歷史轉(zhuǎn)折中的視頻行業(yè)

　　唐德剛闡述“歷史三峽論”中曾用了18字概括：水域開闊也暗流涌動，大河奔騰卻泥沙俱下。用以概括視頻行業(yè)這十年似乎也十分恰當(dāng)。

　　愛奇藝、B站、快手都在這一年中做減法，裁員、市值腰斬、增長乏力，誰也沒有想到長中短視頻會過得這般艱難，如同行船到三峽，稍不留神輕則擱淺，重則翻船。

　　三家不僅面臨著同一輪嚴(yán)冬，而且過去十年中不乏各種巧合。

　　去年2月5日快手上市時，宿華沒有去現(xiàn)場敲鐘，而是把舞臺交給創(chuàng)作者，分享上市喜悅。52天后，B站回港，當(dāng)天收盤市值3000多億港元，彼時快手市值達到1.1萬億。

　　陳�？隙▽�“超車”不會感到陌生，一年之前，愛奇藝股價震蕩下行之時，B站一輪長達數(shù)月的慢牛完成了中視頻對長視頻的反超。

　　如今，長中短視頻的三位掌門人背負著巨大壓力龔宇、陳睿、宿華(排名不分先后，只按長中短排名)�；仡欓L中短視頻行業(yè)的十年，沒有什么比過三峽更貼切的喻體了。

　　它們都曾輕舟行于大江平湖的爛漫水色，也曾聽過兩岸猿聲的壯闊山景，如今又無一例外，相繼進入到激流險灘的逼仄峽口。

　　聚流成河

　　2011年中國GDP超越日本，伴隨經(jīng)濟高速發(fā)展，內(nèi)容消費駛?cè)肟燔嚨溃�使得長視頻如沐春風(fēng)。

　　龔宇當(dāng)時說有位愛奇藝早期股東曾找人算過一卦，說愛奇藝的卦象呈現(xiàn)截然不同的兩極，可能大勝，也可能一無所有。只要翻過《易經(jīng)》前言就能知道，呈現(xiàn)兩個極端往往是卦象(64卦)的最后形態(tài)，唯物論者龔宇卻唯心地堅信自己會贏。

　　那年有五部叫得出名的賀歲檔，三部被葛優(yōu)承包，其中名氣最大的是《讓子彈飛》。

　　智能機極大普及了互聯(lián)網(wǎng)，帶動UGC內(nèi)容增長，后來《讓子彈飛》有許多幀被制作為Gif圖。時至今日，微信群里時不時會蹦出一個馬邦德的表情包，《讓子彈飛》的鬼畜《敢殺我的馬!?》在B站有6600多萬點擊量，這些數(shù)字都在告訴我們，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容不會因時代變化而褪色。

　　不過，當(dāng)時龔宇否認(rèn)短視頻的價值，并認(rèn)為UGC內(nèi)容沒有前途。

　　他并不知道自己在2011年中國營銷領(lǐng)袖年會上講出上述觀點時，日后摸索出中、短視頻商業(yè)模式的兩個團隊已經(jīng)悄然成型。

　　陳睿像朝圣一樣在杭州見到了徐逸，而遠熙與銀鑫也和程一笑組成了快手的原始班底，在奧北小區(qū)一間套二的住房里辦公，快手與B站將在幾年之后與愛奇藝錯位競爭。

　　雖然人們習(xí)慣用長、中、短來區(qū)分愛奇藝、B站、快手，但實際上無論是起源與演化過程，還是商業(yè)模式，三者都有很大差異。

　　“長視頻的核心是分發(fā)，短視頻的核心是創(chuàng)作”，負責(zé)文娛行業(yè)的投資人程明(化名)認(rèn)為，B站的模式和其他內(nèi)容平臺完全不一樣，它更像是一種基于圈層的內(nèi)容生產(chǎn)-消費社區(qū)，相對的封閉性是其早期試水多元商業(yè)化的主要支撐。

　　相比中、短視頻，愛奇藝的商業(yè)路徑經(jīng)歷了多次變軌。

　　廖偉(化名)是一家影視公司合伙人，一直與愛騰優(yōu)有著多年合作關(guān)系，他分析稱，龔宇最初對長視頻的理解是新媒體，因而早期愛奇藝所有變現(xiàn)場景皆離不開廣告，“把產(chǎn)品做好，買優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，找消費者要流量，找客戶收廣告錢”。

　　顯然，愛奇藝無法與家大業(yè)大的騰訊視頻、優(yōu)酷土豆抗衡。2016年愛奇藝籌劃赴美上市時，就因為講不出有別于同行的故事，無法吸引投資人而作罷。

　　與此同時，網(wǎng)劇制作成本逐年抬升，愛奇藝轉(zhuǎn)向自制劇也無法逃避成本壓力。

　　“2015年一部網(wǎng)劇單集可能20萬到80萬就能做下來，之后每年遞增，到2019年800萬左右已經(jīng)是很常見的事情了。”紅龍文化聯(lián)合創(chuàng)始人、品像文化合伙人賈若鐳告訴光子星球，即便最近幾年行業(yè)不景氣，可制劇成本只增不降。

　　向客戶要到的錢還不夠覆蓋內(nèi)容成本，愛奇藝只得寄希望于會員經(jīng)濟，幾年下來平臺的付費用戶始終徘徊在1億人的水平。

　　困在成本中的還有B站，2016年貼片廣告事件之后，中視頻也開始陷入商業(yè)化泥淖之中。從周邊到游戲，從會員到電商，B站幾乎試過了所有商業(yè)變現(xiàn)的模式，到如今除了難有爆款的游戲還在提供現(xiàn)金流之外，其余都是不溫不火。

　　一位業(yè)內(nèi)人士告訴光子星球，用戶在早期可以直接影響產(chǎn)品設(shè)計，快手大部分業(yè)務(wù)與其說拓展，不如說是“長”出來的。

　　或許這便是快手到了2017年才意識到自己是可以賺錢的原因。當(dāng)時有高管注意到用戶通過信息流廣告與粉絲變現(xiàn)，這應(yīng)該是移動互聯(lián)一個典型的用戶教育平臺的個案。

　　馬宏彬曾坦誠快手的商業(yè)化起步晚了，一方面不希望看到商業(yè)化廣告降低用戶活躍，另一方面依靠直播打賞就不能賺廣告的錢。這個邏輯和愛奇藝后來的商業(yè)悖論不謀而合：會員經(jīng)濟提供的是免去廣告的有償服務(wù)，而這恰好是移動互聯(lián)主要的營收來源。

　　不過，長中短視頻三家那時還未上市，流量充沛，手中現(xiàn)金流足以讓他們不斷試錯。即便兜里沒錢，靠著巨大的用戶，他們的故事也能打動二級市場的投資者。

　　商業(yè)“峽口”

　　2018年是視頻產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折之年，一方面水流湍急，企業(yè)乘浪急速發(fā)展，;另一方面漸至峽口，商業(yè)模式的持續(xù)性逐漸成為投資市場關(guān)注的焦點。

　　春節(jié)期間，馬宏彬發(fā)現(xiàn)抖音日活從2000多萬以一條直線的方式瞬間漲到6000多萬，經(jīng)過他的計算后，按照抖音每天新增和留存的情況，大概在四、五月底就能反超快手。

　　馬宏彬還在密切關(guān)注抖音增長之時，3月28日B站上市，一天之后愛奇藝也登陸納斯達克，兩家公司在上市首日即遭遇破發(fā)，愛奇藝上市首日收盤市值接近123億美元，而B站為37.4億美元。

　　龔宇和陳睿都在不同時間、地點用相同的邏輯回應(yīng)股價破發(fā)，“短期的股價會受到很多因素影響，而長期的股價才是一家公司真實實力的體現(xiàn)”。

　　中國公司很喜歡將國外上市公司的成功案例套在自己頭上，這在視頻行業(yè)尤為普遍。不可否認(rèn)，的確提升了人們對公司業(yè)務(wù)的感知，但個別比附忽視了市場環(huán)境的差異，導(dǎo)致后來一系列問題。

　　比如愛奇藝為了獲得國外投資人認(rèn)可，或許還夾雜著“內(nèi)銷”的想法，“奈飛模式”漸漸成為日后投資者理解其商業(yè)模式的重要基礎(chǔ)。這讓其商業(yè)模式變得更為清晰(相比當(dāng)時的B站)，因而經(jīng)歷短期震蕩后，資本市場開始重估其價值。三個月后，愛奇藝市值創(chuàng)下歷史高點，接近365億美元。

　　“奈飛的商業(yè)模式是可以適用到國內(nèi)的，特別是內(nèi)容自制與會員經(jīng)濟，但是內(nèi)容絕對不可能在國內(nèi)市場落地”，廖偉認(rèn)為，特殊的市場環(huán)境使得國內(nèi)視頻行業(yè)在套用國外商業(yè)模式時，需要在內(nèi)容上尋求本土化的解決方案。

　　“對標(biāo)風(fēng)”同樣發(fā)生在上市后的B站上，比如套用YouTube的商業(yè)模式。后者的用戶往往有明確的內(nèi)容需求，對搜索框的依賴性很強，這一點與B站確實有很多類似之處。

　　二者根本差異在于，YouTube除了有媒介屬性外，還扮演了UGC內(nèi)容生產(chǎn)工具的作用，金老漢將之歸因于文化差異并無不妥。更深層次的原因是因為歐美文化讓YouTube成為一個全民“工具性”App，人們從線上完成了視頻的存儲與分享。

　　而B站定位于社區(qū)，盡管嘗試過出圈，但年輕人依舊是主要用戶群體。年輕人+社區(qū)屬性讓B站擁有令國內(nèi)其他視頻平臺羨慕的用戶粘性，加之年輕人代表著未來主要消費人群，一度在2020年被人追捧。

　　人們相信陳�？梢栽贐站“養(yǎng)成”年輕人的各種消費習(xí)慣，一如李旎為了把譚成鋒培養(yǎng)為自己的專屬良人一樣，在后者還是高中生的時候養(yǎng)成計劃就有序展開。

　　終于在2020年6月，愛奇藝的“土奈飛”神話因為用戶增長不及預(yù)期、虧損面持續(xù)擴大，市值慢慢被打回原形。而B站依靠年輕人社區(qū)的加持完成了對長視頻的反超，彼時市值超過150億美元。

　　一家互聯(lián)網(wǎng)公司沒有上市不代表它就能逃過“增長+變現(xiàn)”的詰問，從2018年到2021年，快手經(jīng)歷了被抖音反超的陰影與K3戰(zhàn)役的路線調(diào)整。

　　碎片化、視頻化、去中心化三個大潮最終讓短視頻成為移動時代下半場中為數(shù)不多的高增長領(lǐng)域，既有工具性帶來的國民級App潛質(zhì)，也更適宜于多元商業(yè)化。吊詭的是，那段時間快手內(nèi)部卻在商業(yè)變現(xiàn)的問題上出現(xiàn)了分歧，并一度被抖音牽制。

　　程一笑早在2018年便看到直播電商的潛力，可他面對“你賣的東西能為消費者創(chuàng)造真正的價值”的問題時，變得遲疑起來。

　　變現(xiàn)的問題被擱置，于是快手把重心放在用戶增長上，重擔(dān)落到了快手極速版。

　　光子星球向一個地推團隊處了解到，快手極速版當(dāng)時給到他們的報酬很高，幾乎是其他項目的兩倍，完成下載App、注冊、截圖之后，平臺就會確認(rèn)相應(yīng)收益。很難說快手當(dāng)時的策略是否成功，因為商業(yè)模式模糊，對標(biāo)抖音用戶增長的種種嘗試收效甚微。

　　K3并未在競爭上顯著縮小抖快差異，真正的價值其實是。此后，快手逐漸擺脫了對標(biāo)抖音的心魔。宿華與程一笑意識到與其追求效率所帶來的高增速，還是得回到原點上思考問題，畢竟無法再對另一個抖音提起興趣。

　　當(dāng)時內(nèi)部曾出現(xiàn)是“廣告即內(nèi)容”的提法，負責(zé)商業(yè)化的馬宏彬解釋稱，“我們希望廣告內(nèi)容化一點，不要為了賺了用戶的一點錢，而那么粗暴地做一個廣告”。這個轉(zhuǎn)舵過程大致花了兩年多的時間(2019-2021年)，只是期間因為快手上市而被外界所忽視。

　　激流筑壩

　　去年2月5日，快手上市當(dāng)天市值接近1.4萬億港元(約合1786億美元)，同期愛奇藝與B站雙雙逼近年內(nèi)高點，市值分別為183億、533億美元。如果按照市值排序，當(dāng)時的快手約等于3個B站，而B站又幾乎等于3個愛奇藝。

　　截至去年最后一個交易日，快手市值按照美元計算為324億，B站176億，愛奇藝僅剩下不到40億，三大平臺統(tǒng)統(tǒng)進入寒冬。

　　漲時重勢，跌時看質(zhì)，在去年漫長的下跌過程中，外界對視頻行業(yè)的理解發(fā)生180度轉(zhuǎn)變，用戶增長不再是第一位的事情，人們更關(guān)注商業(yè)模式能否持續(xù)，甚至不少人開始質(zhì)疑他們是否能支撐下去，走向盈利。

　　這一點在3月29日，B站回港二次上市時集中體現(xiàn)，同三年前一樣，再次首日破發(fā)�？上�時過境遷，資本市場不再為“二次元”買單，一個很重要的原因是B站在收入結(jié)構(gòu)上搖擺不定，也缺乏穩(wěn)定的運營機制。

　　從B站的收入結(jié)構(gòu)可以看到，游戲收入，確切地說是來自游戲分發(fā)的收入，六個季度后被增值服務(wù)反超，增速上保持很強韌性。由于缺乏爆款，單純依靠年輕社區(qū)做游戲分發(fā)看上去不是一條穩(wěn)定的道路。

　　三年前，B站CFO范昕曾信誓旦旦地說直播收入將占到總營收的兩成，從2021Q4財報看，同比增長37%的2450萬付費用戶可能才是主力軍。

　　大會員營收增長是一個喜憂參半的事情，客觀上表明B站的用戶粘性的確產(chǎn)生了實際價值，他們購買會員的意愿看上去也帶來不少收益，但同時也意味著B站遲早會面臨愛奇藝同樣的問題。

　　至于廣告與電商，前者或許可以嘗試從內(nèi)容廣告尋求突破，而電商方面，B站如果能圍繞周邊進行開發(fā)，借著IP化還能找到新的增量。

　　既有業(yè)務(wù)遭遇市場強烈質(zhì)疑的同樣還有愛奇藝。

　　最近六個季度以來，愛奇藝的會員收入因為新增付費用戶增長不佳、迫于壓力取消超前點映，導(dǎo)致數(shù)據(jù)表現(xiàn)并不好看。與此同時，廣告收入長期低迷不振，內(nèi)容發(fā)行收入始終難堪大任。一旦占據(jù)大頭的會員收入增速低于內(nèi)容成本增速，那么愛奇藝根本不可能在業(yè)績上有任何改觀。

　　而且，相比B站與快手，愛奇藝的商業(yè)場景相對單一不少，會員與廣告兩個彼此矛盾的收入占到總收入的九成。此外，國內(nèi)付費滲透率低迷，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容稀缺是愛奇藝會員經(jīng)濟始終沒有打開局面的另一個重要原因。

　　“坦率地說愛奇藝的會員價并不貴，包年的費用其實也就相當(dāng)于兩三張電影票的價格。如果橫向比較，便能發(fā)現(xiàn)愛奇藝面臨的挑戰(zhàn)有多大：人們抱怨愛奇藝會員價格上漲，卻又心安理得地在快手花錢搶金條。”

　　程明認(rèn)為，愛奇藝的困境在于會員經(jīng)濟與實際使用場景存在巨大偏差，“我買了會員等于我全家買了會員，偶爾我甚至還樂于把賬號借給‘白嫖’的同事”。另外，國內(nèi)消費者對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容付費的習(xí)慣尚未養(yǎng)成。

　　上述觀點代表了一部分資本市場對文娛行業(yè)的理解。去年大家首先還是看哪些有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容儲備，其次關(guān)注一些可以能夠帶來新體驗的技術(shù)，例如VR/AR，最后“因為大的被騰訊投得差不多了”，所以只能去關(guān)注一些有潛力的中小公司。

　　另一邊，不斷攀升的成本將愛奇藝壓得喘不過氣來，致其只能在追求優(yōu)質(zhì)內(nèi)容上走獨木橋。根據(jù)廖偉的觀察，優(yōu)酷與騰訊視頻在2015年前后把重點放在內(nèi)容定制與自制，資金前置讓兩家比愛奇藝更容易獲得優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

　　內(nèi)容創(chuàng)作、用戶與流量、商業(yè)變現(xiàn)三個維度環(huán)環(huán)相扣，無論愛奇藝、B站還是快手都需要保持三者平衡，并尋求以一拖二的增長。從這個角度講，快手在去年的境況比愛奇藝要好得多，至少在內(nèi)容創(chuàng)作端與商業(yè)變現(xiàn)方面變得清晰。

　　在內(nèi)容端，自制短劇與扶持項目刺激內(nèi)容創(chuàng)作，從而為用戶增長與流量提供保證。在變現(xiàn)方面上確認(rèn)了商業(yè)化與電商兩條主線，這是內(nèi)容扶持的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　何況在組織架構(gòu)上，經(jīng)過兩次調(diào)整，先后捋順了商業(yè)化團隊，終結(jié)了曖昧的雙頭治理模式，“打掃干凈屋子”才有可能請得起客人。

　　一位知情人告訴光子星球，雙頭治理模式之下，決策上會面臨種種糾結(jié)。此外，據(jù)他了解，宿華認(rèn)為只有等到企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模之后才能推行事業(yè)部化，這也能解釋為何快手在將近十歲了才頻頻進行內(nèi)部整合。

　　站在2022年，長中短視頻從摸索、試錯，先后步入商業(yè)化峽口，尤其是去年寒冬，悲觀情緒幾乎到達極點。唯一值得慶幸的是，它們的商業(yè)模式依然是成立的。

　　量體裁衣

　　“國內(nèi)視頻平臺勢必會走出一條屬于中國的奈飛模式，只是內(nèi)容還需要時間來成長。騰訊有龐大的資金背景以及IP資產(chǎn)，愛奇藝在內(nèi)容制作與運營能力有很強的競爭力，優(yōu)酷年初做出上層調(diào)整，整體策略穩(wěn)中有升，B站后發(fā)制人博得更多年輕用戶，各有千秋。”

　　面對寒冬，紅龍文化聯(lián)合創(chuàng)始人、品像文化合伙人賈若鐳對視頻內(nèi)容行業(yè)的前景并不悲觀。

　　她認(rèn)為唯一可能破局的還是提升內(nèi)容品質(zhì)，無論是拉動會員還是點播付費，視頻平臺終將是要依托更高品質(zhì)的內(nèi)容才能來自用戶的正向收益，眼下最重要的事情是充足的資金來源保障平臺的運營。據(jù)其觀察，即便這兩年行業(yè)不景氣，投資行業(yè)也趨于保守，但大浪淘沙下，依然不乏涌入文化行業(yè)的資金。

　　另一位知情人士認(rèn)為今年長視頻很可能迎來一輪整合，即便早前與騰訊視頻合并的傳言沒有塵埃落定，但是沒有人會否認(rèn)愛奇藝的價值，“真正斷了奶的僅此一家。”

　　愛奇藝、B站、快手如何量體裁衣，根據(jù)自身平臺優(yōu)勢，尋找適配的商業(yè)模式或許是應(yīng)對寒冬的唯一路徑。

　　歸根結(jié)底，視頻平臺彼此間的差異還是來自于內(nèi)容生產(chǎn)者與消費，當(dāng)下的寒冬，一部分原因則是內(nèi)容增長，并未帶動消費增長，或者說增長并不明顯。

　　B站早前出圈帶來的問題是Z世代用戶流失，而新增用戶填補了流量卻無法帶來對應(yīng)收入。至于內(nèi)容方面，鬼畜與二次元尋求小安戳戳有余，卻很難大富大貴。更廣闊的知識付費，卻因為沒有成熟運營思路，終歸處于半商業(yè)化階段。

　　“紀(jì)錄片或許更適合B站”，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在長、短視頻向中視頻靠攏的情況下，其實中視頻在紀(jì)錄片方面的有著得天獨厚的優(yōu)勢，“騰訊視頻砸了那么多錢，效果還比不上這些年的B站”。

　　而在營收方面，年輕群體的需求多種多樣，直播、電商、內(nèi)容廣告、游戲分發(fā)，如果能與大會員形成有效協(xié)同，也不至于虧成去年那幅模樣。將大會員作為識別與身份認(rèn)同的區(qū)隔，這會更符合年輕人的訴求。

　　浙商證券在《雙邊市場下的互聯(lián)網(wǎng)競爭》報告中指出，在雙邊市場下，平臺需要獲取跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其中一個基本方案是：提高消費者的選擇豐富度，這既指內(nèi)容本身，也包括由內(nèi)容延伸出的其他消費場景。平臺間競爭的核心便在于差異化下的不同效率。

　　例如快手社區(qū)屬性強，更偏向真實生活，2021年以來管理層開始圍繞“信任”與“市井”兩個關(guān)鍵詞搭建平臺的商業(yè)模型。表面上快手是調(diào)整商業(yè)化與電商，實則是為平臺自身內(nèi)核找到一個與之對應(yīng)的“高效率”模型。

　　快手先后經(jīng)歷了內(nèi)容消費(直播)與商品消費(直播電商)兩種遞進的商業(yè)形態(tài)，此前與美團的合作則進一步觸及到服務(wù)消費(本地服務(wù))，在三段變革之中，用戶消費的主要邏輯來自于強社區(qū)屬性與真實，而信任與粘性帶來更高的效率。

　　視頻平臺不計成本投入的“草莽”時代已經(jīng)逝去。內(nèi)容行業(yè)商業(yè)化始終存在“梵高式困境”——產(chǎn)品好、賺錢難，甚至還時常伴隨著自我懷疑。當(dāng)下，無論是向外開拓還是往內(nèi)挖潛，只有根據(jù)自身差異尋求變現(xiàn)場景，才是應(yīng)對寒冬的唯一解法。

　　1890年7月23日，梵高給長期資助自己的弟弟提奧寄出最后一封信，信中的句子套在愛奇藝、似乎并無不妥：

　　謝謝你的信和一起寄來的50法郎……我正集中精神在創(chuàng)作上，我要畫出與我所熱愛和尊敬的畫家們同樣杰出的作品。