阿里打響了第一槍，騰訊字節(jié)美團會跟進嗎？

　　據36氪報道，近期淘寶天貓集團啟動了近年來最大的人力制度改革，涉及員工績效、層級體系等多個核心事項，目前已形成一個初步的“征求意見版”。對此淘天表示：改革是必需，方案仍在調研。

　　01 重構職級體系

　　據悉，本次的改革主要涉及以下四個方面：

　　將原本顆粒度較粗的P4~P8細化為14~28級，即每級P細化為三個新職級(見圖1)。同時，員工也會被重新定級。例如，此前的P7，大部分人會被定義為23層級，如果上一財年或本財年S1 (上半年)績效很好，則將被定義為24或25層級。

　　原P8以上員工不再有職級，而是直接由組織任命，根據業(yè)務規(guī)模和團隊規(guī)模決定薪資和獎金。14~28級員工工資和獎金不會只與層級掛勾，未來將實現層級和獎金的逐步分離。此后將按照季度進行考核，績效分數將只保留三個層級：3.25、3.5、3.75，取消3.5-和3.5+。連續(xù)兩個季度達到績效3.75的員工將直接晉升一級，這意味著，績效表現優(yōu)秀者可能在一年內實現多個層級躍升。當然，熟悉阿里績效管理體系的人會知道，這個有多難，你們懂的。

　　圖1：阿里職級變化圖 資料來源：穆勝咨詢

　　十多年來，阿里巴巴在人才發(fā)展通道上一直采取管理崗M和技術崗P的雙軌制晉升路徑，涵蓋各個崗位。改革前，阿里內部P5~P8基數較大，尤其是通過校招入職的P5和社招入職的P6。本次改革后，層級進一步細化，有利于拉開員工職級差異，同時，P8或者說28級基本成為普通人的“職級天花板”。

　　02 更換變革思路

　　在職級體系改革上，阿里曾經有過一些嘗試。

　　2020年8月，阿里就有淡化職級的操作(詳見穆勝咨詢公號文章《大廠 | 字節(jié)阿里淡化職級?No!你領導還是你領導!》)，在釘釘、內網等處不再顯示P序列員工具體職位和職級，只顯示所屬部門和業(yè)務方向。隱藏職級的顯示，旨在宣揚和鼓勵平等溝通，減少企業(yè)內的官僚氛圍，但顯然，這個方法治標不治本。

　　在上文中，穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學光華管理學院博士后穆勝指出，企業(yè)如果想以淡化或隱藏職級來實現“去官僚化”的目的，就必須實現兩個前提：

　　一是組織架構異常扁平，可以實現員工近似無邊界協作。

　　二是考核評價異常公平，且后續(xù)的激勵和晉升也異常公平，以至于這些利益敏感因素在放入黑箱后依然不會遭遇質疑。

　　當前，99%的企業(yè)依然采用的是金字塔組織模式，根本無法實現上述兩個條件。此時，強行淡化或隱藏職級，就會滋生若干的奇葩現象。

　　阿里似乎也意識到了問題，淘天集團的本次改革，顯然走向了另一條路——強化職級體系。換句話說，原來是希望組織架構扁平，甚至讓干部沒有官銜;而現在，干部的層級更加細化，組織架構更加階層森嚴。

　　當然，這個思路結合逍遙子張勇離任前的組織變革，就可以解讀出諸多信息。今年3月，阿里宣布啟動“1+6+N”組織變革，旗下各個業(yè)務集團和多家業(yè)務公司開始被要求獨立經營，自負盈虧。“趕孩子出門”的動作讓經營壓力迅速傳遞，一個顆粒度更細的職級體系呼之欲出。

　　說直白點，原來的顆粒度較粗的職級體系，讓員工的薪酬大量在帶寬上移動，實際的效果是大家不升職也可以加薪，上級領導權力相當大。而現在，職級體系變得更細，加薪很大程度上必須通過升職，而升職又設計了相對剛性的條件，上級領導的權限一定程度上被限制了。

　　試想，如果某個業(yè)務單元經營業(yè)績不佳，那領導還敢打出若干個“3.75”來讓員工升職加薪嗎?其實，經營業(yè)績包干+職級體系重整，把后者理解為“收權”“節(jié)流”“緊緊皮”“降本增效”，一點問題沒有。

　　淘天作為阿里的核心業(yè)務、業(yè)績的壓艙石，自然要率先做出變革。而一旦淘天的改革順利落地，全集團實施也只是時間問題。

　　03 大廠們會跟進嗎?

　　有意思的是，BATM四家大廠中的騰訊和美團幾年前也進行過職級體系改革。我們感興趣的是，他們此番會推翻過去的思路，跟進阿里的這次改革嗎?

　　2019 年，騰訊宣布調整職級結構(見圖2)。其原先的專業(yè)通道是6級18等(1.1~6.3級)，優(yōu)化后變?yōu)?4級(4~17級)。名義上層級變多了，每個層級都有明確的title，但實際上層級是簡化了，如資深專家工程師由原來的3層變成了2層。騰訊當時旨在讓職級晉升更加靈活，例如，他們宣稱將打破原有區(qū)間的劃分，給予原有2~4級的員工更寬松和垂直的晉升機會。

　　圖2：騰訊職級變化圖 資料來源：穆勝咨詢

　　2021年，美團也宣布實行新的“扁平職級，寬帶薪酬”體系。其將原來的管理序列(M)和專業(yè)序列(P)合并為“L+數字”命名的單職級線(見圖3)，并把原先的3級8等(P1-2~P3-3)調整為現在的6級(L4~L9)。很明顯，這次改革的思路同樣是簡化職級。

　　圖3：美團職級變化圖 資料來源：穆勝咨詢

　　總而言之，騰訊和美團在過去的職級體系設計上都采取了“簡化”的思路。在開放的互聯網企業(yè)內，讓組織結構變得扁平，職級體系變得簡單，似乎是應有之義。但前文中我們也引用了穆勝博士的判斷——這一切的前提是績效考核評價異常公平。否則，這種寬松的架構就會形成一種天然的浪費，讓權力集中于上級領導，會滋生組織內諸多的“江湖化”和“腐敗”。

　　當前，阿里似乎已經意識到自己績效考核改革不可能短期見效，于是干脆將績效等級簡化，而將職級體系細化，借此鎖死“混子們”的晉升，提拔真正的英雄。這個思路簡單直接，頗有“財手”(CFO)操盤企業(yè)的果決，不知是不是蔡崇信的親自操刀。當然，這種改革也是對過去績效考核工作的蓋棺定論。

　　在過去，阿里的績效考核思路一致處于變動中，原有是3.25、3.5、3.75的正常數字刻度設置，后來發(fā)現不能有效區(qū)分員工貢獻，大多數人落到了3.5，于是又加上了3.5+和3.5-兩個刻度。這種方式有用嗎?由于以上級評價為主的績效考核模式過于主觀，未能清晰量化員工貢獻，僅僅把評估等級變多，可能并不解決問題。這次重新改回來，原因不言自明。

　　我們感興趣的是，騰訊、美團和字節(jié)等大廠對自己的績效考核又有什么樣的信心，和阿里采用相似績效考核模式的他們會選擇同樣的方式來跟進嗎?

　　04 績效考核的坎，繞不過去!

　　對此，穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學光華管理學院博士后穆勝提出以下觀點：

　　1、互聯網大廠大多使用簡單的職級設計，其目的在于簡化管理。在過去業(yè)務飛速發(fā)展的紅利期和企業(yè)的初創(chuàng)期，這樣的方式有一定合理性。

　　2、但業(yè)務的飛速增長，可能會讓大多互聯網大廠誤認為自己是“新物種”，認為簡化管理的狀態(tài)可以一直持續(xù)，這是錯誤的。管理應該隨著業(yè)務的發(fā)展而持續(xù)迭代，可以適度超前，但絕不能太過滯后。

　　3、簡化管理的方式，實際上是把太多的權力授予了上級，好處是可以帶來靈活指揮的效果，壞處是可能滋生腐敗，導致企業(yè)走向江湖化。這一定只能是一種臨時狀態(tài)，如果企業(yè)選擇讓這種狀態(tài)持續(xù)，那么，組織就會變成匪幫，只能用權術維持。

　　4、低P的獎金與職級分離，高P則均按業(yè)務規(guī)模和團隊規(guī)模定薪，這是很明智的操作。一方面，激勵高P將自己管轄的業(yè)務做大做強，為公司“打糧食”;另一方面，對于那些做不大做不強的，從企業(yè)角度來看，也變相控制了成本。這也符合大廠降本增效的趨勢，值得其他大廠學習。

　　5、“1+6+n”的組織變革，為本次的變革打下了基礎。所以，盡管換帥，但阿里近階段的系列變革思路應該是一以貫之的。

　　6、細顆粒度的職級設計可以緩解績效考核的壓力，但絕不能替代績效考核。如果績效考核不能識別出真正的英雄，這種變革客觀上只會形成“員工的職涯晉升降速”的效果，影響企業(yè)的士氣。經濟寒冬期，尤其需要士氣。

　　7、互聯網大廠的績效管理，基本“稀碎”，估計后續(xù)都會跟進阿里的變革措施。企業(yè)長大了，不能再穿“襯衣牛仔褲”了，該穿“西裝”了。

　　8、但績效管理是很難的“扎馬步”式的工作，不華麗，不出彩，來得慢�；ヂ摼W大廠是否會愿意用心去做?至少我個人的判斷是“不會”。希望我是錯誤的。