美團(tuán)在本地生活終于迎來了真正對手

　　談到本地生活，美團(tuán)自然繞不過去。

　　在過去一年中，憑借著美團(tuán)外賣、到店酒旅兩條核心業(yè)務(wù)線，美團(tuán)的市值一路摸高，來到了2000億美元的關(guān)口，一舉坐穩(wěn)了中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司市值第三把交椅。

　　通常意義上，不少媒體更愿意將美團(tuán)和阿里做對比，阿里有盒馬、有高鑫零售、有餓了么口碑，看上去，本地生活“一哥”位置的爭奪似乎更應(yīng)該在美團(tuán)和阿里之間展開。

　　但事實上，餓了么口碑已經(jīng)遠(yuǎn)落后于美團(tuán)外賣，盒馬、高鑫零售等更偏重一二線城市，與美團(tuán)的客群競爭并不在一個維度之上。

　　美團(tuán)在通往本地生活“一哥”的道路上，最大的競爭對手并非阿里，而可能是滴滴。

　　一個打車的，一個送外賣的，八竿子打不著，怎么會較上勁?

　　但事實上，美團(tuán)早已經(jīng)不單單是外賣，滴滴也不單單是打車。本地生活的競爭，早已經(jīng)成為生態(tài)的競爭，這個生態(tài)里，有外賣、出行、電影票、酒旅等已經(jīng)深度開發(fā)的賽道，也有生鮮等待開發(fā)的頂級流量入口。

　　疫情之下，生鮮需求爆發(fā)，萬億級的生鮮市場成了本地生活賽道最重要的爭奪點。滴滴、美團(tuán)、拼多多、盒馬紛紛入局，而提前啟動的滴滴已經(jīng)占據(jù)了先機(jī)。今年5月，滴滴率先在成都試水社區(qū)團(tuán)購，成立橙心優(yōu)選，并在短短四個月時間，開通9省份業(yè)務(wù)，全國日訂單量超過了280萬單。

　　反觀美團(tuán)，除外賣這一核心入口之外，單車、電影票等入口尚未形成規(guī)模，無法持續(xù)為到店酒旅等變現(xiàn)設(shè)施提供持續(xù)穩(wěn)定的足夠流量。美團(tuán)同樣需要社區(qū)生鮮這一核心入口。

　　針尖對麥芒。本地生活賽場上，要想擁有詩和遠(yuǎn)方，美團(tuán)率先需要面對的是滴滴的凌冽攻擊。

　　四輪+兩輪組合，滴滴離生態(tài)就差一個買菜

　　一套商業(yè)生態(tài)的形成，核心是組合能力：有應(yīng)用負(fù)責(zé)賺錢，有應(yīng)用負(fù)責(zé)導(dǎo)流，最終實現(xiàn)整體上的利益最大化。

　　本地生活中，有超級能力能力的入口的，也就是高頻入口有兩個，一個是外賣，一個是生鮮。而頻次相對不高、但客單價較高，具備規(guī)模化盈利能力的業(yè)務(wù)包括：酒旅、到店、出行、上門保潔/美甲/搬家等服務(wù)。

　　從美團(tuán)財報來看，美團(tuán)目前盈利的核心主要依靠到店酒旅，毛利率高達(dá)88%，相比OTA龍頭企業(yè)攜程高出不少。這其中的些許差別在于，美團(tuán)酒旅很重要的一部分流量來自于美團(tuán)外賣，這些流量并不需要單獨采買，而是伴隨著外賣業(yè)務(wù)的成熟源源不斷的輸送而來。

　　美團(tuán)外賣+到店酒旅的組合，再加上一些中長尾的業(yè)務(wù)，包括單車、快驢、電影票等，共同撐起了美團(tuán)2000億美元的市值。

　　相比之下，滴滴此前的生態(tài)系統(tǒng)簡單了許多。滴滴此前的布局只要包括四輪汽車和兩輪的單車。

　　從業(yè)務(wù)定位角度來看，滴滴本身的出行業(yè)務(wù)更偏重盈利定位。滴滴在長達(dá)四五年的時間中，干掉了包括快的打車、Uber等國內(nèi)外大小出行平臺，坐穩(wěn)了出行領(lǐng)域第一平臺的角色，盈利也隨之而來。今年年初，滴滴總裁柳青在接受采訪時表示，滴滴出行在疫情之前已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)�；�盈利。

　　除了四輪車，滴滴在短途代步的兩輪車市場同樣布局迅速：從收購小藍(lán)單車轉(zhuǎn)化而來的青桔單車，以及滴滴旗下的街兔電單車，都悄然坐穩(wěn)了行業(yè)前三的位置之上。

　　長短結(jié)合的出行布局以及市場份額的優(yōu)勢，讓滴滴在出行領(lǐng)域優(yōu)勢明顯。對于滴滴來說，要形成生態(tài)，還需要更大的流量入口。

　　社區(qū)團(tuán)購正是滴滴苦苦尋找的流量入口。社區(qū)團(tuán)購瞄準(zhǔn)的是二三四線城市人群，高頻剛需，消費(fèi)者接受程度高。與此同時，與滴滴現(xiàn)有的人群形成了一定的人群差異：買菜人群更多的是家庭主婦，以及中老年人，對于互聯(lián)網(wǎng)接受程度相對來說并不高，也是滴滴未來的增長點之一。

　　如果是滴滴分化出花小豬是通過價格進(jìn)行人群梳理，那么滴滴的社區(qū)團(tuán)購則是通過高頻入口進(jìn)行降維收編：通過高頻應(yīng)用，為中低頻但盈利的出行業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

　　先下手為強(qiáng)�？辞辶松鐓^(qū)生鮮的可能性，今年5月，滴滴率先在成都試水社區(qū)團(tuán)購，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭中最先嘗試社區(qū)團(tuán)購的公司。與此同時，在內(nèi)部會議上，CEO程維將社區(qū)團(tuán)購定位為戰(zhàn)略級項目，“不惜調(diào)集所有資源，全面支持社區(qū)團(tuán)購項目。”

　　先發(fā)優(yōu)勢確實給滴滴帶來了不少好處：截止9月底，滴滴社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)日活達(dá)到了280萬單，領(lǐng)跑行業(yè)。

　　兩個月后，同樣需要新流量入口的美團(tuán)也意識到了社區(qū)團(tuán)購的價值，組建美團(tuán)優(yōu)選團(tuán)隊，加入了社區(qū)團(tuán)購的軍備競賽。

　　互聯(lián)網(wǎng)平臺核心能力是資源調(diào)度能力，不是品類

　　看上去，打車和買菜是兩門生意，并沒有多少共通空間。一個打車公司，不去管理車輛，而是挽起褲腳準(zhǔn)備買菜，靠譜嗎?

　　美團(tuán)王興很早就總結(jié)過，互聯(lián)網(wǎng)下半場的競爭是無邊界的競爭。其實王興只說了半句，真正的潛臺詞是，互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心能力不是單一業(yè)務(wù)的深耕，而是通過技術(shù)進(jìn)行的資源調(diào)度與組合。這套能力是可以在不同品類和行業(yè)復(fù)用。

　　對于美團(tuán)來說，通過運(yùn)力的調(diào)度和需求的平衡，美團(tuán)實現(xiàn)了外賣最高一天4000萬訂單，并逐漸形成了到店酒旅、單車、電影票等一系列的業(yè)務(wù)線。

　　而對于滴滴出行來說，經(jīng)歷了八年時間發(fā)展，滴滴在出行領(lǐng)域已經(jīng)成了一套優(yōu)化的運(yùn)力調(diào)度系統(tǒng)，以及高效的供需匹配系統(tǒng)，這正是滴滴平臺的核心能力。

　　憑借這套能力體系，滴滴最終擊敗了勁敵快的，以及國際巨頭Uber，而眼下這套能力系同樣可以在買菜系統(tǒng)復(fù)用：滴滴是調(diào)度是車，社區(qū)團(tuán)購的調(diào)度同樣是車;只不過是將滴滴的出行服務(wù)，換成了青菜、蘿卜等生鮮商品。

　　數(shù)據(jù)也在說明這一切：目前，作為先發(fā)的滴滴，其社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)已經(jīng)在遍布9省。10月底，滴滴社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)進(jìn)軍江西，首日訂單就突破了40萬單。

　　當(dāng)然，流量緊張的當(dāng)下，作為本地生活最重要的流量入口之一，競爭自然非常激烈。美團(tuán)通過六年的外賣大戰(zhàn)，最終站穩(wěn)了外賣這一核心入口，對于社區(qū)團(tuán)購來說，這樣的長時間拉鋸戰(zhàn)可能會再次出現(xiàn)。

　　競爭的策略和經(jīng)驗就顯得異常的重要。對于滴滴來說，戰(zhàn)爭幾乎是常態(tài)：每一次出行格局幾乎都伴隨著戰(zhàn)爭與流血——在滴滴成立的八年中，滴滴分別與快的、Uber、易到、神州等出行平臺都發(fā)生過慘烈的競爭�！敦斀�(jīng)》雜志曾在一篇專訪程維的文章中總結(jié)，“經(jīng)歷了競爭最激烈的新小巨頭公司”。

　　由此可見，在通往本地生活王者路上，美團(tuán)與滴滴必有一戰(zhàn)。

　　有意思的是，美團(tuán)與滴滴并非第一次兵戎相見：三年前，王興前腳剛跟程維吃過飯，后腳就上線美團(tuán)打車入口，在南京、上海等地試水。兩年后，美團(tuán)打車最終放棄自營模式、全面轉(zhuǎn)型聚合打車模式，開通城市數(shù)量也不再增加，間接上放棄了打車業(yè)務(wù)。

　　冥冥之中，自有定數(shù)，買菜之爭的結(jié)局或許三年前就已經(jīng)寫下。