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    美團(tuán)組織架構(gòu)嬗變:博弈之路

    2023年03月17日 14:53:44   來源:奇偶派

      “AI大模型讓我既興奮于即將創(chuàng)造出來的巨大生產(chǎn)力,又憂慮它未來對(duì)整個(gè)世界的沖擊。老王和我在創(chuàng)業(yè)路上同行近二十年,既然他決心擁抱這次大浪潮,那我必須支持。”3月8日下午,美團(tuán)創(chuàng)始人王興在朋友圈中透露,即將以個(gè)人的名義參與原美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文創(chuàng)業(yè)公司“光年之外”的A輪投資,并出任董事。

      這對(duì)清華大學(xué)的上下鋪兄弟,再次涉足全新領(lǐng)域,而在此之前,他們已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)巨獸,一個(gè)國內(nèi)市值僅次于騰訊和阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)巨頭——美團(tuán)。

      從初始創(chuàng)業(yè)的2003年到重新踏入新興領(lǐng)域的2023年,這是王興從愣頭青蛻變?yōu)樯虡I(yè)大佬的二十年。

      二十年彈指一揮間,得益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及、O2O的不斷發(fā)展和中國經(jīng)濟(jì)的新世紀(jì)騰飛,隨著國民生活、工作節(jié)奏按下倍速鍵,我國的本地生活服務(wù)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生并發(fā)展迅猛,提及本地生活服務(wù),美團(tuán)一定是其中最無可回避的話題。

      不同于騰訊和京東的組織架構(gòu),美團(tuán)與他們?cè)谥卫砦幕嫌芯薮髤^(qū)別,美團(tuán)的高層團(tuán)隊(duì)可以用一個(gè)詞概括——“王興和他的老熟人們”。

      從早期在千團(tuán)大戰(zhàn)中勝出,到背靠碾壓性融資和打造的地推鐵軍,再到中期在關(guān)鍵時(shí)刻從阿里陣營切換到騰訊陣營。從打亂大眾點(diǎn)評(píng)與百度的潛在合作,明修棧道,暗度陳倉,到進(jìn)入出行領(lǐng)域欲與滴滴一教高下?梢哉f美團(tuán)的發(fā)展史就是一個(gè)年輕、高智商、穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)涉足不同領(lǐng)域,不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)化然后后發(fā)制人的“戰(zhàn)爭史”。

      美團(tuán)整體公司高層組織架構(gòu)的發(fā)展過程,也更多體現(xiàn)了“博弈論”的思想。

      組織架構(gòu)服務(wù)于公司的戰(zhàn)略演進(jìn),一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)能夠反映企業(yè)家的真實(shí)想法,通過回顧美團(tuán)在這十余年間的組織架構(gòu)調(diào)整,我們能夠厘清公司的骨骼骨架。

      結(jié)合公司底層業(yè)務(wù)發(fā)展、上層戰(zhàn)略與不同競爭對(duì)手之間的徑向碰撞,站在當(dāng)下的時(shí)點(diǎn)將時(shí)針撥回到美團(tuán)的起點(diǎn),我們重走了一遍美團(tuán)這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的崛起與發(fā)展之路,研究和分析以下幾個(gè)問題:

      1、美團(tuán)的組織架構(gòu)變化,與社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革、行業(yè)發(fā)展和公司物業(yè)之間的聯(lián)動(dòng)脈絡(luò)

      2、美團(tuán)組織強(qiáng)化的精彩節(jié)點(diǎn)和獨(dú)特模式

      3、當(dāng)前,美團(tuán)的組織架構(gòu)形態(tài)是否順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展,能否在更為激烈的競爭中呈現(xiàn)出強(qiáng)大的組織力?

      1

      創(chuàng)業(yè)初期的第一次組織博弈:

      從熟人高管到地推鐵軍

      王興帶領(lǐng)的早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)包括:楊錦方、穆榮均、郭萬懷、王慧文、陳亮。他們或是在此前就跟隨王興創(chuàng)業(yè)校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)的“元老”,或是成立美團(tuán)后拉來的新人。

      這群王興的熟人共同點(diǎn)在于,他們均來自清華北大等名校,皆有百度、谷歌、雅虎等頭部互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)歷,具備全球化的戰(zhàn)略視野。

      2010年3月,美團(tuán)網(wǎng)正式上線,主營團(tuán)購業(yè)務(wù)。

      彼時(shí)在太平洋的對(duì)面,美國正由Groupon席卷著一股狂熱的團(tuán)購狂潮,王興要做的,就是在中國也掀起這樣一股疾風(fēng)。但在Groupon的巨大光環(huán)下,競爭也隨之如潮水般襲來。

      高峰時(shí)期,國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站超過5000家,史稱“千團(tuán)大戰(zhàn)”。隨著資本的涌入,上千家團(tuán)購網(wǎng)站在線上線下鋪天蓋地投送廣告。作為O2O公司,以王興為核心的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以線上創(chuàng)業(yè)為主,并沒有管理大規(guī)模線下團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn),而線下業(yè)務(wù)需要美團(tuán)具備強(qiáng)大的組織能力。

      2011年11月,美團(tuán)引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉。這位曾經(jīng)打造過“中供鐵軍”的地推猛將完成了美團(tuán)銷售部的第一次組織架構(gòu)調(diào)整。

      在前銷售負(fù)責(zé)人楊錦方時(shí)期,美團(tuán)的銷售部分為2個(gè)大區(qū),分別管理50個(gè)城市。干嘉偉接管后采取“農(nóng)村包圍城市”的策略,將2個(gè)大區(qū)根據(jù)城市規(guī)模重新劃分為8個(gè)大區(qū):針對(duì)大城市,采用大區(qū)經(jīng)理下轄城市經(jīng)理的結(jié)構(gòu)。在中小城市,采用3層結(jié)構(gòu),大區(qū)經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理→城市經(jīng)理。先占據(jù)中小城市市場,再逐步進(jìn)軍大城市。

      不到兩年,干嘉偉搭設(shè)了美團(tuán)的組織管理體系和基本地推和銷售多級(jí)架構(gòu)體系。

      結(jié)合他的“建立SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程),設(shè)置考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”的管理理念,讓員工自發(fā)自愿去做事,而高層把精力放在頂層設(shè)計(jì)上,主要負(fù)責(zé)晉升、面試,為銷售團(tuán)隊(duì)釋放正面信號(hào)。

      通過多種調(diào)整,美團(tuán)復(fù)制了阿里的地推鐵軍,建立起從基層到高層完備的人才梯隊(duì),構(gòu)筑了企業(yè)本地生活業(yè)務(wù)的核心競爭力,成為未來本地生活新業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的基石。

      2012年,隨著Groupon股價(jià)大跌,投資者對(duì)團(tuán)購網(wǎng)站的興趣大減,燒錢的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量從5000到1000家、曾經(jīng)的最大對(duì)手拉手網(wǎng)被曝財(cái)務(wù)造假屢次沖擊納斯達(dá)克上市失敗,在千團(tuán)大戰(zhàn)中,美團(tuán)取得初步勝利。

      2

      T型戰(zhàn)略下的博弈:

      從阿里系倒戈騰訊系

      從2012~2015年的四年里,美團(tuán)所做的工作就是“打怪升級(jí)”。

      隨著投資熱潮退去,團(tuán)購對(duì)于美團(tuán)的使命初步完成。到2013年,團(tuán)購市場被美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和糯米網(wǎng)三家瓜分,美團(tuán)覆蓋近百個(gè)城市,大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)分別覆蓋約20~30個(gè)城市。

      2012年11月,易觀國際集團(tuán)CEO于揚(yáng)首次提出互聯(lián)網(wǎng)+的概念,這給了王興諸多靈感。彼時(shí)已經(jīng)接觸O2O幾年的他發(fā)現(xiàn),只做團(tuán)購業(yè)務(wù)不符時(shí)代潮流。

      2014年,王興的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)正式開啟“T型戰(zhàn)略”,意在求索線上流量到線下業(yè)務(wù)的變現(xiàn)道路:“T”的一橫指團(tuán)購、外賣等產(chǎn)生流量的平臺(tái);一豎指孵化出的票務(wù)、酒旅等變現(xiàn)業(yè)務(wù)。

      2012年,王慧文決定進(jìn)入外賣行業(yè)。此時(shí)在外賣這條線上,餓了么已初具規(guī)模,而百度也正躍躍欲試。

      2012年,徐悟選擇拓展電影板塊。2012年底,正式成立全資子公司美團(tuán)電影,9個(gè)月后更名為貓眼電影,與當(dāng)時(shí)的票務(wù)巨頭微影展開競爭,意圖打造成國內(nèi)最大的在線選購電影票平臺(tái)。

      2013年,陳亮試水酒旅市場,2014年正式成立酒旅事業(yè)部。在攜程、去哪兒所忽視的本地住宿市場與中低端酒店大力拓展,并憑借美團(tuán)在健身、餐飲等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的積累不斷滲透高星級(jí)酒店。

      在團(tuán)購、外賣兩大主營業(yè)務(wù)中,美團(tuán)分別吹響了向競爭對(duì)手挑戰(zhàn)的沖鋒號(hào)。

      經(jīng)歷了千團(tuán)大戰(zhàn)之后,團(tuán)購市場僅剩大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)兩家對(duì)手。

      由于在千團(tuán)大戰(zhàn)中,騰訊投資的QQ團(tuán)購網(wǎng)和與Groupon合作建成的中國高朋網(wǎng)均無出色表現(xiàn),為了在O2O市場給阿里入股的美團(tuán)制造壓力,2014年開春,騰訊宣布投資大眾點(diǎn)評(píng)。阿里為了美團(tuán)不落下風(fēng),也持續(xù)給美團(tuán)加注。

      此時(shí)的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)都成為了棋子,背后是阿里和騰訊的意志。

      2014年10月,由于平臺(tái)支付手段選擇上的分歧,美團(tuán)與阿里產(chǎn)生隔閡。在騰訊加注大眾點(diǎn)評(píng)、百度全資收購糯米網(wǎng)的壓力下,美團(tuán)選擇化解一部分騰訊對(duì)阿里系的敵意,在平臺(tái)支付界面將微信順位置于支付寶之前,這也為日后的倒戈埋下伏筆。

      2015年7月,美團(tuán)設(shè)立外賣配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群。

      2015年9月,美團(tuán)增設(shè)全資子公司貓眼文化傳媒有限公司,將團(tuán)購業(yè)務(wù)升級(jí)為到店事業(yè)群。同時(shí),王興以美團(tuán)即將與百度合并作為籌碼,要求美團(tuán)吞并大眾點(diǎn)評(píng)。

      彼時(shí),大眾點(diǎn)評(píng)的CEO張濤正與百度商談合作。王興提出收購后,張濤找到百度,提出更多的優(yōu)惠條件希望百度能回心轉(zhuǎn)意。然而,市場份額更大的美團(tuán)顯然吸引力更大,百度也沒有給出更好的條件。

      恰在此時(shí),紅杉資本的沈南鵬請(qǐng)出“盟友”騰訊。在資本的意志下,2015年10月,美團(tuán)兼并大眾點(diǎn)評(píng),改名美團(tuán)點(diǎn)評(píng),又稱新美大。

      合并后騰訊所占美團(tuán)股份為10%,阿里僅為7%。美團(tuán)正式從阿里陣營轉(zhuǎn)投騰訊麾下。

      3

      團(tuán)購淡出,外賣成核心:

      熟人高管分據(jù)各業(yè)務(wù)板塊

      在團(tuán)購大戰(zhàn)進(jìn)行的同時(shí),外賣戰(zhàn)場也早已飄起了烽火狼煙。

      早在2013年7月,美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文就私下拜訪餓了么創(chuàng)始人張旭豪,提出想要收購餓了么,但被拒絕。當(dāng)年11月,美團(tuán)外賣上線。

      2014年,美團(tuán)團(tuán)購戰(zhàn)場的對(duì)手大眾點(diǎn)評(píng)投資餓了么,百度整合百度地圖、百度搜索、百度錢包技術(shù)支持,成立百度外賣。

      在外賣行業(yè),餓了么已提前搶跑數(shù)年,獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。攜200億巨款入場的李彥宏成立的百度外賣,有雄厚資金的加持可以撒錢補(bǔ)貼。美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)并不明顯。

      2014年9月,原百度LBS負(fù)責(zé)人沈麗的加盟貓眼,貓眼一度成為美團(tuán)最重視的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。但在經(jīng)歷了貓眼電影的嘗試后,王興意識(shí)到電影行業(yè)是低頻消費(fèi)行業(yè)。作為O2O的流量渠道,利潤太過微薄。

      反觀外賣行業(yè),中國人講究“民以食為天”,外賣的TAM(潛在市場規(guī)模)極高。于是,從2015年到2016年,美團(tuán)將貓眼業(yè)務(wù)剝離,將團(tuán)購業(yè)務(wù)邊緣化,以此為外賣業(yè)務(wù)擔(dān)負(fù)T型戰(zhàn)略中“平臺(tái)”的使命做出鋪墊。

      2015年11月,美團(tuán)宣布新美大合并后的新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

      公司分為前臺(tái)業(yè)務(wù)和中后臺(tái)部門,前臺(tái)業(yè)務(wù)為核心,包括:酒店旅游事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到點(diǎn)綜合事業(yè)群、平臺(tái)事業(yè)群這5大事業(yè)群和貓眼電影子公司以及廣告等業(yè)務(wù)板塊,由多數(shù)原高管坐鎮(zhèn)。中后臺(tái)部門,則留陳亮和穆榮均管理。

      2016年6月,光線傳媒收購貓眼,貓眼正式出走美團(tuán)。

      2016年7月,美團(tuán)成立互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué),同時(shí)到店餐飲事業(yè)部、外賣配送事業(yè)部和餐飲生態(tài)平臺(tái)合并為新的“餐飲平臺(tái)”,重點(diǎn)推進(jìn)餐飲商家的IT系統(tǒng)建設(shè)、IT系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)網(wǎng)化。2017年11月,干嘉偉調(diào)任互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)校長,同年從辭職。這標(biāo)志著團(tuán)購業(yè)務(wù)正式退出美團(tuán)戰(zhàn)略核心。

      2017年1月,美團(tuán)迎來新一輪組織架構(gòu)調(diào)整,建立起“三駕馬車”的架構(gòu)。

      將到店餐飲事業(yè)群和外賣配送事業(yè)群合并為餐飲平臺(tái)事業(yè)群,原點(diǎn)評(píng)平臺(tái)和到店綜合事業(yè)群整合為綜合事業(yè)群,原美團(tuán)平臺(tái)和酒店旅游事業(yè)群合并為酒旅事業(yè)群。

      三駕馬車中,王興將餐飲平臺(tái)事業(yè)群交給了公司二號(hào)人物王慧文,可見此時(shí)餐飲外賣在美團(tuán)戰(zhàn)略中的地位。

      新美大合并后,外賣市場格局驟變。

      美團(tuán)通過合并大眾點(diǎn)評(píng)、投靠騰訊兩步棋獲得大量資金支持。而百度外賣也背靠百度,并不差錢。面對(duì)兩個(gè)背后金主是BAT的對(duì)手,餓了么雖然獲得滴滴融資,卻也杯水車薪,只能尋找阿里作為靠山。

      至此,外賣市場呈現(xiàn)出有趣畫面:美團(tuán)內(nèi)部雖有阿里股份,但卻與騰訊結(jié)為盟友,餓了么雖有騰訊投資,但卻站隊(duì)阿里。而百度外賣在此時(shí)犯下戰(zhàn)略錯(cuò)誤,不得不在2018年被餓了么兼并,改名餓了么星選。

      從2017年第四季度到2019年第一季度,美團(tuán)占外賣市場份額從53.9%升至64.6%,奪下生活服務(wù)領(lǐng)域的榜首。

      而在2017年12月,為強(qiáng)化中后臺(tái)的綜合管理能力,美團(tuán)采取大中臺(tái)戰(zhàn)略,大幅增加中后臺(tái)占比,減小前臺(tái)比例。美團(tuán)在上一次組織架構(gòu)調(diào)整不到一年后,再將前臺(tái)業(yè)務(wù)分為四大事業(yè)群。

      新到店事業(yè)群由張川擔(dān)任總裁,整合了原到店餐飲、餐飲生態(tài)、到店綜合、智能支付業(yè)務(wù)。大零售事業(yè)群由王慧文任總裁,實(shí)行班委制度。酒店旅游事業(yè)群,由陳亮繼續(xù)任總裁。新成立的出行事業(yè)部由王慧文負(fù)責(zé),試水打車業(yè)務(wù),與滴滴展開競爭。

      至此,美團(tuán)獲得外賣行業(yè)第一后,開啟下一階段戰(zhàn)略:超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略。

      4

      超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略:

      親密高管治下的縱橫與擴(kuò)張

      超級(jí)平臺(tái),應(yīng)該一直是王興或者美團(tuán)的夢(mèng)想。

      在實(shí)現(xiàn)外賣市場占比絕對(duì)第一之后,美團(tuán)得以實(shí)現(xiàn)自身的超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略。

      超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略,是指以本地生活服務(wù)為大場景閉環(huán),通過滿足同一類用戶的不同需求,集低頻為中頻、集中頻為高頻,來實(shí)現(xiàn)用戶爭奪和心智占領(lǐng),從而達(dá)到掌控用戶流量的目的的平臺(tái)建設(shè)戰(zhàn)略。

      放在美團(tuán)上來看,就是通過集合本來散落在不同業(yè)務(wù)中的中低頻需求,來形成對(duì)平臺(tái)的高頻需求,以此來搭建美團(tuán)這個(gè)超級(jí)平臺(tái)。無論是團(tuán)購、外賣,美團(tuán)都是通過超級(jí)平臺(tái)對(duì)內(nèi)可低成本獲客、哺育引流新業(yè)務(wù),對(duì)外可樹立壁壘御敵、實(shí)現(xiàn)對(duì)單業(yè)務(wù)線公司的降維打擊。

      自團(tuán)購開始,美團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊中,極少有原創(chuàng)模式。大多都是在初期采取跟隨策略,避開一線城市,優(yōu)先占據(jù)規(guī)模小的城市。待市場經(jīng)過一番廝殺且自身獲得融資加持后,出面打掃戰(zhàn)場,用更高的燒錢效率擊敗競品。團(tuán)購、外賣、酒店等業(yè)務(wù)場景下的美團(tuán),概莫如此。

      這種極致效率驅(qū)動(dòng)的增長,讓美團(tuán)持續(xù)獲得資本的青睞,進(jìn)入市場,擊敗第一 成為第一,再進(jìn)入新市場,再成為第一……

      資本不斷加持帶來的增長讓人上癮,聰明燒錢的打法不斷復(fù)制,無邊界即意味著更大的故事和更高的估值。

      一時(shí)間創(chuàng)投圈的新風(fēng)潮下都少不了美團(tuán)的影子,社區(qū)生鮮、共享充電寶、無人零售柜……這種無邊界的擴(kuò)張?jiān)?018年的春天達(dá)到了高潮。

      打車業(yè)務(wù)就是再這樣的背景下上線,與滴滴展開廝殺,對(duì)應(yīng)地還有美團(tuán)對(duì)摩拜的收購。在2018年美團(tuán)沖刺上市的關(guān)鍵時(shí)刻,這些激進(jìn)的擴(kuò)張為其帶來了更大的故事和想象力。

      在2017年推出美團(tuán)打車后,美團(tuán)成立了出行事業(yè)部。2018年4月,美團(tuán)以27億美元的交易價(jià)全資收購摩拜。

      然而出行行業(yè)的壁壘并非想象中那么低,在滴滴等領(lǐng)頭羊的培育下,網(wǎng)約車市場的行業(yè)壁壘像一座冰山,相比起美團(tuán)外賣業(yè)務(wù),網(wǎng)約車業(yè)務(wù)有很大的不同。而受限于大環(huán)境的影響,資本也不再像以前一樣瘋狂注資,美團(tuán)開始受到打擊。

      2018年10月30日,美團(tuán)完成了港交所上市,然而當(dāng)月破發(fā),整體跌幅極大,為了向市場傳遞信心。2018年11月,王興宣布,將戰(zhàn)略聚焦在“Food+Platform”,以吃為核心,核心理念為“吃得更好,生活更好”。

      為此,2018年10月,美團(tuán)進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

      將原來按業(yè)務(wù)劃分為主的事業(yè)群改為按場景劃分,分設(shè)兩大事業(yè)群——到店事業(yè)群、到家事業(yè)群;兩大事業(yè)部——小象事業(yè)部和快驢事業(yè)部。

      同時(shí)新設(shè)用戶平臺(tái)和LBS 平臺(tái)。用戶平臺(tái)下設(shè)美團(tuán)APP、點(diǎn)評(píng)APP、服務(wù)體驗(yàn)平臺(tái),負(fù)責(zé)獲客、用戶增長等。LBS 平臺(tái)負(fù)責(zé)與 LBS 相關(guān)職能和業(yè)務(wù)的建設(shè)和開發(fā),包含摩拜單車和出行事業(yè)部。用戶平臺(tái)淡化點(diǎn)評(píng)APP的交易功能,主要做內(nèi)容。除去事業(yè)群按場景劃分,似乎也有將用戶流量上升到公司層面整體經(jīng)營管理的意味。

      隨著生鮮零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意義上升,“小象生鮮” 被劃分為獨(dú)立事業(yè)部。2019年 1 月,美團(tuán)買菜上線,歸屬小象事業(yè)部。

      回頭來看,事實(shí)上,雖然王興在2018年才高調(diào)宣布“food+platform”戰(zhàn)略,但實(shí)際上在“food”早已在外賣大戰(zhàn)中得到鍛煉的背景下,“platform”從2017年進(jìn)軍出行行業(yè)便已可見端倪。

      2020年1月,原用戶平臺(tái)下屬美團(tuán)App部、設(shè)計(jì)部、市場營銷部合并組成美團(tuán)平臺(tái)。

      2020年6月,原LBS平臺(tái)下屬充電寶業(yè)務(wù)部、兩輪事業(yè)部、公交業(yè)務(wù)部、地圖服務(wù)部調(diào)整至美團(tuán)平臺(tái)。

      2018年以后,美團(tuán)又陸續(xù)進(jìn)行的幾次業(yè)務(wù)單元調(diào)整,基本框架依然沿用了2018年的這個(gè)框架。在內(nèi)部架構(gòu)設(shè)計(jì)上,美團(tuán)采用相對(duì)扁平的業(yè)務(wù)單元架構(gòu),注重效率及各業(yè)務(wù)間的協(xié)同。從發(fā)展戰(zhàn)略角度看,本輪調(diào)整相較前輪更加突出優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化、流量打通以及新業(yè)務(wù)加速。

      2020年7月,隨著疫情到來,美團(tuán)看到社區(qū)團(tuán)購商機(jī),宣布對(duì)“food+platform”戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化,進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購。

      成立優(yōu)選事業(yè)部,原小象事業(yè)部更名為買菜事業(yè)部,但是這些都并未打破美團(tuán)的“Food+platform”結(jié)構(gòu)。無論優(yōu)選、買菜還是閃購,仍圍繞“吃”。高頻、剛需、拉新、創(chuàng)收、倒逼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)能力,同樣延續(xù)。

      此時(shí),美團(tuán)形成兩大事業(yè)群(到店事業(yè)群+到家事業(yè)群)+三大事業(yè)部(優(yōu)選事業(yè)部、買菜事業(yè)部、快驢事業(yè)部)以及六大平臺(tái)的組織架構(gòu)。兩大事業(yè)群之外,單獨(dú)成立新事業(yè)部,足見美團(tuán)對(duì)于社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的重視。

      2020年10月,為建立統(tǒng)一品牌形象,“美團(tuán)點(diǎn)評(píng)”改名為“美團(tuán)”。

      2020年12月,王慧文退休,美團(tuán)成立“中高管發(fā)展部”,加強(qiáng)對(duì)中高級(jí)管理者的培養(yǎng)發(fā)展、選拔調(diào)動(dòng)、評(píng)估任用、考核激勵(lì)。同時(shí)宣布美團(tuán)平臺(tái)、智慧交通平臺(tái)、點(diǎn)評(píng)事業(yè)部及專業(yè)委員會(huì)等一系列組織調(diào)整和任命。此次組建智慧交通平臺(tái),包括LBS基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、物流配送、交通出行的自動(dòng)化、智能化平臺(tái)能力。

      調(diào)整后美團(tuán)由兩大事業(yè)群(到店事業(yè)群+到家事業(yè)群)、三個(gè)平臺(tái)(美團(tuán)平臺(tái)、智慧交通平臺(tái)、基礎(chǔ)研發(fā)平臺(tái))、若干個(gè)事業(yè)部(優(yōu)選、快驢、買菜、點(diǎn)評(píng)等)組成。

      2021年9月,美團(tuán)將戰(zhàn)略從“food+platform”升級(jí)為“零售+科技”,深化由服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚踢M(jìn)軍的目標(biāo)。

      2021年10月,美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選、快驢三個(gè)事業(yè)部整合為特別小組,由陳亮管理,負(fù)責(zé)零售相關(guān)業(yè)務(wù)的討論和決議,這個(gè)零售小組被命名為g-team,小組成員為五位核心管理人員。

      通過幾位核心高管組成特別小組,小組統(tǒng)一進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的資源調(diào)配?祗H、買菜、優(yōu)選也被整合成一個(gè)業(yè)務(wù)板塊,以提高資源利用效率。

      此時(shí),美團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)也發(fā)生變化。王興和王莆中、陳亮等七位業(yè)務(wù)一號(hào)位構(gòu)成美團(tuán)的核心團(tuán)隊(duì)。制度上,用s-team和g-team兩個(gè)核心決策小組+委員會(huì)體系管理公司。

      5

      新業(yè)務(wù)低迷:

      無邊界擴(kuò)張被鎖死,組織受限收縮

      從2017年涉足出行開始,美團(tuán)打車被資質(zhì)合規(guī)等問題頻繁困擾。2019年,美團(tuán)打車黯然下架,并入美團(tuán)APP,主要以聚合模式為用戶提供打車服務(wù)。

      眼見出行業(yè)務(wù)難以出頭,美團(tuán)遂選擇暫時(shí)將其邊緣化。

      2021年11月,美團(tuán)拆分智慧交通平臺(tái)為打車、無人車配送兩大獨(dú)立事業(yè)部。

      2022年第二季度,美團(tuán)將自身業(yè)務(wù)分為核心本地商業(yè)板塊和新業(yè)務(wù)板塊,前者包含了餐飲外賣、美團(tuán)閃購、到店、酒旅等事業(yè)群,而新業(yè)務(wù)板塊看似熱火朝天,實(shí)則造血能力非常一般。

      此時(shí)勢(shì)能之所以顯得更足,除了疫期需求面,還有補(bǔ)貼,以及美團(tuán)早期團(tuán)購沉淀的地面能力。固然可以拉新、刺激營收,強(qiáng)化市值管理,仍不過是整體戰(zhàn)略升級(jí)前的過渡形態(tài):前端高度同質(zhì)化。

      真正沉淀和角逐的仍是中臺(tái)、供應(yīng)鏈、物流配送體系,以及面向未來的全鏈路數(shù)字化能力。也就是說,社區(qū)團(tuán)購并不能化解前一輪增長機(jī)制的瓶頸。何況它還帶來較重的虧損壓力。

      伴隨著字節(jié)和京東在本地生活領(lǐng)域的相繼發(fā)力,美團(tuán)在主營業(yè)務(wù)上受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

      2022年10月,美團(tuán)優(yōu)選更新其品牌定位為“明日達(dá)超市”,打出口號(hào)“真的真的省”——被很多美團(tuán)員工形容公司一整年的狀態(tài)。

      2022年,美團(tuán)社區(qū)團(tuán)購全年表現(xiàn)萎靡。2023年,傳出王興對(duì)此領(lǐng)域再無興致的傳聞。

      2023年3月,美團(tuán)宣布網(wǎng)約車業(yè)務(wù)調(diào)整,由之前獨(dú)立事業(yè)部并入美團(tuán)平臺(tái)。此舉宣告,美團(tuán)打車放棄自營,全面轉(zhuǎn)向聚合模式。

      6

      寫在最后

      事實(shí)上,當(dāng)我們回望美團(tuán)過去的十三年時(shí),美團(tuán)的發(fā)展模式明顯分為兩個(gè)階段;

      從2010到2018年的8年,是資本狂飆的8年。

      自團(tuán)購開始,王興就見識(shí)到了資本的力量,資本入場可以輕而易舉地掀起千團(tuán)大戰(zhàn),資本退局也會(huì)留下尸橫遍野。

      這8年里,憑借著“流量+資本支持”的萬能套路,王興修煉出的一把屠龍寶刀無堅(jiān)不摧。O2O行業(yè)的本質(zhì)本就是通過聚合線上流量轉(zhuǎn)化為線下變現(xiàn),這種內(nèi)生驅(qū)動(dòng)機(jī)制加持下瘋狂的擴(kuò)張,無論對(duì)于資本還是對(duì)于流量來說都是一場狂歡。

      在一次次作戰(zhàn)中培育出的“肉搏式”組織架構(gòu),配合上“精準(zhǔn)插入、后來居上、面對(duì)面擊倒”近乎模式化的擴(kuò)張,在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)的那些年,這樣的打法極其激進(jìn),極其高效。騰訊和阿里也是在這一波充滿紅利的時(shí)代浪潮中建立起來的。

      這樣的高潮一直持續(xù)著,直到2018年。

      而從2018年開始,大國博弈下的貿(mào)易戰(zhàn)打響,宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng),資本也隨即踩了一腳剎車。同時(shí),流量增速放緩、紅利見頂,互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時(shí)起,美團(tuán)漸漸發(fā)現(xiàn),過去的那套打法逐漸顯得力不從心,過去的那套組織架構(gòu)似乎也難以支撐起未來的道路。

      退潮后才知道誰在裸泳。

      新時(shí)代語境下,互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施。這意味著美團(tuán)引以為傲的“無邊界擴(kuò)張”面對(duì)社會(huì)實(shí)體和社會(huì)情緒時(shí)注定會(huì)觸發(fā)更多深層矛盾。業(yè)務(wù)背后的組織架構(gòu)層面,其賴以成名的親密戰(zhàn)友分據(jù)把控各業(yè)務(wù)線的垂直擴(kuò)張模式,也就優(yōu)勢(shì)不再。

      于是美團(tuán)選擇“縮橫強(qiáng)縱”,社區(qū)團(tuán)購面臨困難時(shí),暫時(shí)避戰(zhàn)。出行業(yè)務(wù)邁不過壁壘時(shí),果斷砍去,然后集中精力加強(qiáng)每個(gè)縱向副本的投入,為下一次戰(zhàn)斗積蓄力量,即使尚不知下一個(gè)“銀色子彈”將射向環(huán)伺的字節(jié)、京東還是滴滴、阿里。

      縱觀美團(tuán)的組織架構(gòu)變化史,就是一部美團(tuán)的戰(zhàn)斗史。

      美團(tuán)的創(chuàng)始人王興智商高,學(xué)歷高(高中保送清華),早年擁有多次借由國外模式國產(chǎn)化的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,無疑其戰(zhàn)略視野廣、商業(yè)嗅覺敏銳、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、人脈積攢廣、擅長思考極度好學(xué)。高管團(tuán)隊(duì)幾乎都是王興的老熟人,相對(duì)于其他互聯(lián)網(wǎng)大廠來說十分穩(wěn)定。

      這些都造就了美團(tuán)前期配合默契,無往不利的特性。無論是初期的千團(tuán)大戰(zhàn),與大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)購大戰(zhàn),還是外賣大戰(zhàn),每每切入時(shí)機(jī)把握精準(zhǔn),后期通過超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略,用極強(qiáng)的算賬能力和極致的效率,通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的學(xué)習(xí)一直升級(jí),直到超越對(duì)方+資金量超越對(duì)方時(shí),通過規(guī);托蚀蛩缹(duì)手,上演“后手必勝”的好戲。

      然而在后規(guī)模時(shí)代,美團(tuán)的擴(kuò)張得到遏制。

      穩(wěn)固的親密管理層分據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的組織架構(gòu),在此時(shí)顯露弊病。流量時(shí)代,他們可以獲得“擊倒”對(duì)手的優(yōu)勢(shì),但在互聯(lián)網(wǎng)來到下半場時(shí),當(dāng)他們無力以“肉搏”的方式繼續(xù)前進(jìn)時(shí)。

      控制規(guī)模,圍繞核心業(yè)務(wù),更有效率地花錢+戰(zhàn)略升級(jí),培養(yǎng)供應(yīng)鏈和物流能力,大力推進(jìn)上游供應(yīng)鏈變革,控制成本,提升技術(shù)壁壘,提高組織效率,或許是美團(tuán)需要重新梳理和校準(zhǔn)的方向。

      從2010到2023,成立13年,美團(tuán)從初創(chuàng)公司成長為僅次于騰訊、阿里的第三大國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。不同的是,騰訊和阿里的第十三年,仍處于互聯(lián)網(wǎng)上半場,它們有更多的時(shí)間和空間來解決問題。今天的美團(tuán),相比十三歲時(shí)的騰訊和阿里,體量更大,挑戰(zhàn)也大,因?yàn)樗枰谟邢薜臅r(shí)間內(nèi)同時(shí)解決不同的難題。

      美團(tuán)的下半場,在主營業(yè)務(wù)四處受敵,B端業(yè)務(wù)亟需突圍的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)上,美團(tuán)還能否爆發(fā)出曾經(jīng)的戰(zhàn)斗力,猶未可知。

      文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。

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