美團(tuán)組織架構(gòu)嬗變：博弈之路

　　“AI大模型讓我既興奮于即將創(chuàng)造出來的巨大生產(chǎn)力，又憂慮它未來對整個世界的沖擊。老王和我在創(chuàng)業(yè)路上同行近二十年，既然他決心擁抱這次大浪潮，那我必須支持。”3月8日下午，美團(tuán)創(chuàng)始人王興在朋友圈中透露，即將以個人的名義參與原美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文創(chuàng)業(yè)公司“光年之外”的A輪投資，并出任董事。

　　這對清華大學(xué)的上下鋪兄弟，再次涉足全新領(lǐng)域，而在此之前，他們已經(jīng)創(chuàng)造了一個商業(yè)巨獸，一個國內(nèi)市值僅次于騰訊和阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)巨頭——美團(tuán)。

　　從初始創(chuàng)業(yè)的2003年到重新踏入新興領(lǐng)域的2023年，這是王興從愣頭青蛻變?yōu)樯虡I(yè)大佬的二十年。

　　二十年彈指一揮間，得益于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及、O2O的不斷發(fā)展和中國經(jīng)濟(jì)的新世紀(jì)騰飛，隨著國民生活、工作節(jié)奏按下倍速鍵，我國的本地生活服務(wù)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生并發(fā)展迅猛，提及本地生活服務(wù)，美團(tuán)一定是其中最無可回避的話題。

　　不同于騰訊和京東的組織架構(gòu)，美團(tuán)與他們在治理文化上有巨大區(qū)別，美團(tuán)的高層團(tuán)隊(duì)可以用一個詞概括——“王興和他的老熟人們”。

　　從早期在千團(tuán)大戰(zhàn)中勝出，到背靠碾壓性融資和打造的地推鐵軍，再到中期在關(guān)鍵時刻從阿里陣營切換到騰訊陣營。從打亂大眾點(diǎn)評與百度的潛在合作，明修棧道，暗度陳倉，到進(jìn)入出行領(lǐng)域欲與滴滴一教高下�？梢哉f美團(tuán)的發(fā)展史就是一個年輕、高智商、穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)涉足不同領(lǐng)域，不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)化然后后發(fā)制人的“戰(zhàn)爭史”。

　　美團(tuán)整體公司高層組織架構(gòu)的發(fā)展過程，也更多體現(xiàn)了“博弈論”的思想。

　　組織架構(gòu)服務(wù)于公司的戰(zhàn)略演進(jìn)，一個企業(yè)的組織架構(gòu)能夠反映企業(yè)家的真實(shí)想法，通過回顧美團(tuán)在這十余年間的組織架構(gòu)調(diào)整，我們能夠厘清公司的骨骼骨架。

　　結(jié)合公司底層業(yè)務(wù)發(fā)展、上層戰(zhàn)略與不同競爭對手之間的徑向碰撞，站在當(dāng)下的時點(diǎn)將時針撥回到美團(tuán)的起點(diǎn)，我們重走了一遍美團(tuán)這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭的崛起與發(fā)展之路，研究和分析以下幾個問題：

　　1、美團(tuán)的組織架構(gòu)變化，與社會經(jīng)濟(jì)變革、行業(yè)發(fā)展和公司物業(yè)之間的聯(lián)動脈絡(luò)

　　2、美團(tuán)組織強(qiáng)化的精彩節(jié)點(diǎn)和獨(dú)特模式

　　3、當(dāng)前，美團(tuán)的組織架構(gòu)形態(tài)是否順應(yīng)了時代發(fā)展，能否在更為激烈的競爭中呈現(xiàn)出強(qiáng)大的組織力?

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　　創(chuàng)業(yè)初期的第一次組織博弈：

　　從熟人高管到地推鐵軍

　　王興帶領(lǐng)的早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)包括：楊錦方、穆榮均、郭萬懷、王慧文、陳亮。他們或是在此前就跟隨王興創(chuàng)業(yè)校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)的“元老”，或是成立美團(tuán)后拉來的新人。

　　這群王興的熟人共同點(diǎn)在于，他們均來自清華北大等名校，皆有百度、谷歌、雅虎等頭部互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)歷，具備全球化的戰(zhàn)略視野。

　　2010年3月，美團(tuán)網(wǎng)正式上線，主營團(tuán)購業(yè)務(wù)。

　　彼時在太平洋的對面，美國正由Groupon席卷著一股狂熱的團(tuán)購狂潮，王興要做的，就是在中國也掀起這樣一股疾風(fēng)。但在Groupon的巨大光環(huán)下，競爭也隨之如潮水般襲來。

　　高峰時期，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站超過5000家，史稱“千團(tuán)大戰(zhàn)”。隨著資本的涌入，上千家團(tuán)購網(wǎng)站在線上線下鋪天蓋地投送廣告。作為O2O公司，以王興為核心的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以線上創(chuàng)業(yè)為主，并沒有管理大規(guī)模線下團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，而線下業(yè)務(wù)需要美團(tuán)具備強(qiáng)大的組織能力。

　　2011年11月，美團(tuán)引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉。這位曾經(jīng)打造過“中供鐵軍”的地推猛將完成了美團(tuán)銷售部的第一次組織架構(gòu)調(diào)整。

　　在前銷售負(fù)責(zé)人楊錦方時期，美團(tuán)的銷售部分為2個大區(qū)，分別管理50個城市。干嘉偉接管后采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，將2個大區(qū)根據(jù)城市規(guī)模重新劃分為8個大區(qū)：針對大城市，采用大區(qū)經(jīng)理下轄城市經(jīng)理的結(jié)構(gòu)。在中小城市，采用3層結(jié)構(gòu)，大區(qū)經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理→城市經(jīng)理。先占據(jù)中小城市市場，再逐步進(jìn)軍大城市。

　　不到兩年，干嘉偉搭設(shè)了美團(tuán)的組織管理體系和基本地推和銷售多級架構(gòu)體系。

　　結(jié)合他的“建立SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)，設(shè)置考核獎勵機(jī)制”的管理理念，讓員工自發(fā)自愿去做事，而高層把精力放在頂層設(shè)計上，主要負(fù)責(zé)晉升、面試，為銷售團(tuán)隊(duì)釋放正面信號。

　　通過多種調(diào)整，美團(tuán)復(fù)制了阿里的地推鐵軍，建立起從基層到高層完備的人才梯隊(duì)，構(gòu)筑了企業(yè)本地生活業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為未來本地生活新業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的基石。

　　2012年，隨著Groupon股價大跌，投資者對團(tuán)購網(wǎng)站的興趣大減，燒錢的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量從5000到1000家、曾經(jīng)的最大對手拉手網(wǎng)被曝財務(wù)造假屢次沖擊納斯達(dá)克上市失敗，在千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)取得初步勝利。

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　　T型戰(zhàn)略下的博弈：

　　從阿里系倒戈騰訊系

　　從2012~2015年的四年里，美團(tuán)所做的工作就是“打怪升級”。

　　隨著投資熱潮退去，團(tuán)購對于美團(tuán)的使命初步完成。到2013年，團(tuán)購市場被美團(tuán)、大眾點(diǎn)評和糯米網(wǎng)三家瓜分，美團(tuán)覆蓋近百個城市，大眾點(diǎn)評、糯米網(wǎng)分別覆蓋約20~30個城市。

　　2012年11月，易觀國際集團(tuán)CEO于揚(yáng)首次提出互聯(lián)網(wǎng)+的概念，這給了王興諸多靈感。彼時已經(jīng)接觸O2O幾年的他發(fā)現(xiàn)，只做團(tuán)購業(yè)務(wù)不符時代潮流。

　　2014年，王興的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)正式開啟“T型戰(zhàn)略”，意在求索線上流量到線下業(yè)務(wù)的變現(xiàn)道路：“T”的一橫指團(tuán)購、外賣等產(chǎn)生流量的平臺;一豎指孵化出的票務(wù)、酒旅等變現(xiàn)業(yè)務(wù)。

　　2012年，王慧文決定進(jìn)入外賣行業(yè)。此時在外賣這條線上，餓了么已初具規(guī)模，而百度也正躍躍欲試。

　　2012年，徐悟選擇拓展電影板塊。2012年底，正式成立全資子公司美團(tuán)電影，9個月后更名為貓眼電影，與當(dāng)時的票務(wù)巨頭微影展開競爭，意圖打造成國內(nèi)最大的在線選購電影票平臺。

　　2013年，陳亮試水酒旅市場，2014年正式成立酒旅事業(yè)部。在攜程、去哪兒所忽視的本地住宿市場與中低端酒店大力拓展，并憑借美團(tuán)在健身、餐飲等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的積累不斷滲透高星級酒店。

　　在團(tuán)購、外賣兩大主營業(yè)務(wù)中，美團(tuán)分別吹響了向競爭對手挑戰(zhàn)的沖鋒號。

　　經(jīng)歷了千團(tuán)大戰(zhàn)之后，團(tuán)購市場僅剩大眾點(diǎn)評、糯米網(wǎng)兩家對手。

　　由于在千團(tuán)大戰(zhàn)中，騰訊投資的QQ團(tuán)購網(wǎng)和與Groupon合作建成的中國高朋網(wǎng)均無出色表現(xiàn)，為了在O2O市場給阿里入股的美團(tuán)制造壓力，2014年開春，騰訊宣布投資大眾點(diǎn)評。阿里為了美團(tuán)不落下風(fēng)，也持續(xù)給美團(tuán)加注。

　　此時的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評都成為了棋子，背后是阿里和騰訊的意志。

　　2014年10月，由于平臺支付手段選擇上的分歧，美團(tuán)與阿里產(chǎn)生隔閡。在騰訊加注大眾點(diǎn)評、百度全資收購糯米網(wǎng)的壓力下，美團(tuán)選擇化解一部分騰訊對阿里系的敵意，在平臺支付界面將微信順位置于支付寶之前，這也為日后的倒戈埋下伏筆。

　　2015年7月，美團(tuán)設(shè)立外賣配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群。

　　2015年9月，美團(tuán)增設(shè)全資子公司貓眼文化傳媒有限公司，將團(tuán)購業(yè)務(wù)升級為到店事業(yè)群。同時，王興以美團(tuán)即將與百度合并作為籌碼，要求美團(tuán)吞并大眾點(diǎn)評。

　　彼時，大眾點(diǎn)評的CEO張濤正與百度商談合作。王興提出收購后，張濤找到百度，提出更多的優(yōu)惠條件希望百度能回心轉(zhuǎn)意。然而，市場份額更大的美團(tuán)顯然吸引力更大，百度也沒有給出更好的條件。

　　恰在此時，紅杉資本的沈南鵬請出“盟友”騰訊。在資本的意志下，2015年10月，美團(tuán)兼并大眾點(diǎn)評，改名美團(tuán)點(diǎn)評，又稱新美大。

　　合并后騰訊所占美團(tuán)股份為10%，阿里僅為7%。美團(tuán)正式從阿里陣營轉(zhuǎn)投騰訊麾下。

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　　團(tuán)購淡出，外賣成核心：

　　熟人高管分據(jù)各業(yè)務(wù)板塊

　　在團(tuán)購大戰(zhàn)進(jìn)行的同時，外賣戰(zhàn)場也早已飄起了烽火狼煙。

　　早在2013年7月，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文就私下拜訪餓了么創(chuàng)始人張旭豪，提出想要收購餓了么，但被拒絕。當(dāng)年11月，美團(tuán)外賣上線。

　　2014年，美團(tuán)團(tuán)購戰(zhàn)場的對手大眾點(diǎn)評投資餓了么，百度整合百度地圖、百度搜索、百度錢包技術(shù)支持，成立百度外賣。

　　在外賣行業(yè)，餓了么已提前搶跑數(shù)年，獲得先發(fā)優(yōu)勢。攜200億巨款入場的李彥宏成立的百度外賣，有雄厚資金的加持可以撒錢補(bǔ)貼。美團(tuán)的優(yōu)勢并不明顯。

　　2014年9月，原百度LBS負(fù)責(zé)人沈麗的加盟貓眼，貓眼一度成為美團(tuán)最重視的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。但在經(jīng)歷了貓眼電影的嘗試后，王興意識到電影行業(yè)是低頻消費(fèi)行業(yè)。作為O2O的流量渠道，利潤太過微薄。

　　反觀外賣行業(yè)，中國人講究“民以食為天”，外賣的TAM(潛在市場規(guī)模)極高。于是，從2015年到2016年，美團(tuán)將貓眼業(yè)務(wù)剝離，將團(tuán)購業(yè)務(wù)邊緣化，以此為外賣業(yè)務(wù)擔(dān)負(fù)T型戰(zhàn)略中“平臺”的使命做出鋪墊。

　　2015年11月，美團(tuán)宣布新美大合并后的新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

　　公司分為前臺業(yè)務(wù)和中后臺部門，前臺業(yè)務(wù)為核心，包括：酒店旅游事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到點(diǎn)綜合事業(yè)群、平臺事業(yè)群這5大事業(yè)群和貓眼電影子公司以及廣告等業(yè)務(wù)板塊，由多數(shù)原高管坐鎮(zhèn)。中后臺部門，則留陳亮和穆榮均管理。

　　2016年6月，光線傳媒收購貓眼，貓眼正式出走美團(tuán)。

　　2016年7月，美團(tuán)成立互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)，同時到店餐飲事業(yè)部、外賣配送事業(yè)部和餐飲生態(tài)平臺合并為新的“餐飲平臺”，重點(diǎn)推進(jìn)餐飲商家的IT系統(tǒng)建設(shè)、IT系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)網(wǎng)化。2017年11月，干嘉偉調(diào)任互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)校長，同年從辭職。這標(biāo)志著團(tuán)購業(yè)務(wù)正式退出美團(tuán)戰(zhàn)略核心。

　　2017年1月，美團(tuán)迎來新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，建立起“三駕馬車”的架構(gòu)。

　　將到店餐飲事業(yè)群和外賣配送事業(yè)群合并為餐飲平臺事業(yè)群，原點(diǎn)評平臺和到店綜合事業(yè)群整合為綜合事業(yè)群，原美團(tuán)平臺和酒店旅游事業(yè)群合并為酒旅事業(yè)群。

　　三駕馬車中，王興將餐飲平臺事業(yè)群交給了公司二號人物王慧文，可見此時餐飲外賣在美團(tuán)戰(zhàn)略中的地位。

　　新美大合并后，外賣市場格局驟變。

　　美團(tuán)通過合并大眾點(diǎn)評、投靠騰訊兩步棋獲得大量資金支持。而百度外賣也背靠百度，并不差錢。面對兩個背后金主是BAT的對手，餓了么雖然獲得滴滴融資，卻也杯水車薪，只能尋找阿里作為靠山。

　　至此，外賣市場呈現(xiàn)出有趣畫面：美團(tuán)內(nèi)部雖有阿里股份，但卻與騰訊結(jié)為盟友，餓了么雖有騰訊投資，但卻站隊(duì)阿里。而百度外賣在此時犯下戰(zhàn)略錯誤，不得不在2018年被餓了么兼并，改名餓了么星選。

　　從2017年第四季度到2019年第一季度，美團(tuán)占外賣市場份額從53.9%升至64.6%，奪下生活服務(wù)領(lǐng)域的榜首。

　　而在2017年12月，為強(qiáng)化中后臺的綜合管理能力，美團(tuán)采取大中臺戰(zhàn)略，大幅增加中后臺占比，減小前臺比例。美團(tuán)在上一次組織架構(gòu)調(diào)整不到一年后，再將前臺業(yè)務(wù)分為四大事業(yè)群。

　　新到店事業(yè)群由張川擔(dān)任總裁，整合了原到店餐飲、餐飲生態(tài)、到店綜合、智能支付業(yè)務(wù)。大零售事業(yè)群由王慧文任總裁，實(shí)行班委制度。酒店旅游事業(yè)群，由陳亮繼續(xù)任總裁。新成立的出行事業(yè)部由王慧文負(fù)責(zé)，試水打車業(yè)務(wù)，與滴滴展開競爭。

　　至此，美團(tuán)獲得外賣行業(yè)第一后，開啟下一階段戰(zhàn)略：超級平臺戰(zhàn)略。

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　　超級平臺戰(zhàn)略:

　　親密高管治下的縱橫與擴(kuò)張

　　超級平臺，應(yīng)該一直是王興或者美團(tuán)的夢想。

　　在實(shí)現(xiàn)外賣市場占比絕對第一之后，美團(tuán)得以實(shí)現(xiàn)自身的超級平臺戰(zhàn)略。

　　超級平臺戰(zhàn)略，是指以本地生活服務(wù)為大場景閉環(huán)，通過滿足同一類用戶的不同需求，集低頻為中頻、集中頻為高頻，來實(shí)現(xiàn)用戶爭奪和心智占領(lǐng)，從而達(dá)到掌控用戶流量的目的的平臺建設(shè)戰(zhàn)略。

　　放在美團(tuán)上來看，就是通過集合本來散落在不同業(yè)務(wù)中的中低頻需求，來形成對平臺的高頻需求，以此來搭建美團(tuán)這個超級平臺。無論是團(tuán)購、外賣，美團(tuán)都是通過超級平臺對內(nèi)可低成本獲客、哺育引流新業(yè)務(wù)，對外可樹立壁壘御敵、實(shí)現(xiàn)對單業(yè)務(wù)線公司的降維打擊。

　　自團(tuán)購開始，美團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊中，極少有原創(chuàng)模式。大多都是在初期采取跟隨策略，避開一線城市，優(yōu)先占據(jù)規(guī)模小的城市。待市場經(jīng)過一番廝殺且自身獲得融資加持后，出面打掃戰(zhàn)場，用更高的燒錢效率擊敗競品。團(tuán)購、外賣、酒店等業(yè)務(wù)場景下的美團(tuán)，概莫如此。

　　這種極致效率驅(qū)動的增長，讓美團(tuán)持續(xù)獲得資本的青睞，進(jìn)入市場，擊敗第一 成為第一，再進(jìn)入新市場，再成為第一……

　　資本不斷加持帶來的增長讓人上癮，聰明燒錢的打法不斷復(fù)制，無邊界即意味著更大的故事和更高的估值。

　　一時間創(chuàng)投圈的新風(fēng)潮下都少不了美團(tuán)的影子，社區(qū)生鮮、共享充電寶、無人零售柜……這種無邊界的擴(kuò)張在2018年的春天達(dá)到了高潮。

　　打車業(yè)務(wù)就是再這樣的背景下上線，與滴滴展開廝殺，對應(yīng)地還有美團(tuán)對摩拜的收購。在2018年美團(tuán)沖刺上市的關(guān)鍵時刻，這些激進(jìn)的擴(kuò)張為其帶來了更大的故事和想象力。

　　在2017年推出美團(tuán)打車后，美團(tuán)成立了出行事業(yè)部。2018年4月，美團(tuán)以27億美元的交易價全資收購摩拜。

　　然而出行行業(yè)的壁壘并非想象中那么低，在滴滴等領(lǐng)頭羊的培育下，網(wǎng)約車市場的行業(yè)壁壘像一座冰山，相比起美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)，網(wǎng)約車業(yè)務(wù)有很大的不同。而受限于大環(huán)境的影響，資本也不再像以前一樣瘋狂注資，美團(tuán)開始受到打擊。

　　2018年10月30日，美團(tuán)完成了港交所上市，然而當(dāng)月破發(fā)，整體跌幅極大，為了向市場傳遞信心。2018年11月，王興宣布，將戰(zhàn)略聚焦在“Food+Platform”，以吃為核心，核心理念為“吃得更好，生活更好”。

　　為此，2018年10月，美團(tuán)進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

　　將原來按業(yè)務(wù)劃分為主的事業(yè)群改為按場景劃分，分設(shè)兩大事業(yè)群——到店事業(yè)群、到家事業(yè)群;兩大事業(yè)部——小象事業(yè)部和快驢事業(yè)部。

　　同時新設(shè)用戶平臺和LBS 平臺。用戶平臺下設(shè)美團(tuán)APP、點(diǎn)評APP、服務(wù)體驗(yàn)平臺，負(fù)責(zé)獲客、用戶增長等。LBS 平臺負(fù)責(zé)與 LBS 相關(guān)職能和業(yè)務(wù)的建設(shè)和開發(fā)，包含摩拜單車和出行事業(yè)部。用戶平臺淡化點(diǎn)評APP的交易功能，主要做內(nèi)容。除去事業(yè)群按場景劃分，似乎也有將用戶流量上升到公司層面整體經(jīng)營管理的意味。

　　隨著生鮮零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意義上升，“小象生鮮” 被劃分為獨(dú)立事業(yè)部。2019年 1 月，美團(tuán)買菜上線，歸屬小象事業(yè)部。

　　回頭來看，事實(shí)上，雖然王興在2018年才高調(diào)宣布“food+platform”戰(zhàn)略，但實(shí)際上在“food”早已在外賣大戰(zhàn)中得到鍛煉的背景下，“platform”從2017年進(jìn)軍出行行業(yè)便已可見端倪。

　　2020年1月，原用戶平臺下屬美團(tuán)App部、設(shè)計部、市場營銷部合并組成美團(tuán)平臺。

　　2020年6月，原LBS平臺下屬充電寶業(yè)務(wù)部、兩輪事業(yè)部、公交業(yè)務(wù)部、地圖服務(wù)部調(diào)整至美團(tuán)平臺。

　　2018年以后，美團(tuán)又陸續(xù)進(jìn)行的幾次業(yè)務(wù)單元調(diào)整，基本框架依然沿用了2018年的這個框架。在內(nèi)部架構(gòu)設(shè)計上，美團(tuán)采用相對扁平的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)，注重效率及各業(yè)務(wù)間的協(xié)同。從發(fā)展戰(zhàn)略角度看，本輪調(diào)整相較前輪更加突出優(yōu)勢強(qiáng)化、流量打通以及新業(yè)務(wù)加速。

　　2020年7月，隨著疫情到來，美團(tuán)看到社區(qū)團(tuán)購商機(jī)，宣布對“food+platform”戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購。

　　成立優(yōu)選事業(yè)部，原小象事業(yè)部更名為買菜事業(yè)部，但是這些都并未打破美團(tuán)的“Food+platform”結(jié)構(gòu)。無論優(yōu)選、買菜還是閃購，仍圍繞“吃”。高頻、剛需、拉新、創(chuàng)收、倒逼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)能力，同樣延續(xù)。

　　此時，美團(tuán)形成兩大事業(yè)群(到店事業(yè)群+到家事業(yè)群)+三大事業(yè)部(優(yōu)選事業(yè)部、買菜事業(yè)部、快驢事業(yè)部)以及六大平臺的組織架構(gòu)。兩大事業(yè)群之外，單獨(dú)成立新事業(yè)部，足見美團(tuán)對于社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的重視。

　　2020年10月，為建立統(tǒng)一品牌形象，“美團(tuán)點(diǎn)評”改名為“美團(tuán)”。

　　2020年12月，王慧文退休，美團(tuán)成立“中高管發(fā)展部”，加強(qiáng)對中高級管理者的培養(yǎng)發(fā)展、選拔調(diào)動、評估任用、考核激勵。同時宣布美團(tuán)平臺、智慧交通平臺、點(diǎn)評事業(yè)部及專業(yè)委員會等一系列組織調(diào)整和任命。此次組建智慧交通平臺，包括LBS基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、物流配送、交通出行的自動化、智能化平臺能力。

　　調(diào)整后美團(tuán)由兩大事業(yè)群(到店事業(yè)群+到家事業(yè)群)、三個平臺(美團(tuán)平臺、智慧交通平臺、基礎(chǔ)研發(fā)平臺)、若干個事業(yè)部(優(yōu)選、快驢、買菜、點(diǎn)評等)組成。

　　2021年9月，美團(tuán)將戰(zhàn)略從“food+platform”升級為“零售+科技”，深化由服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚踢M(jìn)軍的目標(biāo)。

　　2021年10月，美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選、快驢三個事業(yè)部整合為特別小組，由陳亮管理，負(fù)責(zé)零售相關(guān)業(yè)務(wù)的討論和決議，這個零售小組被命名為g-team，小組成員為五位核心管理人員。

　　通過幾位核心高管組成特別小組，小組統(tǒng)一進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的資源調(diào)配�？祗H、買菜、優(yōu)選也被整合成一個業(yè)務(wù)板塊，以提高資源利用效率。

　　此時，美團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)也發(fā)生變化。王興和王莆中、陳亮等七位業(yè)務(wù)一號位構(gòu)成美團(tuán)的核心團(tuán)隊(duì)。制度上，用s-team和g-team兩個核心決策小組+委員會體系管理公司。

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　　新業(yè)務(wù)低迷：

　　無邊界擴(kuò)張被鎖死，組織受限收縮

　　從2017年涉足出行開始，美團(tuán)打車被資質(zhì)合規(guī)等問題頻繁困擾。2019年，美團(tuán)打車黯然下架，并入美團(tuán)APP，主要以聚合模式為用戶提供打車服務(wù)。

　　眼見出行業(yè)務(wù)難以出頭，美團(tuán)遂選擇暫時將其邊緣化。

　　2021年11月，美團(tuán)拆分智慧交通平臺為打車、無人車配送兩大獨(dú)立事業(yè)部。

　　2022年第二季度，美團(tuán)將自身業(yè)務(wù)分為核心本地商業(yè)板塊和新業(yè)務(wù)板塊，前者包含了餐飲外賣、美團(tuán)閃購、到店、酒旅等事業(yè)群，而新業(yè)務(wù)板塊看似熱火朝天，實(shí)則造血能力非常一般。

　　此時勢能之所以顯得更足，除了疫期需求面，還有補(bǔ)貼，以及美團(tuán)早期團(tuán)購沉淀的地面能力。固然可以拉新、刺激營收，強(qiáng)化市值管理，仍不過是整體戰(zhàn)略升級前的過渡形態(tài)：前端高度同質(zhì)化。

　　真正沉淀和角逐的仍是中臺、供應(yīng)鏈、物流配送體系，以及面向未來的全鏈路數(shù)字化能力。也就是說，社區(qū)團(tuán)購并不能化解前一輪增長機(jī)制的瓶頸。何況它還帶來較重的虧損壓力。

　　伴隨著字節(jié)和京東在本地生活領(lǐng)域的相繼發(fā)力，美團(tuán)在主營業(yè)務(wù)上受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　2022年10月，美團(tuán)優(yōu)選更新其品牌定位為“明日達(dá)超市”，打出口號“真的真的省”——被很多美團(tuán)員工形容公司一整年的狀態(tài)。

　　2022年，美團(tuán)社區(qū)團(tuán)購全年表現(xiàn)萎靡。2023年，傳出王興對此領(lǐng)域再無興致的傳聞。

　　2023年3月，美團(tuán)宣布網(wǎng)約車業(yè)務(wù)調(diào)整，由之前獨(dú)立事業(yè)部并入美團(tuán)平臺。此舉宣告，美團(tuán)打車放棄自營，全面轉(zhuǎn)向聚合模式。

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　　寫在最后

　　事實(shí)上，當(dāng)我們回望美團(tuán)過去的十三年時，美團(tuán)的發(fā)展模式明顯分為兩個階段;

　　從2010到2018年的8年，是資本狂飆的8年。

　　自團(tuán)購開始，王興就見識到了資本的力量，資本入場可以輕而易舉地掀起千團(tuán)大戰(zhàn)，資本退局也會留下尸橫遍野。

　　這8年里，憑借著“流量+資本支持”的萬能套路，王興修煉出的一把屠龍寶刀無堅不摧。O2O行業(yè)的本質(zhì)本就是通過聚合線上流量轉(zhuǎn)化為線下變現(xiàn)，這種內(nèi)生驅(qū)動機(jī)制加持下瘋狂的擴(kuò)張，無論對于資本還是對于流量來說都是一場狂歡。

　　在一次次作戰(zhàn)中培育出的“肉搏式”組織架構(gòu)，配合上“精準(zhǔn)插入、后來居上、面對面擊倒”近乎模式化的擴(kuò)張，在移動互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)的那些年，這樣的打法極其激進(jìn)，極其高效。騰訊和阿里也是在這一波充滿紅利的時代浪潮中建立起來的。

　　這樣的高潮一直持續(xù)著，直到2018年。

　　而從2018年開始，大國博弈下的貿(mào)易戰(zhàn)打響，宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動，資本也隨即踩了一腳剎車。同時，流量增速放緩、紅利見頂，互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時起，美團(tuán)漸漸發(fā)現(xiàn)，過去的那套打法逐漸顯得力不從心，過去的那套組織架構(gòu)似乎也難以支撐起未來的道路。

　　退潮后才知道誰在裸泳。

　　新時代語境下，互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為社會的基礎(chǔ)設(shè)施。這意味著美團(tuán)引以為傲的“無邊界擴(kuò)張”面對社會實(shí)體和社會情緒時注定會觸發(fā)更多深層矛盾。業(yè)務(wù)背后的組織架構(gòu)層面，其賴以成名的親密戰(zhàn)友分據(jù)把控各業(yè)務(wù)線的垂直擴(kuò)張模式，也就優(yōu)勢不再。

　　于是美團(tuán)選擇“縮橫強(qiáng)縱”，社區(qū)團(tuán)購面臨困難時，暫時避戰(zhàn)。出行業(yè)務(wù)邁不過壁壘時，果斷砍去，然后集中精力加強(qiáng)每個縱向副本的投入，為下一次戰(zhàn)斗積蓄力量，即使尚不知下一個“銀色子彈”將射向環(huán)伺的字節(jié)、京東還是滴滴、阿里。

　　縱觀美團(tuán)的組織架構(gòu)變化史，就是一部美團(tuán)的戰(zhàn)斗史。

　　美團(tuán)的創(chuàng)始人王興智商高，學(xué)歷高(高中保送清華)，早年擁有多次借由國外模式國產(chǎn)化的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，無疑其戰(zhàn)略視野廣、商業(yè)嗅覺敏銳、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、人脈積攢廣、擅長思考極度好學(xué)。高管團(tuán)隊(duì)幾乎都是王興的老熟人，相對于其他互聯(lián)網(wǎng)大廠來說十分穩(wěn)定。

　　這些都造就了美團(tuán)前期配合默契，無往不利的特性。無論是初期的千團(tuán)大戰(zhàn)，與大眾點(diǎn)評的團(tuán)購大戰(zhàn)，還是外賣大戰(zhàn)，每每切入時機(jī)把握精準(zhǔn)，后期通過超級平臺戰(zhàn)略，用極強(qiáng)的算賬能力和極致的效率，通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的學(xué)習(xí)一直升級，直到超越對方+資金量超越對方時，通過規(guī)�；�和效率打死對手，上演“后手必勝”的好戲。

　　然而在后規(guī)模時代，美團(tuán)的擴(kuò)張得到遏制。

　　穩(wěn)固的親密管理層分據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的組織架構(gòu)，在此時顯露弊病。流量時代，他們可以獲得“擊倒”對手的優(yōu)勢，但在互聯(lián)網(wǎng)來到下半場時，當(dāng)他們無力以“肉搏”的方式繼續(xù)前進(jìn)時。

　　控制規(guī)模，圍繞核心業(yè)務(wù)，更有效率地花錢+戰(zhàn)略升級，培養(yǎng)供應(yīng)鏈和物流能力，大力推進(jìn)上游供應(yīng)鏈變革，控制成本，提升技術(shù)壁壘，提高組織效率，或許是美團(tuán)需要重新梳理和校準(zhǔn)的方向。

　　從2010到2023，成立13年，美團(tuán)從初創(chuàng)公司成長為僅次于騰訊、阿里的第三大國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。不同的是，騰訊和阿里的第十三年，仍處于互聯(lián)網(wǎng)上半場，它們有更多的時間和空間來解決問題。今天的美團(tuán)，相比十三歲時的騰訊和阿里，體量更大，挑戰(zhàn)也大，因?yàn)樗�需要在有限的時間內(nèi)同時解決不同的難題。

　　美團(tuán)的下半場，在主營業(yè)務(wù)四處受敵，B端業(yè)務(wù)亟需突圍的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)上，美團(tuán)還能否爆發(fā)出曾經(jīng)的戰(zhàn)斗力，猶未可知。