增收不增利 中國saas如何破局？

　　文/ 清水

　　當(dāng)前，中國的SaaS行業(yè)正在面臨近十年最困難的時(shí)期，在增長(zhǎng)邏輯不清晰，獲客成本居高不下的背景下，驟然遭遇融資失速、估值縮水、增收不增利等多重挑戰(zhàn)，中國SaaS開啟了淘汰賽。

　　幸而，經(jīng)歷成長(zhǎng)陣痛的SaaS行業(yè)也將迎來理性發(fā)展階段。進(jìn)入2023年，中國的SaaS行業(yè)由過去的流量思維下要規(guī)模增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;回歸商業(yè)本質(zhì)”，以“活下去”為第一目標(biāo)，開始“聚焦客戶為王、價(jià)值創(chuàng)造、出海拓展”的增長(zhǎng)路徑。

　　伴隨著SaaS行業(yè)的諸多變化與挑戰(zhàn)，眾多企業(yè)開始紛紛調(diào)整發(fā)展策略，試圖突破“增收不增利”的窘境。為此，第一新聲采訪了多位SaaS企業(yè)負(fù)責(zé)人，剖析阻礙國內(nèi)SaaS營收與利潤(rùn)增長(zhǎng)的痛點(diǎn)是什么?有效策略有哪些?希望以此對(duì)行業(yè)發(fā)展有所正向推動(dòng)和價(jià)值貢獻(xiàn)。‍‍

　　01 現(xiàn)狀：國內(nèi)SaaS面臨艱難時(shí)刻，活下來才是“勝者”

　　疫情之后，國內(nèi)SaaS并未像預(yù)期的那樣復(fù)蘇、回暖，而是正經(jīng)歷艱難時(shí)刻。

　　一是自去年底開始，投資機(jī)構(gòu)就已經(jīng)對(duì)SaaS模式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，從狂熱入局到謹(jǐn)慎審視。

　　IT桔子投融資數(shù)據(jù)顯示，近三年SaaS投資數(shù)據(jù)逐年下降。2021年1-7月SaaS投資153筆，投資金額258.2億;2022年1-7月SaaS投資120筆，投資金額142.37億元;2023年1-7月SaaS投資50筆，投資金額43.52億元。

　　“一方面是過去SaaS公司的增長(zhǎng)不太健康，更多依賴資本輸血虛胖式/肥胖式增長(zhǎng)，甚至不計(jì)ROI的腫瘤式增長(zhǎng)，導(dǎo)致可持續(xù)發(fā)展后勁很弱，主要是體質(zhì)的健康度問題，也就是組織效能不健康;因?yàn)橹�前資本和行業(yè)環(huán)境原因，更多是野蠻粗放增長(zhǎng)，很少注重自己體質(zhì)和效能精細(xì)化的建設(shè)，因?yàn)榇蠹野l(fā)展‘很忙’，顯得體質(zhì)建設(shè)沒那么重要緊急。另一方面是由于體質(zhì)不太健康，加上環(huán)境突然巨變理性后，同時(shí)又缺乏戰(zhàn)略策略設(shè)計(jì)，導(dǎo)致當(dāng)下部分SaaS公司承諾的增長(zhǎng)預(yù)期遲遲無法兌現(xiàn)，因?yàn)?lsquo;原來的能力’已經(jīng)不能支撐現(xiàn)在增長(zhǎng)的野心，變相導(dǎo)致‘增長(zhǎng)承諾’出了較大偏差問題。”每刻科技CMO李春聯(lián)說道。

　　他解釋稱，大環(huán)境好的時(shí)候，紅利在的情況下，資本允許SaaS公司一兩次的預(yù)期偏差，但在資本寒冬下必須看到企業(yè)健康的增長(zhǎng)和組織人效實(shí)質(zhì)性的提升，特別是自我造血能力，要求盡快做到盈虧平衡和盈利，但大環(huán)境因素和部分的SaaS公司給客戶、給自己、給投資人的增長(zhǎng)目標(biāo)一次又一次的無法正常兌現(xiàn)，導(dǎo)致很多投資機(jī)構(gòu)已經(jīng)不看SaaS賽道了。

　　二是增收不增利成為大部分SaaS公司的真實(shí)寫照，營收無法達(dá)到資本預(yù)期，原以為經(jīng)過三到五年的投資支持，可以看到一個(gè)個(gè)中國版的Salesforce，沒想到卻是“一地雞毛”。

　　例如用友網(wǎng)絡(luò)的2023 年半年度業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)2023 年上半年實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈虧損為 7億元到 9億元，預(yù)計(jì) 2023 年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 335,996 萬元到 343,070 萬元，同比下降 3.0% 至 5.0%。

　　恒業(yè)資本董事總經(jīng)理江一曾表示，“我們注意到現(xiàn)在50%的SaaS產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，證明是完全跑偏的，只有不到10%的SaaS產(chǎn)品能夠盈虧平衡。僅有3%甚至1%、2%的產(chǎn)品能夠?qū)��?yīng)企業(yè)客戶。”

　　針對(duì)國內(nèi)SaaS始終虧損，未能實(shí)現(xiàn)“增收又增利”的原因，行業(yè)人士普遍認(rèn)為國內(nèi)SaaS存在產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，同質(zhì)化嚴(yán)重;獲客成本過高、銷售成本高;需求多樣化，難于規(guī)�；�;NDR較低等多種因素導(dǎo)致。 (對(duì)于SaaS增長(zhǎng)難，第一新聲曾報(bào)告過背后原因《業(yè)績(jī)虧損、續(xù)約率下降，2022年SaaS增長(zhǎng)面臨五大挑戰(zhàn)》)

　　“有點(diǎn)扎心，很多SaaS公司在過程客戶體驗(yàn)經(jīng)營上做的還不夠好，甚至是不太在意用戶的體驗(yàn)，因?yàn)榭蛻艉陀脩魤焊�是兩撥人，掏錢的客戶絕對(duì)就可以了。”某SaaS公司負(fù)責(zé)人告訴第一新聲，“主要體現(xiàn)在兩方面，一是沒有對(duì)整個(gè)流程用心經(jīng)營，尤其是產(chǎn)品體驗(yàn)、客戶體驗(yàn)沒有很好的設(shè)計(jì)和升級(jí)。二是對(duì)于組織效率沒有很用心在做經(jīng)營，現(xiàn)在大多數(shù)SaaS公司都沒有把組織效能和用戶體驗(yàn)捋得很順。”

　　不過，大部分受訪人認(rèn)為，目前SaaS行業(yè)的窘境與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境息息相關(guān)，SaaS行業(yè)僅是現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影而已。

　　面對(duì)上述困境與挑戰(zhàn)，國內(nèi)市場(chǎng)上出現(xiàn)了一些“中國需不需要SaaS”“什么是好SaaS公司”等各種討論。通過采訪，第一新聲發(fā)現(xiàn)一個(gè)好的SaaS公司有以下2個(gè)條件。

　　首先，活下來的SaaS公司才是“勝者”。

　　“活下去，能讓它扭虧為盈才是展現(xiàn)一家公司強(qiáng)大生命力和判斷一家SaaS公司好與壞的核心維度。在目前環(huán)境下，一家SaaS公司能夠轉(zhuǎn)變成一個(gè)健康的生意是最重要的結(jié)果指標(biāo)，其他的任何指標(biāo)(人效、獲客成本、生命周期、復(fù)購率)都僅僅是參考性的過程指標(biāo)而已。”微吼創(chuàng)始人林彥廷認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)活著，一切皆有可能，企業(yè)一旦被淘汰，失去上桌機(jī)會(huì)，何談美好未來?

　　其次，虧損占營收比例控制在25%-30% 。

　　李春聯(lián)表示：“過去的判斷條件是增長(zhǎng)、GMV，現(xiàn)在有NDR、人均能效、虧損額三個(gè)條件。如果一個(gè)SaaS公司營收虧損范圍控制在25%-30%，當(dāng)下已屬于較為健康了。當(dāng)然，現(xiàn)在和未來SAAS主要還是看是否能盈利，核心是NDR，人均能效，是否能盈利是核心，公司才能值錢，才能整合更多資源去做產(chǎn)品體驗(yàn)和業(yè)務(wù)升級(jí)，帶來更多業(yè)務(wù)新增長(zhǎng)。”

　　曉羊集團(tuán)創(chuàng)始人周林認(rèn)為判斷一個(gè)SaaS公司好與壞還不能僅僅看盈利，核心是它能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造多大的價(jià)值。一個(gè)真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品才有可能在大環(huán)境不好的情況下活下來并得到長(zhǎng)期和持續(xù)的發(fā)展。

　　02 ‍ 目標(biāo)：拋棄幻想，追求現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)盈虧平衡

　　回想過去三年，沒有人對(duì)企業(yè)特別是SaaS企業(yè)有利潤(rùn)的考核。所以它不是創(chuàng)業(yè)者本身的問題，而是一、二級(jí)市場(chǎng)再加上創(chuàng)業(yè)者三方的合力。彼時(shí)的市場(chǎng)都認(rèn)為利潤(rùn)不重要，均向著規(guī)�；�增長(zhǎng)的目標(biāo)去發(fā)展，只是現(xiàn)階段環(huán)境變了，企業(yè)需要迅速轉(zhuǎn)變到追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流的目標(biāo)上，但是企業(yè)不能既要還要，至少目前階段上必須要聚焦單一目標(biāo)，才能更好地達(dá)成。

　　多位受訪人告訴第一新聲，活下來的SaaS企業(yè)，目前核心目標(biāo)是將虧損收窄，盡早實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

　　“過去大家對(duì)SaaS的未來有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)期，認(rèn)為一、二級(jí)市場(chǎng)都會(huì)有新的資金源源不斷地涌入，所以大家會(huì)不計(jì)成本地追求增長(zhǎng)，而不是現(xiàn)金流。”林彥廷堅(jiān)定的認(rèn)為，“現(xiàn)在到了大家拋棄幻想、直面挑戰(zhàn)的時(shí)刻了。無論SaaS企業(yè)是否拿到融資，都應(yīng)該把自己賬上的資金作為最后一筆錢去衡量，回歸商業(yè)的本質(zhì)——必須帶來正向的現(xiàn)金流，產(chǎn)生盈利。”

　　李春聯(lián)表示：“過去大多是肥胖式增長(zhǎng)，今年大家更多談能效，我們今年是效益年，提效是核心策略手段，我們的目標(biāo)是做到盈虧平衡，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上和組織效能提升上，我們是非常有信心的。”

　　曉羊集團(tuán)預(yù)計(jì)今年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡 ，創(chuàng)始人周林認(rèn)為，SaaS企業(yè)虧損情況不只是針對(duì)中國，美國也是如此。SaaS公司從0~1的徹底跑通是一個(gè)長(zhǎng)跑的過程，周期較長(zhǎng)。尤其是發(fā)展早期階段，SaaS企業(yè)收入雖然不斷增長(zhǎng)，但是獲客成本、銷售成本等一系列費(fèi)用居高不下，只有達(dá)到一定的規(guī)模體量或者在行業(yè)形成頭部效應(yīng)以后，才可能把各項(xiàng)種費(fèi)用降下來，也只有降下來之后才能夠既增收又增利。

　　根據(jù)第一新聲觀察，國內(nèi)科技巨頭華為都開始戰(zhàn)略調(diào)整，從追求規(guī)模化增長(zhǎng)到追求現(xiàn)金流和利潤(rùn)�，F(xiàn)在所有企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出來的是千變?nèi)f化，但本質(zhì)還是降本增效，對(duì)于所有SaaS公司而言亦是如此 。

　　“雖然微吼的營收依然在增長(zhǎng)，但未達(dá)預(yù)期增速，所以我們一方面在調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，另一方面從業(yè)務(wù)的角度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從原來的大客戶和中小客戶齊頭并進(jìn)，兩條腿走路的模式，變成了以大型客戶為主的模式。”林彥廷說道。

　　他解釋稱，中小企業(yè)受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響較大，生命周期平均三年左右，復(fù)購率和續(xù)費(fèi)率有天花板，即使是歐美頭部的SaaS公司例如Salesforce，在最初的10年里，中小企業(yè)的客戶主群體復(fù)購率也僅有40%，當(dāng)達(dá)到了90%的復(fù)購率的時(shí)候，客戶結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。

　　實(shí)際上，國內(nèi)的客戶結(jié)構(gòu)確實(shí)在發(fā)生這種變化，大家都在從中小客戶往頭部客戶做轉(zhuǎn)移，即使依然服務(wù)中小客戶群體，也在尋找抗壓性比較強(qiáng)的中小企業(yè)中的頭部客戶。不過要注意的是，大客戶需要的不是產(chǎn)品工具本身，而是SaaS公司的咨詢能力、運(yùn)營服務(wù)能力、產(chǎn)品工具本身的能力等一套組合拳。

　　市場(chǎng)上有人預(yù)測(cè)，如果大形勢(shì)再不好，預(yù)測(cè)80%的SaaS企業(yè)掉隊(duì)，只有20%活下來并占領(lǐng)市場(chǎng)。幸好經(jīng)歷了成長(zhǎng)陣痛的中國SaaS，已經(jīng)開始回歸理性，希望未來SaaS公司可以從“盈利遙遙無期”轉(zhuǎn)為“增收又增利”。

　　03 ‍ 措施：聚焦、出海、生態(tài)三招能否破局?

　　為了實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，各家SaaS公司也紛紛調(diào)整策略，主要從三個(gè)方面進(jìn)行。

　　首先是聚焦，深扎行業(yè)與場(chǎng)景，聚焦存量市場(chǎng)，老客戶里賣新品。

　　營收增長(zhǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)是所有SaaS公司都希望達(dá)到的目標(biāo)，但難點(diǎn)在于當(dāng)一個(gè)賽道還處于“嬰兒期”的時(shí)候，企業(yè)想同時(shí)具備這兩項(xiàng)是比較難的，需要把過往的關(guān)注點(diǎn)做聚焦。

　　“具體點(diǎn)就是深扎行業(yè)和場(chǎng)景，理解客戶、共同面對(duì)業(yè)績(jī)的壓力、共擔(dān)KPI，只有清楚客戶的痛點(diǎn)，幫助他去解決業(yè)務(wù)的需求，就可以從老客戶身上得到足夠的回報(bào)。”林彥廷的看法是，企業(yè)想降本增效首先要聚焦于主營業(yè)務(wù)，如果客戶群體是一個(gè)橫軸(左邊是老客戶，右邊是新客戶)，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是一個(gè)縱軸(上面是老產(chǎn)品，下面新的產(chǎn)品)，企業(yè)應(yīng)該聚焦的是第一象限，既是老客戶又是老產(chǎn)品。應(yīng)該把現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)以及目標(biāo)客戶賽道打得足夠透、綁得足夠深，在這個(gè)行業(yè)占領(lǐng)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。第二選擇是老客戶的新產(chǎn)品，而不是新客戶的老產(chǎn)品。

　　曉羊集團(tuán)最近也在做戰(zhàn)略聚焦，創(chuàng)始人周林表示，一是聚焦到真正賺錢的產(chǎn)品上。二是聚焦到有付費(fèi)能力的區(qū)域和客戶上，切勿盲目擴(kuò)張。

　　圍繞聚焦，每刻科技具體做了3個(gè)策略，第一是聚焦到價(jià)值客戶，過去有的客戶雖然簽單讓營收有增長(zhǎng)，但客戶的需求個(gè)性化，公司后期交付成本較高。“國內(nèi)還有很多SaaS公司前期看似營收增長(zhǎng)迅速但后期效益不高，就是因?yàn)樵谠搭^客戶的選擇上就出現(xiàn)了一點(diǎn)問題。每刻科技通過自己個(gè)客戶畫像模型計(jì)算得出一個(gè)分?jǐn)?shù)來盤點(diǎn)一個(gè)健康度，分?jǐn)?shù)符合標(biāo)準(zhǔn)就可以接，吃進(jìn)來要能消化掉，核心是有能效。”李春聯(lián)說道。

　　第二是聚焦到行業(yè)化 ，目的是聚焦付費(fèi)意愿和付費(fèi)能力高的行業(yè)客戶深挖。有些行業(yè)雖然有潛在的需求，但沒有付費(fèi)能力，那也不是每刻科技的客戶。目前該公司聚焦在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、制造業(yè)、新消費(fèi)零售行業(yè)。

　　第三是聚焦老客戶，在存量里面找增量 。

　　“我們的客戶有一半以上是中大企業(yè)，續(xù)約續(xù)費(fèi)率很穩(wěn)定，續(xù)費(fèi)率保持穩(wěn)定增長(zhǎng)均屬于行業(yè)很優(yōu)秀的水平。而穩(wěn)定增長(zhǎng)的原因在老客里賣新品，我們產(chǎn)品線足夠有厚度和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。一是與其他友商比較，每刻科技的產(chǎn)品非常豐富有厚度，全鏈條解決方案都具備，所以在老客戶增長(zhǎng)機(jī)會(huì)較多;二是每刻客戶服務(wù)口碑好;三是有很多老客戶愿意轉(zhuǎn)介紹，這個(gè)量深挖很可觀且轉(zhuǎn)化效率很高。我們有相應(yīng)配套的全面的激勵(lì)制度，銷售和客成更愿意積極配合做好服務(wù)，客戶服務(wù)好后更愿意給我們?cè)鲑徍娃D(zhuǎn)介紹。”李春聯(lián)說道。

　　林彥廷也認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)SaaS企業(yè)而言，核心是要做客戶的選擇，到底產(chǎn)品、解決方案、運(yùn)營能服務(wù)哪一類的客戶?一定要有所為有所不為。

　　其次是出海。

　　現(xiàn)PayInOne創(chuàng)始人Tan發(fā)文稱，“我接觸過能賺錢的 SaaS都是出海，要么做中國客戶出海，要么做海外客戶，增長(zhǎng)很快還賺錢。做 SaaS 的創(chuàng)業(yè)者，就應(yīng)該從 Day1 就面向全球，與美國公司同臺(tái)競(jìng)技。”

　　多位受訪人向第一新聲表示，公司已經(jīng)在規(guī)劃和布局。

　　例如李春聯(lián)稱，每刻科技也在考慮出海。“可能在明年有出海計(jì)劃，內(nèi)部討論過如果一家SaaS在國外有很好的客戶基礎(chǔ)，比如客戶就是外資企業(yè)，然后又有很好的人脈資源是可以嘗試這個(gè)方式。但建議企業(yè)不要為了出海而出海，國外的客戶要求會(huì)更高，而且還有政治風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)分散企業(yè)的戰(zhàn)略注意力，導(dǎo)致顧此失彼。”

　　“每刻科技具備客戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品基礎(chǔ)，但是我們出海會(huì)面臨兩個(gè)問題，一是政治因素，很多國外企業(yè)可能不太敢用我們財(cái)務(wù)解決方案，因?yàn)槲覀冏鲐?cái)務(wù)業(yè)務(wù)會(huì)涉及到數(shù)據(jù)安全。二是我們出海的經(jīng)驗(yàn)很弱。雖然公司已經(jīng)覆蓋了180多個(gè)國家和地區(qū)，每刻有行業(yè)唯一的資深財(cái)務(wù)基因，數(shù)據(jù)云財(cái)務(wù)解決方案是最專業(yè)的，所以每刻簽了行業(yè)最多的上市公司和500強(qiáng)企業(yè)，這些企業(yè)里有很的國外分公司，他們需要產(chǎn)品的國際版支持客戶國外公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，我們有多國語言國際版產(chǎn)品都支持，所以每刻產(chǎn)品屬于是被動(dòng)出海。”李春聯(lián)說道。

　　無獨(dú)有偶，微吼和曉羊集團(tuán)已經(jīng)在探索出海。

　　林彥廷也支持大家做海外賽道，只是公司要思考清楚到底是什么出海，產(chǎn)品出海、服務(wù)出海還是跟著客戶出海?最簡(jiǎn)單的一條路是跟著國內(nèi)的客戶出海，服務(wù)出海是最難的，目前大部分企業(yè)采用的是產(chǎn)品出海。目前國內(nèi)To C類產(chǎn)品例如泛娛樂、社交出海是發(fā)展最好的。但是 ToB的產(chǎn)品和工具在國外面對(duì)巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)槌龊Ｃ媾R的是歐美的SaaS工具，他們的產(chǎn)品具有優(yōu)勢(shì)。那么需要深度思考你的競(jìng)爭(zhēng)差異化是什么，不能簡(jiǎn)單的把出海定義為只是增加了一個(gè)渠道。

　　曉羊集團(tuán)也具有全球化的事業(yè)與經(jīng)驗(yàn)，公司創(chuàng)始人周林曾在全球最大的教育SaaS公司擔(dān)任全球副總職位，在美國生活了二十余年，其對(duì)美國的中小學(xué)領(lǐng)域極其熟悉，了解他們對(duì)軟件的需求。“我們也已經(jīng)在做海外拓展計(jì)劃，這是一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)。”

　　最后是平臺(tái)化、生態(tài)化。

　　例如曉羊集團(tuán)從過去單一SaaS產(chǎn)品(排課系統(tǒng))切入，后來隨著多年的發(fā)展，已經(jīng)變成“教學(xué)管評(píng)測(cè)”的平臺(tái)化公司，有十幾條產(chǎn)品線，基本涵蓋了K12領(lǐng)域的教育局和學(xué)校的各類應(yīng)用場(chǎng)景和需求。“目前，公司已經(jīng)服務(wù)了近2萬所學(xué)校，此外，還在依照‘雙減’政策的要求為C端學(xué)生和家長(zhǎng)提供各類的普惠化、個(gè)性化的教育教學(xué)服務(wù)，這方面的后續(xù)收入增長(zhǎng)速度會(huì)遠(yuǎn)超傳統(tǒng)SaaS業(yè)務(wù)的收入。”周林說道。

　　周林的感受是，在中國的商業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)如果僅局限于單純SaaS商業(yè)模式，向客戶收取年服務(wù)費(fèi)或者訂閱費(fèi)用，它的發(fā)展必定受限，SaaS公司一定要平臺(tái)化、生態(tài)化。