中國電商出海，誰能吃到亞馬遜的全球蛋糕？

　　2008年金融危機后，美國股市受到重創(chuàng)。亞馬遜在內的企業(yè)股價一落千丈。在此后的一年時間，全球全球產(chǎn)業(yè)鏈重塑，中國以明顯的比較優(yōu)勢加速融入全球貿易體系。同時在4萬億投資和“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”背景下，受益于信息技術革命，國內經(jīng)濟經(jīng)歷新一輪快速發(fā)展，GDP在全球占比也快速提升。

　　在這一階段淘寶、京東為代表的中國電商借機崛起。

　　十余年時間，電商在中國飛速發(fā)展，從淘寶、京東為代表的傳統(tǒng)電商品牌，發(fā)展到抖音、快手為代表的短視頻電商，再到小紅書、拼多多等不同受眾群、不同形式的電商迭出。

　　回到十余年前的2009年，亞馬遜的市值在360億美元上下。而十余年時間過去后，亞馬遜市值達到1.37萬億美元，仍是全球TOP級的科技企業(yè)。

　　雖然經(jīng)歷了快速發(fā)展的十年，但中國電商似乎仍難與其匹敵。

　　回顧亞馬遜的一路成長，通過圖書切入市場，而后先后在零售、服飾、醫(yī)療以及云計算等領域大殺四方，亞馬遜的成功值得國內電商品牌學習。

　　就在最近，亞馬遜推出品牌定制促銷——BrandTailored Promotions。這一獨特的工具賦能品牌型賣家，通過向其高潛力客戶和新客戶提供促銷碼，從而建立并鞏固客群及品牌忠誠度。

　　在積極創(chuàng)新的背后，中年亞馬遜也在迎接新的挑戰(zhàn)——以拼多多Temu為代表的中國電商，正在試圖通過低價搶奪亞馬遜的全球電商龍頭的寶座。

　　01 “奔流不息”的亞馬遜

　　出生于1964年的貝索斯1994年任職于對沖基金肖氏公司，在研究中，貝索斯注意到Matrix News上發(fā)表了一篇由約翰·克特曼所撰寫的報告。克特曼是互聯(lián)網(wǎng)研究領域的資深人士，他發(fā)現(xiàn)：在過去一段時間里，互聯(lián)網(wǎng)應用正以每年2300%的速度增長。這篇報道讓貝索斯深感震驚。他開始研究如何用互聯(lián)網(wǎng)，快速構建出新的商業(yè)模式。

　　經(jīng)過一番調查，貝索斯決定創(chuàng)建一家賣書的互聯(lián)網(wǎng)公司并將書店命名為亞馬遜，希望它能夠像巴西的亞馬遜河那樣勇往直前、奔流不息。

　　在創(chuàng)業(yè)的最開始階段，貝索斯不租店面，招聘了4名程序員在自家的書房里開始為亞馬遜寫程序。

　　一個流傳已久的故事是，亞馬遜大部分的籌備工作是在日后成為*勁敵的邦諾書店中的咖啡吧里完成的，其中包括創(chuàng)業(yè)計劃書。這份計劃書最后吸引了克勞菲德/拜爾斯投資公司的注意，并由其出資成立了亞馬遜書店。貝索斯將一個車房改裝成貨倉和作坊，用3臺“升陽”微系統(tǒng)電腦工作站和300個“顧客”測試網(wǎng)址。

　　1995年8月亞馬遜賣出了*本書。

　　在開始的兩年時間里，亞馬遜處于沉寂的狀態(tài)，但兩年之后亞馬遜開始神話般崛起，從1995年6月到1997年5月，亞馬遜在默默地進行著探索、積累，在1997年后半年完成了質的飛躍。亞馬遜成為了全球*的網(wǎng)上書店，從而改變了出版業(yè)的整個經(jīng)濟形態(tài)。

　　也是在這一年，亞馬遜成功在納斯達克上市。

　　與此同時，亞馬遜開始打造自己的核心業(yè)務，*構建的業(yè)務是市集業(yè)務，這有些類似國內京東現(xiàn)在的業(yè)務形態(tài)。亞馬遜平臺最初并沒有開放給第三方賣家，提供的產(chǎn)品都是亞馬遜自營的產(chǎn)品，經(jīng)營一段時間發(fā)現(xiàn)效果不好，所以嘗試開放給第三方賣家，讓這些商家進來后與亞馬遜形成競爭，從而消費者能獲得更多的實惠，海量的商品選擇，以及低價策略，讓亞馬遜飛輪開始運轉。

　　緊接著到了2002年，把云計算業(yè)務確定為公司發(fā)展的第二項主營業(yè)務。2005年把會員服務確定為公司發(fā)展的第三項業(yè)務。

　　成立27年來，亞馬遜已經(jīng)成為世界級的電商巨頭，從圖書、到百貨、再到服飾，亞馬遜不斷提供更海量的產(chǎn)品，和*的購物體驗。

　　貝索斯常說，*的挑戰(zhàn)之一就是，如何讓網(wǎng)絡購物的每一個細節(jié)都帶有“樂趣”。為此，除了經(jīng)常贈送小禮物外，亞馬遜推出多項服務，以增加用戶的“購物體驗”。

　　比如，亞馬遜之前曾有“Shoptheweb”服務，只要點擊它，就會出現(xiàn)各種商品在不同網(wǎng)站的價格，給用戶提供了更多的對比選擇。

　　為提高顧客滿意度和回購率，亞馬遜還推出“隨點即撥”(CliCk-to-Call)服務。消費者只要在網(wǎng)頁的服務區(qū)撥打電話號碼，立刻有專人來電解答疑惑。

　　服務的背后是技術的支撐。

　　貝佐斯說:“技術使亞馬遜在零售業(yè)出人頭地。傳統(tǒng)的零售業(yè)最重要的三個因素是場所、場所，還是場所。而對亞馬遜來說，三個最重要的因素是技術、技術，還是技術。”在亞馬遜，雇員中最多的不是門市部店員，而是軟件工程師。它的應用技術軟件不斷地開發(fā)創(chuàng)新，使企圖抄襲者難以得逞。

　　對比中國市場上的電商玩家們，經(jīng)過多年的發(fā)展，淘寶、京東也已經(jīng)在中國市場上站穩(wěn)了腳步。除了搶占了時代的機會，也通過創(chuàng)新發(fā)展了自己的特點。并推出了雙十一、618購物節(jié)，一次次締造了線上購物的盛況。

　　02 推出品牌定制服務背后，核心是低價還是*服務？

　　就在最近，亞馬遜推出品牌定制促銷——BrandTailored Promotions。

　　電商行業(yè)分析師張彤告訴節(jié)點財經(jīng)，通過更好的定制服務，促進與客戶之間的互動、復購率和客戶留存。“底層源自于亞馬遜的創(chuàng)新基因。”

　　近幾年，電商平臺、獨立站迭出，亞馬遜如何持續(xù)勝出?答案可能是服務創(chuàng)新。

　　節(jié)點財經(jīng)了解到，BrandTailored Promotions服務推出之前，品牌型賣家只能向現(xiàn)有的亞馬遜會員群體，如亞馬遜Prime會員、亞馬遜家庭、亞馬遜健康和亞馬遜學生會員提供定制化折扣，和Deal型促銷。有了BrandTailored Promotions之后，可以向更多客群提供10%-50%不等的促銷折扣。

　　“這一舉動，無疑將幫助品牌擴大銷售，同時在電商競爭如此激烈的今天，為亞馬遜提供更強的平臺力。”張彤直言。“低價、折扣只是表現(xiàn)方式，更核心的是*服務。”

　　如今拼多多*低價之路，亞馬遜早就走過一遍。

　　早在14年前，就有華爾街分析師曾對亞馬遜的“超低價格政策”及 “免費送貨”等服務所產(chǎn)生的財政壓力表示擔心。

　　多年前，瑞士信貸分析師斯賓塞·王曾在寫給客戶的一份研究報告中表示:“我們認為，主要風險是在毛利潤率水平線，因為亞馬遜通過降低價格政策和免費發(fā)貨來刺激市場份額增長。”

　　但無論是亞馬遜，還是拼多多，都證明了自己的選擇——通過低價刺激市場，吸引用戶。諸如淘寶的雙十一購物街、京東的618，都是通過降價打折，來刺激用戶在這一天購物。

　　8月23日，京東拋出了一則爆炸性消息：調整自營商品運費標準，京東PLUS會員全年無限免郵，普通用戶自營免郵門檻從99元降至59元。自2016年以來，京東自營包郵門檻長期維持在99元，這是京東自營包郵門檻的首次下調。

　　但低價只是淺層，關鍵是提供服務。

　　事實上，此次包郵門檻的下調是京東低價戰(zhàn)略的重要一步，也是京東低價戰(zhàn)略與眾不同的體現(xiàn)——京東在卷低價的同時還要卷服務。

　　在今天，無論是全球電商巨頭亞馬遜，還是國內電商們，低價已成為各大電商的戰(zhàn)略選擇。但電商低價會天然地產(chǎn)生兩個矛盾：*，低價與消費者體驗之間的矛盾，商品在保持低價的同時是否能保持高品質和好服務;第二，低價與商家、平臺之間的矛盾，商品低價*的受益者是消費者，而商家、平臺的利潤空間被壓縮。

　　也就是說，不僅要低價、更要服務。

　　再看亞馬遜，早在2014年，亞馬遜就推出了Prime會員制。最初，亞馬遜管理層推出這一服務，主要目標就是消除“運費”這道網(wǎng)購的門檻。Prime會員服務從最開始依靠FBA的送貨服務來吸引用戶，演化十年之后，內容產(chǎn)品已經(jīng)深深地被植入進來。

　　會員制度，無疑會增加客戶黏性，在2015年，Prime會員業(yè)務被貝索斯明確定義為亞馬遜的三大支柱業(yè)務之一。在實體店中，建立會員制度的主要手段是打折銷售，客戶申請會員要交會員費，在成為會員之后，可以享受到更多的優(yōu)惠。亞馬遜的文章沒有做在收取會員費上，而是把力氣花在了物流配送和訂單履行服務方面。

　　這些會員服務獲得了用戶的廣泛認可，會員最初只希望得到物流配送上的好處，但陸續(xù)可以獲得電影、電視劇和書等方面的福利。而且不用額外付錢，這些新內容的增長，無疑增加了用戶的黏性。

　　如今，京東降低配送門檻、亞馬遜推出品牌定制促銷，也有異曲同工之妙。

　　創(chuàng)新的服務型產(chǎn)品具有邊際成本為零的特征，它的規(guī)模效應是顯著的。當服務型產(chǎn)品逐漸發(fā)力并帶來更大的客戶價值之后，將為企業(yè)帶去難以想象的價值。

　　03 中國電商出海，誰能吃到亞馬遜的全球蛋糕？

　　從亞馬遜到京東、淘寶，從全球市場到中國。競爭都在不斷加劇。

　　近幾年，中國電商市場逐漸觸及到天花板——這是過去很難想象的一天。畢竟，巨大的市場空間、海量的消費人群，總能為給中國消費市場帶去新的活力。

　　疫情疊加疲軟的需求，以及異常激烈的競爭，讓電商們將目光放得更加廣大——要么下沉、要么出海。

　　隨著中國電商品牌不斷的走向全世界，憑借*的供應鏈能力，給全十界帶去了海量低廉的商品，亞馬遜的蛋糕已經(jīng)開始出現(xiàn)破口。據(jù)海關初步統(tǒng)計，今年上半年跨境電商在“買全球、賣全球”方面的優(yōu)勢和潛力繼續(xù)釋放，進出口額達1.1萬億元，同比增長16%，其中，出口8210億元，增長19.9%。

　　國內跨境電商SHEIN以黑馬之勢快速攻城略地，行業(yè)新秀Temu和Tiktok也不甘落后，以各種方式加速爭奪海外市場。

　　今年以來，Temu在美國的日活用戶增速極快。沿用與國內異曲同工的拉新策略，在進入美國市場后的短短一個月里，Temu就榮登美國蘋果應用商店免費購物App下載榜首。來自Similarweb的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2023年7月14日，Temu在美國的日活用戶自今年年初以來新增近1000萬，達到1700萬。

　　另一大參與者是阿里。近一兩年，阿里加大了對海外的投入度。蔣凡執(zhí)掌海外業(yè)務后，在架構、組織等多方面發(fā)力。從結果看，效果顯著。

　　一個典型的動作就是去年7月，蔣凡在速賣通的管理大會上提出速賣通要從平臺模式轉向“平臺+全托管”的業(yè)務模式。隨后，速賣通很快啟動全托管招商并在海外55個國家推出了“AliExpress Choice”頻道。

　　通過服務模式的創(chuàng)新，阿里出海不斷加速。

　　今年3月，速賣通訂單同比增長超過50%;阿里投資的土耳其電商Trendyol上個財年的GMV增長了110%，翻了一番。

　　前不久，有媒體稱，在新興跨境電商對流量的搶奪之下，eBay在英國的日活用戶已經(jīng)流失了近200萬，亞馬遜的日活用戶更在今年下降了800萬。

　　不過，這一說法似乎并未影響亞馬遜的戰(zhàn)績。

　　在7月份的PrimeDay，全球亞馬遜用戶總共下單購買了3.75億件商品，并在活動開始后的24個小時內，創(chuàng)下公司自創(chuàng)立以來的銷售歷史紀錄。

　　緊接著，亞馬遜交出超出市場預期的二季度財報，凈銷售額回歸兩位數(shù)增長，各項業(yè)務均有不錯的表現(xiàn)。

　　二季度亞馬遜凈銷售額 1344億美元，同比增長11%，回歸兩位數(shù)增長;凈收入67億美元，而去年同期虧損達20億美元(主要由于投資電動汽車 Rivian 導致的虧損)。

　　具體到亞馬遜的各項業(yè)務，二季度收入基本都有不錯增長：

　　• 線上店鋪收入(含產(chǎn)品和數(shù)字媒體內容)529.7億美元，同比增長約4%，增速持續(xù)恢復;

　　• 實體店鋪收入50.2億美元，同比增長6%;

　　• 第三方賣家服務收入(包括傭金、物流配送費用等)323.3億美元，同比增長18%;

　　• 訂閱服務收入(包括 Amazon Prime 會員、視頻、有聲書等會員費用)98.9億美元，同比增長14%;

　　• 廣告收入106.8億美元，同比增長22%;

　　• AWS 收入221.4億美元，同比增長12%。

　　最值得關注的就是亞馬遜對物流業(yè)務提效。

　　在財報電話會中亞馬遜 CEO Andy Jassy 著重提及了公司在物流網(wǎng)絡領域的降本增效舉措，履約網(wǎng)絡從“一個全國性網(wǎng)絡轉變?yōu)榘藗�獨立區(qū)域，各自服務于較小的地理區(qū)域，每個地區(qū)都有大量庫存選擇，使產(chǎn)品更快、更便宜地送達客戶手中”，使得“在美國六十個大城市地區(qū)，超過一半的 Prime 會員訂單在當天或第二天到達”。

　　京東正在走物流服務之路，拼多多走*低價之路。但未來，誰能將二者合一，走出低價、高品質服務之路，誰就可能比對手更勝一個身位。

　　亞馬遜已經(jīng)人到“中年”，但是增長動力仍然強勁，雖然有Temu、SHEIN、TikTok Shop 等電商新秀持續(xù)進攻，但根植于服務的亞馬遜，仍有底氣抵御進攻。