阿里拆分 適者生存

　　上周，阿里巴巴集團(tuán)召開(kāi)總裁會(huì)，宣布大規(guī)模改組計(jì)劃：阿里將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，這些業(yè)務(wù)未來(lái)可以獨(dú)立融資甚至上市。

　　掌舵阿里巴巴以來(lái)，張勇一直想解決阿里的“大公司病”，阿里太大了，很容易存在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)不清晰、組織不敏捷等問(wèn)題。

　　能明顯感受到，近幾年，張勇焦慮發(fā)作的頻次在提高。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，7年間，阿里進(jìn)行的大大小小組織架構(gòu)調(diào)整多達(dá)20余次，平均每年超過(guò)3次。

　　張勇焦慮主要來(lái)源于阿里的組織生產(chǎn)能力變?nèi)酢?ldquo;大中臺(tái)、小前臺(tái)”的戰(zhàn)略給阿里帶來(lái)了很多優(yōu)勢(shì)，阿里很多核心能力都來(lái)自該戰(zhàn)略，但“大中臺(tái)”越來(lái)越乏力，阿里的核心業(yè)務(wù)正在受到更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的猛攻。

　　“唯有自我變革，才能開(kāi)創(chuàng)未來(lái)” ，張勇很清楚地意識(shí)到要想革別人的命，必須先革自己的命，阿里急需進(jìn)化為敏捷型組織，提高組織效率。

　　不知道這次堪稱(chēng)脫胎換骨的“1+6+N”的組織變革，能否解決張勇的心病，再次帶領(lǐng)阿里重新出發(fā)?

　　一、不能吃大鍋飯了

　　“1+6+N”組織變革具體是指，“1”代表阿里巴巴集團(tuán)，阿里巴巴依然是一家上市公司，法律主體、財(cái)務(wù)主體沒(méi)有發(fā)生變化。

　　只是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)重心會(huì)從具體業(yè)務(wù)抽離出來(lái)，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)都出去接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)，所以，“6”的含義是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥(niǎo)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛這六大業(yè)務(wù)集團(tuán);

　　“N” 則代表阿里旗下其他業(yè)務(wù)公司，比如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克、飛豬等。

　　這無(wú)疑是阿里生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次，從空前的權(quán)力下放就能看出。

　　六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，從0.5層變成真正的0層組織，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對(duì)各自經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)總責(zé)。

　　六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO分別是：張勇兼任云智能集團(tuán)CEO，淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)由戴珊任CEO，蔣凡擔(dān)任國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO，本地生活集團(tuán)由俞永福擔(dān)任CEO，菜鳥(niǎo)由萬(wàn)霖出任CEO，大文娛集團(tuán)則由樊路遠(yuǎn)任CEO。

　　理論上，六大CEO在決策權(quán)上是平級(jí)，各個(gè)業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立，大大加強(qiáng)業(yè)務(wù)自主決策權(quán)。

　　由此一來(lái)，放權(quán)的動(dòng)作邏輯就變得很清晰，也正如張勇在內(nèi)部信中提及本次變革的初衷和根本目的：讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快。

　　信號(hào)已經(jīng)被釋放：以后，誰(shuí)都不能再吃大鍋飯了。

　　在管理學(xué)中，有個(gè)專(zhuān)有名詞來(lái)形容大鍋飯：帕金森定律。英國(guó)歷史學(xué)家、政治學(xué)家帕金森認(rèn)為，組織一旦形成，就會(huì)不自覺(jué)地自我膨脹，組織越大，體態(tài)越臃腫，脂肪就越多，時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)變得不健康。

　　如果企業(yè)患上帕金森，病癥一般有兩個(gè)：效率低下、業(yè)務(wù)躺平。前者是因?yàn)閷蛹?jí)變多導(dǎo)致的，而后者則會(huì)導(dǎo)致部分員工沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)出。

　　通常來(lái)講，一家企業(yè)之所以能成功，往往得益于一兩個(gè)明星產(chǎn)品或者一兩個(gè)賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，企業(yè)日漸壯大后，他們會(huì)給其余所有虧損的業(yè)務(wù)兜底。

　　久而久之，效益不好的業(yè)務(wù)難免會(huì)產(chǎn)生“都是自家兄弟”的想法，時(shí)不時(shí)需要利潤(rùn)高的業(yè)務(wù)傾斜點(diǎn)資源、導(dǎo)點(diǎn)流量、給點(diǎn)錢(qián)，很少有人再想去攻堅(jiān)克難，改善虧損的局面，大家趴在一起啃老本。

　　之前，阿里的各個(gè)業(yè)務(wù)無(wú)論大小和盈虧，都在“共享”營(yíng)收，多數(shù)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，靠著淘寶、天貓賺來(lái)的錢(qián)長(zhǎng)大，被保護(hù)在阿里寬厚的羽翼下，可以藏拙。

　　2022年四季度財(cái)報(bào)顯示，六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的營(yíng)收占比分別對(duì)應(yīng)為：云智能集團(tuán)8%、淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)69%、本地生活集團(tuán)5%、菜鳥(niǎo)集團(tuán)7%、國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán) 8%、大文娛集團(tuán)3%。

　　阿里采取“1+6+N”的組織變革，就是在試煉每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的真實(shí)水平和能力，市場(chǎng)是最好的試金石，誰(shuí)有本事誰(shuí)就能融到資并上市。

　　自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)模式，最能激發(fā)重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司必須形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略，直面市場(chǎng)的考驗(yàn)，每一位阿里人，也必須回歸到一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。

　　分久必合合久必分，對(duì)現(xiàn)在的阿里來(lái)說(shuō)， 拆分是既是順應(yīng)大潮流的自然趨勢(shì)，也是商業(yè)生態(tài)下的必然選擇。

　　巨頭要變小，和成立六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)同時(shí)進(jìn)行的，是阿里的中后臺(tái)職能部門(mén)被大幅拆分了，全面做輕、做薄。

　　當(dāng)初力推中臺(tái)，是為了給各個(gè)業(yè)務(wù)找一個(gè)通用的能力底座，避免重復(fù)造低級(jí)別的輪子，提高前臺(tái)業(yè)務(wù)的效果，如影隨形的問(wèn)題產(chǎn)生了，中臺(tái)與業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)、效率并不高。

　　那么，不如讓阿里巴巴集團(tuán)直接成為底座，在不久的未來(lái)，阿里集團(tuán)總部就可以將更多的精力聚焦于投資組合管理和戰(zhàn)略制定，從具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)里跳脫出來(lái)，而中臺(tái)也可以更好地融入業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司。

　　二、離開(kāi)阿里，誰(shuí)能夠獨(dú)自存活?

　　把大鍋飯的鍋?zhàn)冃�，每個(gè)人一口鍋，看得清清楚楚，鍋里就這點(diǎn)米和這點(diǎn)水，煮出來(lái)就這點(diǎn)飯。

　　淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)鍋里的飯，肯定是最多的;這群?jiǎn)T工的心態(tài)也應(yīng)該是最放松的，畢竟賺得多，還得到了明確的承諾，未來(lái)仍然會(huì)被阿里巴巴集團(tuán)繼續(xù)全資擁有。

　　某種程度上，阿里巴巴就是淘寶天貓公司，淘寶天貓貢獻(xiàn)了大約七成的收入和幾乎全部利潤(rùn)，是阿里的現(xiàn)金牛。

　　淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)包括國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、B2C 零售事業(yè)群、社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國(guó)內(nèi)貿(mào)易(CBU)等。

　　過(guò)去，阿里對(duì)各業(yè)務(wù)的思路是“履帶式發(fā)展”，用成熟的業(yè)務(wù)支撐新業(yè)務(wù)，成熟業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期時(shí)再用新業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)。1688和投資款就支撐了淘寶的免費(fèi)時(shí)期，淘寶天貓長(zhǎng)大成熟后又去支撐金融、云、物流等業(yè)務(wù)。

　　淘寶天貓賺得再多，也承受不了愈加繁重的多元化業(yè)務(wù)。二十多年來(lái)，阿里不斷衍生出業(yè)務(wù)，除了從電商生長(zhǎng)出來(lái)的業(yè)務(wù)，還有和電商無(wú)關(guān)的文娛業(yè)務(wù)等，加上收購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)、銀泰等線下零售業(yè)務(wù)，淘寶天貓的包袱顯得太過(guò)沉重。

　　去年四季度，淘寶天貓就拿出586億元利潤(rùn)中的65.7億元，填補(bǔ)其他部門(mén)的虧空。讓電商回歸電商，淘寶天貓不必再為其他虧損業(yè)務(wù)輸血，有了更多的預(yù)算，也能更自由地對(duì)自己的業(yè)務(wù)做決定，不再受到羈絆。

　　拋開(kāi)兄弟業(yè)務(wù)的束縛，淘寶天貓有著自己的煩心事，收入增速同比萎縮;國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)份額跌至50%以下;京東老對(duì)手的緊追不舍、拼多多、抖音電商、快手電商等年輕對(duì)手的新模式等，淘寶天貓的容錯(cuò)率越來(lái)越低，往后做的每一個(gè)決策都要慎之又慎。

　　拆分獨(dú)立后，菜鳥(niǎo)也會(huì)生存得不錯(cuò)，最先獨(dú)立上市的可能性最大。

　　實(shí)際上，對(duì)于近兩萬(wàn)名菜鳥(niǎo)員工來(lái)說(shuō)，拆分之前菜鳥(niǎo)已經(jīng)是相對(duì)獨(dú)立的公司了，很早之前就給員工發(fā)放了菜鳥(niǎo)期權(quán)，而不是阿里股票。

　　在價(jià)值觀上，菜鳥(niǎo)也有自己的一套主張“菜鳥(niǎo)四勁”;由于經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，菜鳥(niǎo)員工無(wú)法訪問(wèn)阿里內(nèi)網(wǎng)，菜鳥(niǎo)還有自己的內(nèi)網(wǎng)“菜鳥(niǎo)嘰喳”。

　　菜鳥(niǎo)是目前阿里六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)里飛地最快的業(yè)務(wù)，2022年四季度菜鳥(niǎo)營(yíng)收同比增長(zhǎng)27%，蟬聯(lián)集團(tuán)第一;2022年的績(jī)效評(píng)分高達(dá)3.5+，位于集團(tuán)內(nèi)部對(duì)業(yè)務(wù)評(píng)分的前列。

　　關(guān)鍵在于，菜鳥(niǎo)的虧損也在不斷收窄，幾乎不虧錢(qián)了。這也是菜鳥(niǎo)能榮升阿里六大業(yè)務(wù)集團(tuán)之一的主要原因。

　　早前菜鳥(niǎo)就多次傳出準(zhǔn)備上市的消息，阻礙菜鳥(niǎo)上市進(jìn)程大概有兩方面的原因，一方面，三通一達(dá)和菜鳥(niǎo)的營(yíng)收規(guī)模相當(dāng)，國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還處于酣戰(zhàn)時(shí)期，勝負(fù)未分。

　　另一方面，菜鳥(niǎo)的獨(dú)立不是完全獨(dú)立，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)高度依賴(lài)淘寶天貓的增長(zhǎng)。菜鳥(niǎo)沒(méi)有中通、圓通、順豐那么重的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和配送團(tuán)隊(duì)，而是作為淘寶天貓下單的默認(rèn)物流平臺(tái)，需要將大部分訂單轉(zhuǎn)給其他快遞公司完成主要配送環(huán)節(jié)。

　　菜鳥(niǎo)能爭(zhēng)取到的傳統(tǒng)電商客戶并不多，當(dāng)淘寶天貓GMV下滑，菜鳥(niǎo)的訂單就會(huì)隨之減少，增長(zhǎng)前景黯淡，菜鳥(niǎo)選擇壓重注在跨境物流上。

　　未來(lái)，菜鳥(niǎo)將在全球開(kāi)放物流能力，與國(guó)際巨頭、順豐國(guó)際、云途等物流公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

　　今年本地生活服務(wù)格外熱鬧，各大平臺(tái)都想唱一出好戲，這對(duì)阿里本地生活集團(tuán)無(wú)疑是個(gè)壞消息，剛被拆分獨(dú)立出去，就趕上了競(jìng)爭(zhēng)最激烈的一年，壓力可想而知。

　　盡管本地生活的增收已經(jīng)減虧，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)仍未轉(zhuǎn)正，一直處于虧損狀態(tài)，依賴(lài)集團(tuán)輸血。目前，阿里本地生活在市場(chǎng)上的占有率僅為個(gè)位數(shù)遠(yuǎn)低于美團(tuán)，連抖音都沒(méi)比過(guò)。

　　國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)是阿里的海外業(yè)務(wù)，獨(dú)立出去好處是最明顯的，可以采用更靈活、更本土化的業(yè)務(wù)和管理方式拓展全球化業(yè)務(wù)。

　　問(wèn)題在于，獨(dú)立之后，錢(qián)從哪里來(lái)?2022年，海外數(shù)字商業(yè)整體虧損58.54億元，無(wú)法自給自足，如果找不到營(yíng)收來(lái)源，離開(kāi)阿里的懷抱，存活的可能性偏低。

　　普遍不看好的是大文娛集團(tuán)，生存危機(jī)最大。

　　大文娛集團(tuán)的前身是阿里集團(tuán)數(shù)字媒體及娛樂(lè)業(yè)務(wù)，包含優(yōu)酷、阿里影業(yè)，以及線上游戲業(yè)務(wù)等。優(yōu)酷至今未取得壟斷性?xún)?yōu)勢(shì)，阿里影業(yè)連續(xù)虧損七年，天天動(dòng)聽(tīng)、蝦米音樂(lè)走向關(guān)停。

　　過(guò)去四個(gè)季度中，大文娛集團(tuán)只有三季度營(yíng)收增長(zhǎng)是正向的，一、二、四季度營(yíng)收分別同比下滑5%、10%、6%。虧損嚴(yán)重，僅四季度，經(jīng)營(yíng)虧損就達(dá)到10億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為-13.4%。

　　大文娛集團(tuán)能選擇和改變的確實(shí)少得可憐。

　　最后講講云智能集團(tuán)。

　　放在最后講的原因是它由張勇本人親自帶隊(duì)，張勇會(huì)在云智能集團(tuán)投入最多的精力，換句話來(lái)說(shuō)，云智能集團(tuán)即使表現(xiàn)差強(qiáng)人意，張勇也會(huì)盡全力救活它，帶有偏愛(ài)的意味。

　　三、阿里倒逼阿里

　　摩根大通分析師團(tuán)隊(duì)的一份研報(bào)中提及，阿里巴巴重組計(jì)劃給投資者情緒帶來(lái)的影響相當(dāng)于當(dāng)年谷歌向Alphabet的轉(zhuǎn)型，該計(jì)劃顯然給投資者情緒帶來(lái)了提振。

　　阿里巴巴宣布組織架構(gòu)調(diào)整當(dāng)晚，拉動(dòng)美股盤(pán)前漲超10%，并最終收漲14.26%至98.40美元。第二天，港股也同樣飆升，漲幅達(dá)12.23%，收于94.55港元，成交額超百億港元。

　　阿里健康和阿里影業(yè)也在消息面的提振下分別上漲5.17%和5.15%。

　　“不擁抱變化就會(huì)變得僵化，不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗”， 要想阿里成為102歲高齡企業(yè)，阿里必須倒逼阿里，組織變革無(wú)異于讓阿里脫胎重生。

　　首先，阿里的估值會(huì)得到很大的改善。

　　目前，阿里內(nèi)部諸多業(yè)務(wù)在當(dāng)前阿里的市值上都被低估了。根據(jù)分類(lèi)加總估值法，市場(chǎng)對(duì)阿里巴巴集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價(jià)值，比如云計(jì)算、投資公司的股份價(jià)值，都沒(méi)有計(jì)入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。

　　換言之，六個(gè)集團(tuán)的估值加起來(lái)一定高于目前的阿里巴巴集團(tuán)。

　　業(yè)務(wù)獨(dú)立上市后，需要按照監(jiān)管要求披露更多的信息，信息越透明，企業(yè)的估值越公允，準(zhǔn)確度也會(huì)提高。上市公司透明度是分析上市公司價(jià)值創(chuàng)造的直接影響因素，全面、深度的信息降低了管理者和投資者之間的信息不對(duì)稱(chēng)程度。

　　子公司較好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)狀況可以讓投資者產(chǎn)生樂(lè)觀預(yù)期，而不好的數(shù)據(jù)則可以幫助阿里做出正確篩選，因?yàn)橥顿Y者會(huì)真誠(chéng)地用腳投票。

　　所以，阿里本次的拆分是為了找到更多的拓展空間，進(jìn)一步釋放阿里獨(dú)立業(yè)務(wù)的估值潛力，而這也已經(jīng)在股價(jià)上有所體現(xiàn)。

　　其次，可以讓獨(dú)立業(yè)務(wù)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)和資源上更好閉環(huán)。

　　張勇接管整個(gè)阿里集團(tuán)后，先后設(shè)置了多種機(jī)制嘗試解決“龐大”的阿里帶來(lái)的問(wèn)題，效果不太好，頻繁的組織調(diào)整并不能阻擋更有活力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不能讓在阿里羽翼下長(zhǎng)大的業(yè)務(wù)跑在行業(yè)前列。

　　2021年，阿里因?yàn)椴徽��?dāng)競(jìng)爭(zhēng)被政府處罰了182億元，這成為張勇持續(xù)放權(quán)的導(dǎo)火索，事實(shí)證明，全新的組織結(jié)構(gòu)讓各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的權(quán)力、責(zé)任更加明確。

　　架構(gòu)調(diào)整后，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)管好自己的一畝三分地，組織更獨(dú)立、更敏捷，員工的創(chuàng)業(yè)精神被激發(fā)，創(chuàng)造出更大的價(jià)值，參與業(yè)務(wù)的各方也能更好地取舍。

　　“1+6+N”組織變革，這個(gè)阿里成立24年來(lái)最大的變動(dòng)，從討論到宣布?xì)v時(shí)2個(gè)月，宣布是宣布了，討論還在繼續(xù)，一些業(yè)務(wù)的歸屬還有可能繼續(xù)調(diào)整，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)及人力等職能部門(mén)的拆分方案也還在制定中。

　　大象轉(zhuǎn)身是緩慢的，短時(shí)間內(nèi)，阿里也無(wú)法拆清楚、拆干凈。只有一點(diǎn)可以明確，曾經(jīng)最忙碌的CEO張勇 ，將真正不再包攬阿里的一切。