)者的特質(zhì)，補(bǔ)貼一停，單量立刻下滑。

　　公司開(kāi)始裁員，給供應(yīng)商的結(jié)款周期越來(lái)越長(zhǎng)，這場(chǎng)資本共同塑造出的幻影泡沫最終在2022年7月破滅。當(dāng)年說(shuō)“生鮮零售就是撅著屁股撿鋼镚，要敬畏每一分錢”的每日優(yōu)鮮，在一片嘩然中有些狼狽。

　　這樣的命運(yùn)在許多生鮮電商身上重演，叮咚買菜也同樣涉過(guò)擴(kuò)張與虧損的深淵，趔趄上岸。人們紛紛議論:“下一個(gè)，也許就輪到叮咚買菜了。”沒(méi)有前人繼續(xù)領(lǐng)跑，只能復(fù)盤(pán)那些暗淡的終局，找到生存下去的辦法。手握命運(yùn)預(yù)言的叮咚買菜，從2022年開(kāi)始積極應(yīng)變，調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略。

　　從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)和新聞動(dòng)向中都可辨出，叮咚買菜最先做的是收斂野心，陸續(xù)裁撤多地業(yè)務(wù)，提升效率。這不僅僅是出于縮減成本的考量，也是面對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)全面開(kāi)花的以退為進(jìn):

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)可以滿足消費(fèi)者不那么急需的、多品類、低價(jià)的消費(fèi)需求，這和生活節(jié)奏較慢、對(duì)價(jià)格更敏感的三四線消費(fèi)者更加契合;前置倉(cāng)模式在一二線城市更有優(yōu)勢(shì)——這些消費(fèi)者生活節(jié)奏快，來(lái)不及去逛菜市場(chǎng)，消費(fèi)能力較強(qiáng)，對(duì)價(jià)格不敏感，也已經(jīng)形成線上訂購(gòu)的習(xí)慣。

　　經(jīng)歷兩年裁撤，目前，叮咚買菜在全國(guó)25個(gè)城市開(kāi)通服務(wù)，尤其集中在華東地區(qū)。這和目前業(yè)內(nèi)普遍的看法相契合——“想要做好前置倉(cāng)，需要提升訂單密度，做高客單價(jià)。”以行業(yè)黑馬樸樸買菜為例，其至今只在7座城市運(yùn)營(yíng)，其中在福州市場(chǎng)的滲透率超過(guò)70%，日均訂單量遠(yuǎn)超同行，業(yè)績(jī)傲人。

　　以守為攻的思路是正確的。

　　從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，叮咚買菜華東市場(chǎng)2023年的GMV確實(shí)實(shí)現(xiàn)了年復(fù)合10%的增長(zhǎng)、江浙地區(qū)GMV和訂單量都有同比8%以上的增長(zhǎng)。和該地區(qū)業(yè)績(jī)同步增長(zhǎng)的，還有叮咚買菜在2023全年的客單價(jià)已達(dá)72.1元，相比2021年增長(zhǎng)23%。數(shù)據(jù)間，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的希望在閃爍。

　　除了裁撤業(yè)務(wù)，叮咚買菜還在品牌和商品上集思廣益——它正在從一家專注生鮮的電商轉(zhuǎn)型為食品公司，拓展預(yù)制菜和自有品牌商品。

　　2022年，叮咚買菜就成立了預(yù)制菜事業(yè)部作為公司一級(jí)部門。在2023年四季度，叮咚買菜以預(yù)制菜為主的自有品牌產(chǎn)品首次超過(guò)了總GMV的20%，預(yù)制菜、豬肉、豆制品三個(gè)品類全年整體的GMV滲透率超過(guò)50%，其中，非生鮮自有品牌產(chǎn)品占非生鮮總GMV的34.3%，較2022年同期增長(zhǎng)7.7%。

　　在叮咚買菜眾預(yù)制菜自有品牌里，最有代表性的“蔡長(zhǎng)青”全年GMV達(dá)到8.4億元，同比增長(zhǎng)43%;米面制品自有品牌“良芯匠人”的月均復(fù)購(gòu)率接近四成。

　　踩著每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式走到今天，叮咚買菜沒(méi)有再效仿燒錢換增長(zhǎng)的思路，而是靠著降本增效、拓展商品品類的路徑，撐出了一些利潤(rùn)空間。

　　創(chuàng)始人梁昌霖曾在采訪中說(shuō)，要放掉薅羊毛的用戶，找到真正對(duì)生活品質(zhì)有追求的那些人，用好商品實(shí)現(xiàn)復(fù)購(gòu)，相信消費(fèi)升級(jí)。

　　不過(guò)，考慮到叮咚買菜以收縮換利潤(rùn)，還面臨生鮮電商共同涌入自有品牌、預(yù)制菜的市場(chǎng)環(huán)境，其商品力是否能帶來(lái)長(zhǎng)足的效益，還要畫(huà)一個(gè)未完待續(xù)的問(wèn)號(hào)。

　　短期降本有效，長(zhǎng)期則需要拿出新的增長(zhǎng)點(diǎn)

　　2023年，多家生鮮電商與線下零售商超的動(dòng)作頻繁。

　　京東在北京重啟生鮮前置倉(cāng)電商，為京東生鮮、京東到家提供生鮮物流;

　　阿里則將定位社區(qū)電商的淘菜菜與即時(shí)零售淘鮮達(dá)合并，升級(jí)為淘寶買菜，并在淘寶APP首頁(yè)上線入口，將電商流量引向生鮮與即時(shí)零售領(lǐng)域;

　　美團(tuán)買菜在華東地區(qū)持續(xù)拓城，入駐蘇州、杭州等地，并將買菜業(yè)務(wù)改名小象超市，提出“不止買菜”的口號(hào)，從生鮮轉(zhuǎn)型超市零售，大力發(fā)展自有品類。

　　巨頭帶著流量入場(chǎng)，業(yè)務(wù)席卷大小城市，特別是進(jìn)駐蘇杭的美團(tuán)，對(duì)剛在華東地區(qū)取得一定業(yè)績(jī)的叮咚買菜來(lái)說(shuō)，威脅日益嚴(yán)峻。

　　除平臺(tái)動(dòng)向外，盒馬也展開(kāi)折扣化變革，和山姆在自有品類、價(jià)格上爭(zhēng)奪消費(fèi)者;物美、永輝、大潤(rùn)發(fā)等具有豐富SKU和成熟供應(yīng)鏈的線下零售商超也正努力跟上即時(shí)零售的趨勢(shì)，敞開(kāi)線上入口。

　　生鮮電商正在向更全品類、更具時(shí)效、更具獨(dú)特性的道路上發(fā)展，叮咚買菜的對(duì)手越來(lái)越多，這不再是一場(chǎng)通過(guò)縮減成本就可以獲勝的比賽。

　　放眼望去，叮咚買菜因其前置倉(cāng)有限，無(wú)法湊齊足夠的SKU來(lái)打“全品類”牌，這也并非叮咚買菜最擅長(zhǎng)的賽道。

　　不過(guò)適當(dāng)?shù)赝卣蛊奉�，可以提升客單價(jià)、攤薄訂單成本，提高利潤(rùn)率，彌補(bǔ)它在生鮮品類上的耗損——這就要求它能拿出和山姆、盒馬的麻薯、瑞士卷、烤雞等相匹敵的經(jīng)典產(chǎn)品，在市場(chǎng)上打出差異。

　　這之后，如果依然堅(jiān)持做前置倉(cāng)模式來(lái)確保消費(fèi)者的即時(shí)體驗(yàn)，就更考驗(yàn)其本身的數(shù)字化管理能力——是否能根據(jù)消費(fèi)者數(shù)據(jù)來(lái)靈活選擇產(chǎn)品，管理生鮮與非生鮮品類的庫(kù)存占比，提升貨品周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存積壓、滯銷導(dǎo)致的的耗損風(fēng)險(xiǎn)，以此來(lái)進(jìn)一步拉升利潤(rùn)。

　　如此看來(lái)，自有品牌和預(yù)制菜、似乎能給叮咚買菜的未來(lái)帶去很多想象空間。只不過(guò)，在各家都精心打磨自己產(chǎn)品、預(yù)制菜賽道開(kāi)始起飛時(shí)，叮咚買菜還需要給消費(fèi)者一些只在這里留下來(lái)的理由。

　　生活在一線城市的小蔚常在7鮮、盒馬、美團(tuán)買菜與叮咚買菜之間跳轉(zhuǎn)消費(fèi)。作為叮咚買菜前置倉(cāng)模式的目標(biāo)用戶，在叮咚買菜上，她最常買的不是菜，而是日常鮮花:“叮咚的花相對(duì)來(lái)說(shuō)起送價(jià)較低，品質(zhì)更好，更便宜。”但在其他品類消費(fèi)上，她對(duì)平臺(tái)的選擇就隨意很多。

　　這是生鮮電商消費(fèi)場(chǎng)景的一個(gè)切片 ，也對(duì)叮咚買菜的未來(lái)發(fā)展提出了挑戰(zhàn):

　　在亂花迷人眼的生鮮品類、價(jià)格、平臺(tái)入口中，如何將生鮮農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化?如何為消費(fèi)者帶來(lái)更加無(wú)可替代的優(yōu)質(zhì)商品?又如何在低價(jià)心智之外，幫助消費(fèi)者在日積月累的復(fù)購(gòu)中，逐步建立對(duì)品牌、平臺(tái)的忠誠(chéng)度?

　　又或者，生鮮商品的消費(fèi)者，真的存在對(duì)平臺(tái)和品牌的忠誠(chéng)度嗎?

　　無(wú)論如何，“生存下來(lái)”是一個(gè)不錯(cuò)的新開(kāi)局。守住自己的陣地，不再盲目擴(kuò)張，告別“大而虧”，化身“小而美”，在大廠的夾擊下，至少是個(gè)不壞的結(jié)局。