時代轉(zhuǎn)折中的阿里：大船轉(zhuǎn)向

　　變化來得十分迅猛。

　　2022年剛過去六天，阿里核心業(yè)務(wù)淘寶天貓宣布全面融合。緊接著，重新確立以消費者為核心的運營策略;全面收攏和優(yōu)化營銷活動;提升淘寶直播和逛逛的戰(zhàn)略地位。

　　這是戴珊出任阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁后，為阿里這艘大船重新錨定的方向。

　　今時不同于往日。

　　據(jù)國家統(tǒng)計局最新發(fā)布的社會消費品數(shù)據(jù)顯示，2022年4月，社會消費品零售總額29483億元，同比下降11.1%。其中，除汽車以外的消費品零售額26916億元，下降8.4%。從更長的時間維度看，2021年4月到2022年4月，社會消費品零售總額同比增速依舊呈現(xiàn)持續(xù)下降狀態(tài)。

　　社會消費品零售總額，圖源國家統(tǒng)計局

　　除了消費者需求下降，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模也達到頂峰。

　　據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)發(fā)布的第49次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告顯示，截至2021年12月，我國網(wǎng)民規(guī)模為10.32億，同比增長2.6%;手機網(wǎng)民規(guī)模為10.29億，網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)的比例為99.7%。

　　整個電商行業(yè)面臨流量紅利期消逝，用戶規(guī)模不再大幅增長的境地。

　　面對時代轉(zhuǎn)變，阿里這艘大船也不得不開始轉(zhuǎn)向。

　　“電商行業(yè)已從流量時代轉(zhuǎn)換為‘留量’時代，這個時代轉(zhuǎn)換倒逼我們把經(jīng)營重心從獲取新用戶(流量)調(diào)整為留住老用戶(留量)。”近期戴珊在淘寶天貓商家交流會上表示。

　　從意識到轉(zhuǎn)向，到真正成功轉(zhuǎn)向之間，還需要躲避數(shù)不勝數(shù)隱沒于水下的暗礁，戴珊能否成功帶大淘系避險，尚未可知。

　　但戴珊可能是當下最適合解決棘手難題的人。

　　2017年，戴珊接手時的B2B業(yè)務(wù)一度被阿里相關(guān)人士評價為“老少邊窮”，可就在經(jīng)過戴珊兩年改造后，后來B2B業(yè)務(wù)連續(xù)多年保持兩位數(shù)的增長。

　　此后，她還孵化出淘菜菜和淘寶特價版，這兩個新業(yè)務(wù)為阿里帶來了新的用戶，也起到了抵御競爭對手的作用。

　　這或許也從側(cè)面解釋了為什么如今是戴珊來統(tǒng)領(lǐng)阿里最核心的業(yè)務(wù)，而不是其他人。

　　當一個擁有10億消費者的平臺，走到了必須要變的時刻。而戴珊對內(nèi)部管理的“開刀”，對業(yè)務(wù)發(fā)展的決策，必然備受關(guān)注。

　　1、戴珊的三把火

　　與淘寶分開十二年后，天貓與淘寶又合為一體了。

　　2022年1月6日，阿里新任中國數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁戴珊宣布對大淘寶組織作出調(diào)整，將原來的淘寶事業(yè)群、天貓事業(yè)群整合為3個中心：

　　在用戶域，成立用戶運營及發(fā)展中心，由俞峰負責;

　　在商家域，成立產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心，由楊光負責;

　　在平臺域，成立平臺策略和運營中心，由王明強負責。

　　對阿里來說，這是一個較為突然又迅捷的重大改變，因為此時距離戴珊接手阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊僅過去六天。

　　但這也是必然要做出的變化。畢竟此時阿里面對的國內(nèi)消費市場，早已從增量轉(zhuǎn)向存量，而且各路選手已在蠶食阿里的電商份額。

　　戴珊必須降低內(nèi)部損耗，提升整體效率，讓阿里更安全地活下去。

　　“國內(nèi)電商領(lǐng)域的競爭也是前所未有的激烈，大家都在為如何提供更好的客戶價值而努力拼搏。”在內(nèi)部信中，戴珊深知現(xiàn)今電商領(lǐng)域波濤洶涌，稍有不慎就會滿盤皆輸。

　　這也是戴珊上任后就合并淘寶天貓的重要原因，只有先去除內(nèi)部業(yè)務(wù)藩籬才能聚攏信心、一致對外。

　　去除藩籬是戴珊上任后燒的第一把火，這樣一方面能夠整合內(nèi)部資源，減少內(nèi)耗，另外也能夠打破淘寶長期為天貓讓路輸血的窘境，進而減輕更多中小商家的經(jīng)營壓力。

　　但僅靠這一把火遠遠不足以抵御未來風險，穩(wěn)住阿里的電商大盤，戴珊還需要花更多心思留住消費者與商家，這才是阿里電商大盤的基石。

　　當眾人將注意力都放在淘寶天貓融合的巨大變動時，少有人注意到，戴珊其實已經(jīng)悄然燒起了第二把火。

　　當時，戴珊在內(nèi)部信中提到，“在創(chuàng)新域，道放將負責直播等業(yè)務(wù)，千城負責逛逛等業(yè)務(wù)，均向我匯報，期待這兩位年輕人可以帶領(lǐng)團隊讓大淘寶更有趣、更好逛、更豐富。”

　　淘寶直播和逛逛的負責人，原本設(shè)立在平臺業(yè)務(wù)框架之下，與大淘系所在事業(yè)群負責人之間并無直接匯報關(guān)系。如今調(diào)整后兩位負責人直接向戴珊匯報，顯然這兩大業(yè)務(wù)的地位得到了提升。

　　從這一變化可看出，在提升用戶體驗上，戴珊將著力點放在了內(nèi)容板塊。為此，今年5月戴珊在淘寶天貓商家交流會上，也做了一個重大戰(zhàn)略選擇——淘寶天貓從交易走向消費。

　　“淘寶天貓不僅是高效率的商品交易平臺，還要成為消費者的內(nèi)容消費平臺、商家的新品培育平臺。為此我們必須往交易的前端走，堅定投資內(nèi)容賽道。”戴珊在淘寶天貓商家交流會上表示。

　　面對新時代，戴珊不得不作出這樣的改變。

　　極光發(fā)布的2021年Q4移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)數(shù)據(jù)研究報告顯示，從2021年Q1到Q4，綜合商城類App每日使用時長占比基本穩(wěn)定在4.9%左右，除了Q4有雙十一、雙十二等營銷節(jié)點的推動，才漲至5.8%左右，但也與去年同期維持相同水平。

　　移動網(wǎng)民App每日使用時長top8，圖源極光

　　面對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模再難有大幅度提升，移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶規(guī)模也已經(jīng)達到天花板，綜合商城類App的每日使用時長基本不增長的境地。保住已有用戶，提升當前用戶的整體使用時長，成為阿里提升消費規(guī)模的抓手。

　　“過去幾年，我們看到與生活方式、消費決策密切相關(guān)的內(nèi)容化App，快速獲得了用戶增長和用戶時長。為此，逛逛和直播兩個獨立的中心內(nèi)容場將承擔更大的責任。”戴珊向淘寶天貓商家提到。

　　在燒完融合組織架構(gòu)與提升內(nèi)容板塊地位的兩把火后，戴珊自然地將第三把火引向了大淘系紛繁復(fù)雜的營銷活動。

　　據(jù)連線Insight不完全統(tǒng)計，淘寶天貓除了年底營銷活動較少，是由于在全力沖擊雙十一、雙十二這兩大全民狂歡的大促，其他每個月淘寶天貓的營銷活動，少則每月辦三四場，多則每周辦兩三場。

　　商家們早已對大淘系內(nèi)頻繁地營銷活動苦不堪言。

　　一位淘寶鞋類商家對連線Insight表示，現(xiàn)在他的店鋪很少報名參加營銷活動，就算是雙十一這種大型活動，他也只會上架一些利潤較高的球鞋，因為雙十一規(guī)則太復(fù)雜，商家也搞不懂，一不小心就會被客戶薅羊毛，實在賺不到錢，“我現(xiàn)在大多數(shù)時間已經(jīng)轉(zhuǎn)移到其他垂直類電商平臺，淘寶就是日常運營著。”

　　而淘寶與天貓獨立運營時，在雙十一、雙十二這種大促上還會相互競爭。此時，在大淘系的流量分配機制下，淘寶的中小商家需要給天貓商家讓路，流量會人為傾斜到天貓，因為天貓的品牌商家投放資金更足。

　　在這種“畸形”的運營邏輯下，一些中小商家要么賠本賺吆喝，要么轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他平臺。

　　戴珊的第三把火，正是砍掉或優(yōu)化營銷活動。

　　在交流會上，戴珊向淘寶天貓商家們明確表示將全面收攏和優(yōu)化營銷IP，堅定砍掉一些投入產(chǎn)出比不清晰的項目，比如天貓正當紅、天貓活力營、天貓精彩盒等。同時保留和優(yōu)化618、99、雙11、雙12等大促活動，同時做強小黑盒、超品日、會員日等日銷IP。

　　砍掉不確定的營銷活動，聚焦更穩(wěn)定更確定的投入，為商家?guī)�來更確定的生意，給到商家更多的利潤空間。

　　畢竟，只有商家在平臺賺到錢，才更有動力留在平臺持續(xù)服務(wù)消費者。

　　燒下這三把火，是戴珊為了讓阿里適應(yīng)新時代所做的必要決定。今后對于阿里來說，用戶體驗和商家體驗，也成了戴珊上任后的重中之重。

　　2、從追流量到盤存量，阿里轉(zhuǎn)向是必然

　　阿里轉(zhuǎn)向，去往何處?

　　首先來看下電商三巨頭近兩年的財報數(shù)據(jù)。

　　2022財年(2021年4月1日至2022年3月31日)，阿里巴巴在中國市場的消費者規(guī)模突破10億，淘寶天貓年活躍消費者為9.03億，這已經(jīng)無限接近于國內(nèi)網(wǎng)民規(guī)模總額，也意味著今后再難有高增長。

　　消費者規(guī)模達到極限后，財務(wù)數(shù)據(jù)自然也沒有了以往的高增速。

　　2022財年，阿里巴巴營收為8530.62億元，增速從2021財年的41%降至19%;歸屬于普通股股東的凈利潤為619.59億元，同比下降59%;凈利潤(非美國通用會計準則)為1363.88億元，同比下降21%。

　　京東、拼多多的財報數(shù)據(jù)也透露出相似的信號——高增長時代結(jié)束了，整體增長放緩是電商行業(yè)的大勢所趨。

　　“從上世紀末開始，中國市場享受了20年左右的人口紅利，最近兩三年，這個紅利正在消失，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率都已到達頂點。反映到電商行業(yè)，就是營收、利潤、用戶數(shù)、平臺交易額這些主要經(jīng)營指標的增長都在放緩，電商行業(yè)已從流量時代轉(zhuǎn)換為‘留量’時代，這個時代轉(zhuǎn)換倒逼我們把經(jīng)營重心從獲取新用戶(流量)調(diào)整為留住老用戶(留量)。”戴珊在淘寶天貓商家交流會上提到。

　　從追流量到盤存量，阿里轉(zhuǎn)向是必然結(jié)果。

　　而對阿里來說，更值得擔心的是，來自客戶管理的收入占比與增速正在逐年降低，這是阿里中國零售商業(yè)業(yè)務(wù)(即淘寶天貓)的核心收入來源。

　　根據(jù)阿里公布的財報顯示，從2019財年到2022財年，中國零售商業(yè)業(yè)務(wù)中關(guān)于客戶管理收入的占比從55%降至37%。

　　在2022財年，客戶管理收入同比增長僅為3%，阿里在財報中解釋：“這主要由于市場狀況放緩和競爭而導(dǎo)致淘寶和天貓的線上實物商品GMV(剔除未支付訂單)同比錄得個位數(shù)增長，以及我們支持商家的舉措所致。”

　　市場狀況放緩是大家都遇到的共同問題，阿里客戶管理收入放緩的重要因素或許更多是來自競爭對手。

　　從競爭環(huán)境來看，如今阿里面對的不僅有京東、拼多多等老牌對手的壓力，還有來自抖音、快手等新平臺的沖擊。

　　2020年，抖音宣布自9月6日起，全平臺商品必須通過巨量星圖任務(wù)才能進入達人直播間;從10月9日后，抖音直播間只支持抖音小店的商品，第三方來源的商品將不再支持進入直播間。

　　切斷外鏈，是抖音電商正式走向獨立發(fā)展的必經(jīng)之路，也是與阿里正面競爭的開始。只是讓人沒想到的是，這一變化來得如此之快，畢竟抖音在2018年年底才開始為淘寶天貓引流，還不到兩年雙方就從合作伙伴變?yōu)榱烁偁帉κ帧?/p>

　　快手也做出了與抖音同樣的決定�？焓衷�2022年2月23日發(fā)布公告宣布，自2022年3月1日零時起，淘寶聯(lián)盟商品鏈接將無法在快手直播間購物車、短視頻購物車、商詳頁等發(fā)布商品及服務(wù)鏈接。

　　事情的發(fā)展不言而喻。抖音、快手兩大流量陣地切斷淘系電商外鏈后，將會持續(xù)不斷地搶奪阿里的用戶，畢竟整個國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶才10多億，而淘寶天貓就擁有9億用戶。

　　一場來自新對手的猛攻正在上演。

　　據(jù)國金證券今年4月發(fā)布的《化妝品電商數(shù)據(jù)專題分析報告》顯示，2022年第一季度化妝品電商GMV為1167億元，同比增長8%。從渠道占比來看，淘系排名第一占比為54%，但同比下降6%;抖音排名第二占比為23%，同比增長164%。

　　據(jù)晚點LatePost報道，一位前天貓行業(yè)員工表示，2021 年，阿里的部分行業(yè)已經(jīng)負增長，尤其在服飾行業(yè)，中小商家因為流量費用太貴而出淘入抖的已經(jīng)大有所在。

　　化妝品、服飾原本是淘系電商的最核心品類，但如今正在被新平臺搶去更多份額。

　　阿里國內(nèi)零售商業(yè)業(yè)務(wù)除了受到外部環(huán)境變化與競爭對手的影響，內(nèi)部流量太貴導(dǎo)致商家出走，營銷繁雜導(dǎo)致用戶體驗不佳也是大淘系長期存在的難解癥結(jié)。

　　戴珊在走訪商家中也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在電商行業(yè)的壓力主要來自流量焦慮和不確定性焦慮，因此“幫助商家穩(wěn)大盤、有增長，是我(戴珊)今年最重要的事情。”

　　那么如何幫助商家消解不確定性焦慮?

　　戴珊給出的解題思路是整個平臺從運營交易者轉(zhuǎn)向運營消費者，圍繞9億活躍用戶鎖定確定性，以堅定優(yōu)化用戶體驗作為首要目標，做深做透這9億用戶，實現(xiàn)消費者全生命周期價值的最大化。

　　“過去是‘流量時代’，今天‘流’已變成‘留’。從新客的獲取到老用戶的沉淀，在平臺上經(jīng)營時間越長的商家，積累的用戶規(guī)模就越大，價值就越高。”戴珊提到。

　　簡而言之，只要留住老用戶，商家的生意自然有了更多確定性。在平臺上經(jīng)營時間越長的商家，積累的用戶規(guī)模就越大，價值就越高。

　　在“留量”電商時代，還藏有一個新的生意機會，那就是跨品類購買的新用戶。例如淘寶銷量最大的品類是服飾美妝，天貓銷量最大的品類是食品飲料，購買服飾的用戶也有食品飲料的需求，但在淘寶天貓不同品類的用戶滲透率并不均衡。

　　如果阿里能做成消費者跨品類購買這件事，那么也就真正實現(xiàn)了“留量”。

　　而在商家端，阿里也已經(jīng)在簡化平臺規(guī)則，升級商家運營工具，并通過釋放店鋪保證金、減免生意參謀等方式降低商家經(jīng)營成本。

　　新上任的掌舵者戴珊，正在努力調(diào)轉(zhuǎn)阿里電商這艘大船。

　　3、為什么是戴珊?

　　從2003年成立淘寶進軍零售業(yè)務(wù)，到2010年天貓業(yè)務(wù)獨立發(fā)展，再到2022年淘寶天貓融合。阿里國內(nèi)電商業(yè)務(wù)發(fā)展至今，今年面臨的挑戰(zhàn)尤為嚴峻。

　　刪繁就簡、去除藩籬、流量跨通、深耕存量、從交易走向消費……這是戴珊給出的解法，也意味著阿里內(nèi)部將進行一場自上而下的大變革。

　　當阿里這艘大船轉(zhuǎn)舵時，為什么掌舵者是戴珊?

　　戴珊，花名蘇荃，馬云在教師生涯帶領(lǐng)的最后一屆學生，阿里創(chuàng)業(yè)之初就追隨馬云，第11號員工，至今唯一一位還在一線業(yè)務(wù)的阿里“十八羅漢”(阿里創(chuàng)始團隊)。

　　在阿里的20多年，戴珊曾做過首席人才官，也當過首席客戶服務(wù)官，直到2017年回歸B2B事業(yè)群擔任業(yè)務(wù)總裁，并在后續(xù)孵化出淘寶特價版和淘菜菜兩個新業(yè)務(wù)，讓阿里在下沉市場有了新的增長點。

　　這些經(jīng)歷讓戴珊有了消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的雙重經(jīng)驗，同時中后臺的履歷也讓其更了解阿里的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)。

　　面對越來越激烈的競爭格局，阿里需要一個能夠調(diào)動起整個組織資源，疏通內(nèi)部脈絡(luò)的人，戴珊無疑是合適的人選。

　　“期待戴珊基于深厚的市場經(jīng)驗、杰出的領(lǐng)導(dǎo)力以及獨特的女性體驗視角，繼續(xù)發(fā)揮阿里巴巴在中國消費領(lǐng)域的引領(lǐng)角色。”這是阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇在內(nèi)部信中對戴珊的評價。

　　盡管戴珊沒有直接與大淘系業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)驗，但她過往的經(jīng)歷或許意味著她是最佳的人選。

　　2017年，戴珊重新接手B2B業(yè)務(wù)時，這一業(yè)務(wù)不僅已經(jīng)在2012年從香港退市，而且2014年阿里巴巴重新赴美上市的招股書中，也幾乎很少提及B2B業(yè)務(wù)，可以說早已沒有了往日的輝煌。

　　據(jù)騰訊新聞深網(wǎng)報道，曾有阿里巴巴的相關(guān)人士直接表示，“濱江園區(qū)(B2B業(yè)務(wù)為主)就是阿里巴巴的老少邊窮。”

　　與今天融合淘寶天貓的故事相似，當時戴珊接手后同樣在B2B業(yè)務(wù)內(nèi)啟動了人員調(diào)整和部門整合。一方面調(diào)來中國內(nèi)貿(mào)事業(yè)部聯(lián)席總經(jīng)理汪海、中小企業(yè)國際貿(mào)易事業(yè)部聯(lián)席總經(jīng)理張闊、鄉(xiāng)村事業(yè)部總經(jīng)理王建勛等以前搭檔的同事，另一方面整合中國供應(yīng)商、1688與國際站、一達通等B系核心部門。

　　沒人能想到，戴珊調(diào)整后兩年，B2B業(yè)務(wù)的營收和利潤均實現(xiàn)兩位數(shù)的增長，“老少邊窮”重新煥發(fā)了新的生機。

　　戴珊守住了阿里的起家業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是時候讓她守住現(xiàn)在的王牌業(yè)務(wù)。

　　守城的人，也不是沒有攻城的能力。

　　2019年開始，戴珊先后分管盒馬與新設(shè)立的社群電商事業(yè)群(MMC)，MMC主要聚焦社區(qū)團購業(yè)務(wù)，同時在2020年孵化了淘寶特價版，這兩個業(yè)務(wù)都為阿里電商業(yè)務(wù)貢獻了新的用戶與增長點。

　　更關(guān)鍵的是，戴珊打通了內(nèi)部資源，淘菜菜商品池的優(yōu)選好物有來自數(shù)字農(nóng)業(yè)的水果、盒馬的生鮮、大潤發(fā)的百貨，還有天貓國際的海外商品。這說明戴珊能夠協(xié)調(diào)阿里內(nèi)部不同部門的資源，打通了阿里繁雜的部門墻。

　　如果說蔣凡是替阿里攻城的人，那么戴珊或許是攻守兼?zhèn)涞娜恕?/p>

　　戴珊還有完整搭建起阿里客服體系的經(jīng)歷，這對于阿里從高增長目標轉(zhuǎn)向重構(gòu)雙邊體驗，也有著相當大的參考價值。

　　除了工作能力之外，戴珊對阿里也有著絕對的忠誠度。

　　阿里807事件后，戴珊曾對內(nèi)表示，“807 事件當然會觸動我們?nèi)シ此冀M織和員工關(guān)懷，但我從來沒有對阿里這家公司有任何動搖和失望。我對公司的熱愛從第一天開始沒有任何變化，以后也是。”

　　無論是從資歷、能力、市場敏銳感等維度，還是阿里強調(diào)的價值觀上，戴珊都是那個最契合的人選。

　　只不過，戴珊面臨的問題也極其復(fù)雜和嚴峻，如今的一切動作，都只是剛剛開始。新方向和新戰(zhàn)略，落地的過程中依然需要闖過重重難關(guān)，戴珊也要面臨可能的暴風雨，掌好舵，穩(wěn)住船。

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