美團(tuán)的燈塔就是亞馬遜

　　中國新一代的互聯(lián)網(wǎng)公司里，美團(tuán)曾是最被寄予厚望的。

　　從校內(nèi)網(wǎng)到飯否，直到2010年創(chuàng)立美團(tuán)，王興終于找準(zhǔn)本地生活的方向。八年后，這家改變了國人飲食方式，同時(shí)提供了大量就業(yè)崗位的公司終于上市，這被認(rèn)為是BAT后，新一代中國互聯(lián)網(wǎng)開始扛旗的標(biāo)志。

　　轉(zhuǎn)眼今天這家公司已創(chuàng)立12年。一直信奉長期主義的美團(tuán)，應(yīng)該在此時(shí)迎來飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，但整體環(huán)境的改變與自身無法破繭的雙重壓力擠在一起，最終擠出美團(tuán)頭上的烏云一片。

　　以規(guī)模決勝的美團(tuán)，正在被規(guī)模反噬。騎手勞動(dòng)保障的困擾、抽擁擠壓實(shí)體店鋪的印象，都可以成為外界對(duì)它批評(píng)的理由。而且即便這樣“精打細(xì)算”的美團(tuán)，2021年仍然虧了156億。

　　即便再自顧不暇，也該是改變的時(shí)候了。

　　美團(tuán)員工的桌頭幾乎固定會(huì)放著《亞馬遜逆向工作法》，公司從去年開始效仿亞馬遜引入了一個(gè)名為WBR(Weekly Business Rewiew)的財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)。一位剛剛離開的前美團(tuán)員工感嘆，“從來沒有一家公司這樣把另一家公司奉為明燈”。

　　美團(tuán)最新的財(cái)報(bào)里所展現(xiàn)的是，零售業(yè)務(wù)被提到了前所未有的重要位置。

　　這家公司的未來，或許可以在亞馬遜的故事里找。

　　抱緊亞馬遜

　　“王興是一個(gè)研究型的創(chuàng)業(yè)者”。

　　已從美團(tuán)隱退的前高級(jí)副總裁王慧文從2005年前后就開始與王興一起創(chuàng)業(yè)，他這樣評(píng)價(jià)這位老搭檔。

　　硅谷在前，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的起勢曾經(jīng)有著濃重的“拿來主義”味道。王慧文的言下之意，王興并不創(chuàng)造新的概念，卻十分善于解構(gòu)已經(jīng)被證實(shí)成立的商業(yè)模式，并且以最合適的方式移植到中國本土，比如校內(nèi)網(wǎng)之于Facebook或者飯否里的Twitter味，也包括早期的美團(tuán)團(tuán)購，一個(gè)在2011年股價(jià)高達(dá)單股500美元的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon的中國版本。

　　2021年，王慧文從美團(tuán)隱退后轉(zhuǎn)身換了賽道，加入快手董事會(huì)高桌任非獨(dú)立執(zhí)行董事。兩人在去年年底快手與美團(tuán)關(guān)于本地生活的一次聯(lián)姻中再現(xiàn)交集。在他眼中，要選一個(gè)與王興最像的人物，只有亞馬遜的貝索斯。

　　美國的科技公司中，亞馬遜不是資歷最老的，但大概是最看起來最適合中國互聯(lián)網(wǎng)的參照物。

　　零售起家，虧損換規(guī)模，用戶至上，亞馬遜在發(fā)展早期常被質(zhì)疑“是否是一家科技公司”，時(shí)至今日，亞馬遜都是一家非常“卷”的公司。去年硅星人的一篇報(bào)道里揭露，頻繁加班、時(shí)薪過低、福利只能指望香蕉的亞馬遜是硅谷程序員最不想去的科技大廠，這些特質(zhì)放在硅谷和西雅圖可能是異類，但正適合需要在同類競爭中快速成長的中國公司。

　　在剛過去的財(cái)報(bào)季中，“凈利潤”成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司最希望突出的指標(biāo)，其背后意義在弱化規(guī)�；�的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)一種平穩(wěn)發(fā)展的信號(hào)。也因此，美團(tuán)凈虧損156億元的數(shù)字顯得在其中非常扎眼。

　　最大的虧損集中在餐飲外賣配送業(yè)務(wù)上。2021年美團(tuán)共完成了超過140億筆外賣訂單，542億元的營收占比超過總營收的56%。但去年美團(tuán)為平臺(tái)騎手支付的成本高達(dá)682億元，這意味著美團(tuán)一單外賣凈虧一塊錢，王興在財(cái)報(bào)會(huì)上表示，外賣配送的黑洞目前仍然需要傭金收入來填。

　　除此之外，社區(qū)團(tuán)購戰(zhàn)爭在2021年余煙仍在。包括優(yōu)選、買菜以及閃購在內(nèi)的美團(tuán)新業(yè)務(wù)在2021年經(jīng)營虧損達(dá)384億元，完全吃掉了其到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)的141億元的凈利潤。

　　到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)是美團(tuán)目前凈利潤率最高的業(yè)務(wù)，達(dá)到40%以上，但受限于疫情影響及業(yè)務(wù)本身的增長空間，其營收比重目前只占到總體的18%左右，這意味著到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)對(duì)于美團(tuán)總體的凈利潤權(quán)重只有不到7%，其325億的營收數(shù)字在賬面上已經(jīng)被美團(tuán)新業(yè)務(wù)的503億元超過，后者2021年?duì)I收同比增長達(dá)到84.4%。

　　美團(tuán)的用戶增長和成本控制數(shù)據(jù)并不理想，緊迫感也在公司內(nèi)部顯現(xiàn)出來。從去年開始美團(tuán)引進(jìn)了亞馬遜的財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)WBR。WBR系統(tǒng)直觀上保留了大量底層數(shù)據(jù)，在此之前，美團(tuán)內(nèi)部在做流程數(shù)據(jù)反饋時(shí)對(duì)于原始底層數(shù)據(jù)的保留并不精細(xì)，這些一線數(shù)據(jù)現(xiàn)在會(huì)傳遞到美團(tuán)的決策層，以免業(yè)務(wù)中存在的問題在報(bào)表的簡化中被悄然消化。

　　這些細(xì)節(jié)再次顯示，這是一家越在矛盾處，離亞馬遜越近的公司。

　　現(xiàn)在新入職美團(tuán)的員工仍然需要先研究透諸如《貝佐斯的數(shù)字帝國》、《亞馬遜逆向?qū)W習(xí)法》這樣的著作，甚至有些書此前并未有中文版，美團(tuán)內(nèi)部做了翻譯發(fā)給員工。美團(tuán)的員工工位上總放著這些書目中的幾本，以便在做“認(rèn)知迭代”的時(shí)候做些引述。

　　這家公司在美團(tuán)內(nèi)部被高度提煉為一種燈塔式的文化，甚至公司內(nèi)部的職級(jí)晉升也會(huì)以“金字塔原理”、高能效人士這些與亞馬遜有關(guān)的理論作為備注。

　　某種意義上，亞馬遜已經(jīng)成為美團(tuán)內(nèi)部的一種效率工具。員工對(duì)于美團(tuán)發(fā)展中的疑問，也會(huì)被另一種對(duì)亞馬遜的崇拜壓制下去。

　　“這就是美團(tuán)為什么效率能做的這么好，因?yàn)槲覀兌际峭跖d的毛細(xì)血管。”一位美團(tuán)員工表示。

　　Everything Store與Everything Now

　　隨著橙心優(yōu)選下線，十薈團(tuán)大規(guī)模收縮，社區(qū)團(tuán)購的燒錢時(shí)期正在過去。美團(tuán)在2021年將公司戰(zhàn)略從“Food+Platform”變更到“零售+科技”，“食物”的標(biāo)簽被有意弱化，新業(yè)務(wù)中唯獨(dú)美團(tuán)閃購被視為一個(gè)標(biāo)志型的布局，因?yàn)樗�的開始完全與食品無關(guān)。

　　從餐飲外賣、生鮮到非食品即時(shí)零售的加碼，這與亞馬遜從圖書到非BMV(圖書、音樂、影視)的零售版圖擴(kuò)張步伐非常相似。

　　從閃購“Everything Now”的定位，也明顯能讀出亞馬遜“Everything Store"的影子。

　　成立于1994年的亞馬遜在前三年中一直是一家不斷擴(kuò)大的線上書店，直到1998年上線音樂與影視商店，逐漸形成BMV的零售底子。決定性的一步發(fā)生在2000年，時(shí)年亞馬遜上線了第三方商店，經(jīng)營模式從純自營調(diào)整為自營與第三方商戶的結(jié)合。四季度亞馬遜美國用戶中，非BMV的消費(fèi)用戶已經(jīng)占到36%。

　　到2003年亞馬遜的零售業(yè)務(wù)陸續(xù)完成對(duì)玩具、電子產(chǎn)品以及家具裝飾和服裝等品類的納入后，這家逐漸摘掉線上書店標(biāo)簽的零售巨人在2003年開始實(shí)現(xiàn)了此后的長期盈利。之后的Prime訂閱與云業(yè)務(wù)AWS逐漸成為拉動(dòng)亞馬遜增速的飛輪，但這一切的鋪墊基于千禧年之初的零售業(yè)務(wù)擴(kuò)充。2004年左右的亞馬遜上，電子產(chǎn)品的產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)達(dá)到4.5萬種，是彼時(shí)線下電子產(chǎn)品連鎖店的七倍。

　　閃購正在做著相似的事。

　　美團(tuán)與小米在近日正式達(dá)成線上零售的合作。從去年10月開始，美團(tuán)閃購與小米陸續(xù)布局了276個(gè)城市的3000多家小米之家，為美團(tuán)用戶提供“最快30分鐘送到家”的即時(shí)購服務(wù)。手機(jī)、智能穿戴、智能家居、個(gè)人護(hù)理等多個(gè)品類都在配送目錄內(nèi)。小米盧偉冰今年3月的一則微博被外界視為兩者合作的官宣。

　　或許時(shí)間線可以推的更早。

　　2020年4月8日晚上，華為新品發(fā)布會(huì)結(jié)束，一位用戶在美團(tuán)閃購上下單一件華為P40，28分鐘后拿到手機(jī)。自此包括蘋果、三星在內(nèi)的眾多數(shù)碼品牌陸續(xù)與美團(tuán)閃購達(dá)成合作。在此之前，這些數(shù)碼產(chǎn)品原本的存在形態(tài)是線下直營或經(jīng)銷商門店，或者以品牌形式進(jìn)入淘寶或京東，但往往無法兼顧即時(shí)和線上兩個(gè)屬性。

　　2018年上線的美團(tuán)閃購在出現(xiàn)時(shí)被視為一次對(duì)標(biāo)傳統(tǒng)線下商超及盒馬生鮮的落子。美團(tuán)閃購最初的商品類別為“買藥”、“超市/便利店”、“鮮花綠植”，已經(jīng)牢牢攥住餐飲商家的美團(tuán)意圖通過閃購將流量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成餐飲之外的生意，而在高客單價(jià)的電子產(chǎn)品合作上的快速布局，則在兩年后逐漸形成美團(tuán)閃購的差異性，現(xiàn)在閃購業(yè)務(wù)已經(jīng)成為美團(tuán)增速最快的新業(yè)務(wù)之一。

　　美團(tuán)CFO陳少暉在前不久的財(cái)報(bào)會(huì)上透露，美團(tuán)閃購整個(gè)2021年的銷售額已經(jīng)占到餐飲外賣交易額的12%，并且明年的增速預(yù)計(jì)將超過餐飲外賣業(yè)務(wù)。他在會(huì)上表示，美團(tuán)對(duì)于閃購市場的潛在規(guī)模認(rèn)定為一萬億。

　　做個(gè)對(duì)比的話，2020年中國在線外賣市場中，午餐比例較2019年只增長了1.3%，早餐和晚餐的比例甚至都出現(xiàn)了4%左右的下降。2020年中國在線外賣市場的規(guī)模是七千億，增速已經(jīng)放緩，市場接近飽和。

　　從云開始的分歧

　　美團(tuán)這份年報(bào)與之前的一個(gè)變化在于，它第一次將餐飲外賣收入中關(guān)于配送服務(wù)的收入拆分出來了。

　　在餐飲外賣963億元的總營收中，配送服務(wù)收入為542億元，這是美團(tuán)營收上占比最重的單一業(yè)務(wù)，但由于去年全年682億元的騎手配送成本，外賣配送不但沒賺錢，還讓美團(tuán)虧了140億元。

　　這個(gè)682億元的數(shù)字，反而透露出美團(tuán)急于擺脫“Food”標(biāo)簽的原因。強(qiáng)大的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)正在被過低的客單價(jià)拖累。

　　亞馬遜在2015年市值超過美國的零售巨頭沃爾瑪，這個(gè)零售神話的故事如果有一條暗線，就是亞馬遜從創(chuàng)立最初就十分重視物流運(yùn)力的投資。

　　在1995到1997年間，亞馬遜的物流配送中心面積從4645增加到了26477平方米，1999年亞馬遜的配送面積增長到46萬平方米，配送面積又在2005年擴(kuò)大到111萬平方米。

　　回頭來看，1999年和2005年是兩個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)。貝索斯在1999年第一次在內(nèi)部信中表示亞馬遜將轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)“購買任何東西”的平臺(tái)，并在2000年開始上線第三方市場，為入駐品牌提供物流服務(wù);2005年的亞馬遜推出了標(biāo)志性的Prime會(huì)員服務(wù)，從此訂閱用戶可以享受兩天內(nèi)送達(dá)的免費(fèi)快遞送貨服務(wù)。

　　這兩塊業(yè)務(wù)成為貝索斯長期主義的經(jīng)典作品。他找到了一條將數(shù)年積累的運(yùn)力在商業(yè)上兌換高價(jià)的辦法。

　　回到美團(tuán)，以餐飲為主的外賣業(yè)務(wù)和圍繞生鮮的社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上區(qū)別不大，配送算法和物流優(yōu)化來壓出利潤帶來有限的利潤增長，但高頻低利潤的特質(zhì)總歸是長于流量卻賺不到錢。簡單算一筆賬的話，2021年美團(tuán)的外賣交易總額為7021億元，交易筆數(shù)為144億筆，AOV(Average Order Value，平均客單價(jià))為48.8元。

　　擁有近六百萬的騎手資源，卻只干著AOV不到50元的活兒——最便宜的小米手機(jī)都要500塊錢。

　　于是美團(tuán)對(duì)于閃購寄予厚望就很容易理解了。美團(tuán)在找一個(gè)“第1.5曲線”，基于強(qiáng)勢的終端履約能力來拉高配送服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力。

　　事實(shí)上，如果只看零售業(yè)務(wù)，亞馬遜在2021年初這項(xiàng)業(yè)務(wù)的凈利潤率為5.4%，相比沃爾瑪或者Coscto也沒有拉開多少優(yōu)勢，不過亞馬遜的營收重心已經(jīng)多少不在這兒了。

　　2021年第四季度的亞馬遜財(cái)報(bào)披露，歸屬產(chǎn)品銷售的營收為714.16億美元 ，基于Prime訂閱、AWS的服務(wù)業(yè)務(wù)營收達(dá)到659.96億美元，幾乎不遑多讓。

　　云業(yè)務(wù)是亞馬遜在物流之后的倚重。亞馬遜在公司早期除了大量投入物流基礎(chǔ)設(shè)施的布局外，也很早就開始著眼于云計(jì)算相關(guān)的數(shù)據(jù)服務(wù)。Amazon Simple Storage Service的正式發(fā)布，意味著亞馬遜在2006就開始進(jìn)入云市場。

　　到現(xiàn)在，AWS業(yè)務(wù)雖然只有亞馬遜20%不到的營收占比，卻貢獻(xiàn)了公司絕大部分的利潤，原因就是AWS近30%的凈利潤率，這也讓這家公司摘掉了線上商超的標(biāo)簽，無可置疑的成為了一家科技公司。

　　從物流到云，這本來可成為美團(tuán)對(duì)亞馬遜的另一次復(fù)刻。王興曾興奮的將云服務(wù)比作一臺(tái)中國互聯(lián)網(wǎng)所必需的「蒸汽機(jī)」，但現(xiàn)實(shí)是20年后的云市場已經(jīng)擁擠不堪——而美團(tuán)的云也不見了。

　　2020年，美團(tuán)云宣布停止對(duì)外服務(wù)，從公有云的愿景退為私有云，這距離美團(tuán)云服務(wù)出現(xiàn)在公眾視野里只有短短七年。

　　美團(tuán)在2013年推出公有云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)，兩年后美團(tuán)的云業(yè)務(wù)從公司拆分出來，開始獨(dú)立運(yùn)營。2016年王興提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的概念，美團(tuán)內(nèi)部云業(yè)務(wù)的推進(jìn)也隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念的興起而進(jìn)入加速期。醞釀已有幾年的美團(tuán)云在2017年首次對(duì)外發(fā)聲，喊出“技術(shù)突破邊界，服務(wù)傳遞價(jià)值”的口號(hào)，并且更換了產(chǎn)品Logo——一個(gè)象征著無邊界的莫比烏斯環(huán)圖案。

　　但看起來即將起勢的美團(tuán)云卻在進(jìn)入2018年后沉寂下去，一直落到最后對(duì)外關(guān)停前再?zèng)]有大的動(dòng)靜。這一年九月的美團(tuán)有兩件大事發(fā)生，一是公司終于登陸納斯達(dá)克，二是美團(tuán)云總經(jīng)理，資深的云計(jì)算專家李爽離開美團(tuán)投身區(qū)塊鏈。

　　失敗并非不可預(yù)見。

　　像一切ToB業(yè)務(wù)一樣，云服務(wù)的先發(fā)優(yōu)勢是決定性的。美團(tuán)入局的2013年，王堅(jiān)帶隊(duì)的阿里云已經(jīng)完成了“飛天”系統(tǒng)的研發(fā)，在理順自有業(yè)務(wù)的同時(shí)開始對(duì)外釋放能力;騰訊則是同時(shí)入場的另一極，一直將QQ生態(tài)數(shù)據(jù)作為云計(jì)算試驗(yàn)場的騰訊云也在2013年向全社會(huì)開放。

　　這種先發(fā)優(yōu)勢直到現(xiàn)在依然存在，這兩朵中國市場上最先凝聚起的云在2021年合力占據(jù)了中國近一半的市場，華為云在后面來勢洶洶。這三家以外，另有接近25%的市場份額被AWS占去。而在千禧年初AWS崛起的年代，全球云市場上并沒有太多的競爭者。

　　美團(tuán)并沒有等到自己的安迪·賈西，云業(yè)務(wù)的發(fā)動(dòng)明顯滯后了，這導(dǎo)致美團(tuán)的云業(yè)務(wù)在抵達(dá)規(guī)�；�紅利期之前就已經(jīng)力竭，團(tuán)隊(duì)也缺少一個(gè)旗幟人物。云業(yè)務(wù)的順勢收縮，像是一種及時(shí)止損，剛完成上市的美團(tuán)無力負(fù)擔(dān)一個(gè)新燒錢業(yè)務(wù)的不確定性。

　　“每次碰到一些節(jié)日等流量節(jié)點(diǎn)，平臺(tái)總會(huì)出現(xiàn)崩壞的情況，不因?yàn)閯e的，就是服務(wù)器不夠而已，公司一直在限制這方面的開支。”一位美團(tuán)員工對(duì)于公司當(dāng)下云業(yè)務(wù)的收緊有更直觀的感受。

　　從云開始，美團(tuán)的亞馬遜路線現(xiàn)出分歧。不難理解，由于美團(tuán)目前沒有云或者其他高毛利業(yè)務(wù)，又背靠不確定的政策壓力(傭金，騎手成本支出)，美團(tuán)目前的利潤率極有可能繼續(xù)下降。沒有明顯的第二曲線，美團(tuán)需要通過閃購等新零售業(yè)務(wù)來拉高凈利潤率。

　　不過對(duì)于美團(tuán)來說，值得樂觀的是，它依托于流量與運(yùn)力的核心生意在今天還能繼續(xù)增長，對(duì)于依然在繼續(xù)靠近貝索斯的王興，這也算在為他換來更多時(shí)間，這讓短期會(huì)困在本地生活泥濘戰(zhàn)場里的美團(tuán)，能繼續(xù)尋找自己的“云”。