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  • 胖東來上坡,新零售下坡

    2024年07月03日 10:11:10   來源:字母榜

      胖東來成了盒馬新的學習對象。

      近日,有盒馬用戶在社交平臺上曬出收到的“盒馬用戶服務調研問卷”,內容皆是圍繞“胖東來爆改永輝”,“您知道嗎?您去過嗎?打算買(胖東來)哪些類型的商品?”

      眼下,胖東來和盒馬正站在零售行業(yè)的山峰和谷底。

      前者爆改永輝后,永輝首日銷售額達到爆改前平均日銷售額的13.9倍,客流量達12926人,是爆改前日均客流量的5.3倍,永輝超市股價快速拉升,一個月漲幅超20%。

      后者仍在頻頻調整戰(zhàn)略和業(yè)態(tài),最終在IPO的大門前停下腳步,如今努力維持經營。

      有趣的是,學習胖東來之前,永輝也曾拜師盒馬。

      2016年,盒馬橫空出世,一躍成為新零售樣本,成了永輝模仿的對象。2017年,永輝推出對標盒馬鮮生的“超級物種”,然而學習盒馬,把一直處于盈利狀態(tài)的永輝拉進了虧損的泥淖。2021年,永輝超市凈虧損39.44億元,這是永輝自2010年上市后,首次年度錄入虧損。隨之等待超級物種的,就是關店、收縮。

      而它的老師同樣面臨經營困境,戰(zhàn)略未定。侯毅在任時期,盒馬停止了在線上開通新的付費會員,開啟盒馬史上最大的變革——折扣化改革,但侯毅離開后,盒馬轉而重啟X黃金會員和X鉆石會員,對部分商品價格進行回調,徹底掀翻了侯毅的策略,并開放盒馬NB奧萊折扣店的加盟,不再執(zhí)著于自營。

      但這些調整尚不足以從根本上解決盒馬的困境。盒馬自打出世,打出的口號便是新零售。何為新零售?區(qū)別于傳統(tǒng)零售,新零售有不低的線上銷售占比,自然就會帶來更高的成本。盤子鋪得越大,越發(fā)泥足深陷。

      與之形成鮮明對比的是,雖然胖東來只有13家門店,且尚未成功走出河南,但盈利能力良好。在近日中國連鎖經營協會發(fā)布的《2023中國連鎖TOP100》榜單上,胖東來以107億元的銷售額排在榜單46位。雖排名遠不及位列前10的永輝與盒馬等零售巨頭,但胖東來創(chuàng)始人于東來稱,胖東來去年利潤在1.4億元左右,超過了永輝和大潤發(fā)等業(yè)內知名上市公司。

      “做零售嘛,就是抄來抄去,互相借鑒,人家好的干嘛我不學呢”,侯毅曾直言。盒馬學習過沃爾瑪的供應鏈管理經驗,學習過山姆會員店、奧萊的折扣店。 如今,盒馬也不妨學學胖東來。

      盡管二者的基因和體量大不相同,但本質上都是零售,核心也都是商品、服務和價格。

      當然,如今聚光燈下的“爆改”實驗尚處于起步階段,以人性化著稱的胖東來,人力和運營成本高企,一旦規(guī);侀_勢必導致成本大幅上漲;還要面對不同目標客群和市場策略下,供應鏈結構和運營方式的巨大差異。

      對于盒馬這艘已經在海上漂泊已久的巨輪而言,任何策略上的失誤,都可能導致輕則偏航、重則擱淺的風險。

      A

      今年3月18日,盒馬創(chuàng)始人侯毅卸任,盒馬CFO嚴筱磊兼任CEO,本就經常轉彎的盒馬,再一次經歷了戰(zhàn)略反復。

      去年10月,盒馬正式啟動“折扣化”變革。“折扣化對盒馬來講是生死之戰(zhàn),打不贏就沒有未來。”盒馬創(chuàng)始人、時任CEO侯毅在宣布折扣化改革后,盒馬立即將門店8000多個商品品類縮減至5000個,部分品類商品價格也隨之下調20%。

      低價或許會為盒馬迎來更大基數的大眾消費群體,但大刀闊斧的改革,也讓盒馬成為眾矢之的。在精簡SKU的過程中,不少品牌供應商因為定價問題或主動或被動出局,一些大品牌甚至對盒馬停供、斷供。侯毅也曾透露,由于以折扣低價售賣某款牛奶產品,盒馬已遭到該乳企的“全網封殺”。

      與此同時,為了降低運營成本,盒馬提高了免費配送門檻、增收線上訂單包裝費、擴大配送范圍;為降低物流成本對商品價格的影響,盒馬曾推出“線下專享價”,此舉引發(fā)眾多線上用戶的不滿。

      “很多商品都降價了,還下架了好多不錯的商品”,一位盒馬門店員工曾告訴字母榜,他所在門店的客訴問單,最多的內容就是品質變差了。

      而品質恰是盒馬基本盤客戶的需求點。這也正是盒馬需要重新向胖東來學習一遍的關鍵點。

      近日,有顧客反饋,河南新鄉(xiāng)胖東來聯營餐飲“搟面皮”加工場所衛(wèi)生環(huán)境較差。2天后,胖東來在凌晨發(fā)布了一篇《關于新鄉(xiāng)胖東來餐飲商戶“搟面皮加工場所衛(wèi)生環(huán)境差”的調查報告》。

      調查報告詳細地調查了事件發(fā)生經過,并公布了對內的員工處罰:辭退、取消年終福利,同時終止和涉案商戶的合作。

      更令外界震驚的是,胖東來決定對發(fā)現了重大食品安全隱患的顧客,給予10萬元現金獎勵;對所有于2024年6月9日至2024年6月19日期間在新鄉(xiāng)胖東來兩店餐飲部購買搟面皮、香辣面的顧客辦理退款,給予1000元補償。共計8833份,總賠償金額達到893.3萬元。

      除了用戶體驗,盒馬和胖東來形成鮮明反差的還有員工薪酬。

      今年3月,盒馬門店員工告訴字母榜,不少城市的門店員工正逐步從正式員工轉為三方員工,“比如合肥的門店已經不招正式員工了,哪怕缺人,也只招小時工或者兼職。”與此同時,部分城市的分揀員統(tǒng)一降薪。

      而小時工、兼職顯然不夠穩(wěn)定,必然會影響門店的服務質量。

      胖東來廣為外人道的就是員工薪酬。胖東來創(chuàng)始人于東來曾表示,“像胖東來1000平方米門店的店長,月薪高達5萬元,年收入是60萬元,店助月薪4萬元,年收入近50萬元,而中層管理層的處長月薪為2.5萬元,年收入30萬,處長助理月薪1.8萬元,年收入21萬,科長月薪1.2萬元,年收入15萬,一線員工平均月工資5500+元,一個普通的清潔工的基本工資是4800元;像3000平方米門店的店長,收入將近100萬元。”

      胖東來爆改永輝的其中一步就是從組織方面調整,實現“全員漲薪”,員工工資從2500/月提升至4500/月,嚴格貫徹每天8小時工作制,員工工作時間滿一年可享受10天年休假。

      B

      也正因用戶體驗和員工福利,胖東來自帶流量。尤其是近兩年,胖東來多次因“寵客”、“員工福利好”、“產品優(yōu)質”等話題登上熱搜,出圈成為知名的商超“網紅”,甚至成為諸多打工人的“夢中情企”。

      在互聯網的口碑傳播下,胖東來吸引了大量顧客,包括外地游客,形成了流量經濟,客流量和銷售額自然增加。根據許昌發(fā)布數據,今年春節(jié)期間,胖東來天使城、時代廣場、生活廣場3家商超人氣異常火爆,僅3天時間就接待游客116.33萬人次,遠超河南最火景區(qū)接待量,胖東來因此被網友稱為沒有淡季的“6A級景區(qū)”。

      如今,胖東來通過幫扶其他零售企業(yè),如步步高和永輝超市等,既擴大了自身的影響力,同時也能通過這種方式增加營收。

      事實上,盒馬在起步初期也是類似的。作為新物種,盒馬在線上線下均吸引了一眾用戶,線下門店也聚攏了一波人氣,不過,隨著大眾對新物種的好奇心下降,以及盒馬快速拓店,盒馬的人氣效應必然隨之消散。

      零售的本質是商品、服務和價格,長期吸引用戶的除了服務,核心還是商品和它的價格。此次胖東來爆改永輝超市,主要從從產品結構、員工薪酬到賣場環(huán)境、布局動線、道具陳列等方面入手。

      在商品結構方面,胖東來以永輝現有供應鏈體系為主,對永輝超市的商品結構進行了大規(guī)模調整,下架了10841個單品,占原有商品的81.3%,并由胖東來做結構性補充,新增商品12581個,使其達到胖東來商品結構的90%以上。新增單品中,不乏DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片、DL洗衣液等胖東來的自有品牌,胖東來大月餅、精釀啤酒等多款網紅產品也出現在貨架上。

      自有品牌的重要性毋庸置疑,它既可以幫助商超提升毛利、平衡成本,又能沉淀品牌力。胖東來網紅大月餅、dl精釀小麥啤酒等成為送禮佳品,一度引發(fā)代購潮。

      輸出自有品牌也成為胖東來“幫扶”永輝的重要一環(huán)。爆改永輝超市后,胖東來的自有品牌成為吸引消費者的關鍵因素。

      事實上,盒馬也一直注重自營商品的經營。2022年,盒馬自營商品比例,就已達到了35%,也積累了一部分出圈的“盒品牌”。在《2022年中國自有品牌藍海戰(zhàn)略白皮書》中,盒馬自有品牌以41%的主動提及率和93%的品牌認知度,在零售商中排名第一。

      與胖東來相同,盒馬也在向外輸出自有品牌。不久前,盒馬官宣旗下自有品牌出海美國,入駐美國最大的華人連鎖超市99大華超市以及北美最大的華人在線購物平臺亞米網站。

      盒馬方面表示,美國只是試水的第一站,試水成功后,下一步將進入新加坡、澳大利亞、日韓等國家和地區(qū)。

      不過此前的折扣化改革,許多消費者認為不錯的商品被下架,盒馬貨盤的能力被削弱。

      C

      而對還在試錯期的盒馬來說,對盒馬來說,除了用戶體驗,同樣重要的是,盡快找到自己的方向,而不是頻繁試錯。

      會員制,還是折扣化改革?過去9個月,盒馬已經歷了3次戰(zhàn)略反復。

      推行折扣化改革時,侯毅曾稱之為盒馬發(fā)展史上最大一次轉向,策略執(zhí)行得頗為堅決。不料幾個月后,侯毅離開盒馬,改革隨之破產。

      近幾個月,盒馬一直在進行戰(zhàn)略回調。4月24日,盒馬正式重啟X黃金會員和X鉆石會員開卡續(xù)費服務,同時對原會員的權益進行升級調整;同步調整的還有運費規(guī)則,免運費門檻將調整至49元,不足將按6元每單收取;取消“線下專享價”,在全國范圍實現線上線下同價,商品價格將“向下或居中看齊”。

      與此同時,盒馬NB奧萊折扣店加速擴張,開放加盟。另外,今年4月,盒馬鮮生在蘇州下轄常熟開出首店。6月,盒馬鮮生嘉興首店在桐鄉(xiāng)開業(yè),桐鄉(xiāng)是盒馬鮮生在浙江首個進入縣級市。

      盒馬的部分門店還在嘗試更多業(yè)態(tài)。一個月前,盒馬推出人均不到30元的平價套餐,并集中在廣州全市門店進行開設。品牌包括盒馬自營商家,也有溪口劉、客親腌面等連鎖品牌。

      不過現階段,對盒馬來說,最重要的不是擴張,胖東來的成功,正在于其對細節(jié)和顧客體驗的極致追求。無論是商品的精選、賣場的布局,還是員工的服務,胖東來都展現出了其精細化運營的能力。

      成立8年,盒馬經歷了無數次的戰(zhàn)略反復,推出了眾多業(yè)態(tài),也向諸如沃爾瑪、Costco等零售企業(yè)學習過。

      2017年,O2O風口下,便利店全面爆發(fā)。盒馬也推出了“餐飲高度集合+現做現吃+到店自提”的F2便利店,在4000平米標準盒馬鮮生超市之外,800平方米的盒馬便利店成了盒馬零售業(yè)務的第二戰(zhàn)場。

      2019年,曾明確表示不做前置倉的盒馬,推出了前置倉模式的盒馬小站面世,試錯半年后,侯毅確定了這條路走不通,2020年3月,盒馬小站被叫停,小站陸續(xù)升級為盒馬mini。

      與此同時,為了爭搶下沉市場,盒馬又陸續(xù)推出盒馬鄰里和盒馬奧萊。自此,盒馬的業(yè)態(tài)更迭告一段落,多個業(yè)態(tài)因虧損而關停。

      但一直追著風口跑的盒馬長期進行多業(yè)態(tài)試錯和調整,不僅投入了大量的成本和精力,也錯過了深耕供應鏈的最佳時期。與其執(zhí)著于業(yè)態(tài)的更新、店面數的擴張,不如回到商品和用戶體驗上來,做更精細的運營。

      侯毅離開后的盒馬,仍處在擴張期。6月27日,盒馬對外宣布,盒馬門店數量已突破400家。與之形成反差的是,胖東來一直未走出河南,在門店擴張方面頗為謹慎。

      當然,只盈利并不是盒馬成立之初的目標,誕生之時,它希望成為的是一種新模式,是大而全,而非胖東來的少而精。

      目前看來,胖東來對外的幫扶支持,主要體現在兩個層面:對內,充分調動員工的積極性,比如通過縮短營業(yè)時間,提高薪酬等方式,讓員工有足夠的動力服務客戶。對外,調整消費者最關心的產品結構,主要是調整供應鏈。

      而這兩方面的調整對盒馬而言,都較難實現。以人性化出圈的胖東來,依托的是小店模式,并承擔了較高的人力成本。但這樣的人力成本想要復制到一二線城市,必然會失效,如何盒馬照搬,在規(guī);倪^程中將面臨更大的成本挑戰(zhàn)。

      另外,二者的供應鏈策略也因基本和定位不同而產生較大差距。盒馬的供應鏈策略更側重于全球化、數字化和即時配送,而胖東來則側重于自采自營、社區(qū)信任和員工關懷。

      從創(chuàng)立之初開始,兩家便走上了不同的路,殊途,終究難以同歸。

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