電商巨頭們的架構(gòu)體系，迎來史上最大變革

　　2021年10月，程一笑接任快手CEO，將實現(xiàn)整體營收平衡定為首要目標(biāo)。

　　為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，程一笑在去年進行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整，包括成立商業(yè)生態(tài)委員會、將本地生活業(yè)務(wù)升級為獨立業(yè)務(wù)部門等等，程一笑也親自掛帥，全力押注電商業(yè)務(wù)。

　　從實現(xiàn)國內(nèi)盈利，到實現(xiàn)Non-Gaap下集團層面整體盈利，程一笑帶領(lǐng)快手一步一個腳印，最終在今年第二季度實現(xiàn)全口徑大幅盈利。

　　成功邁過盈利門檻，進入新階段后，為了釋放更多的組織效能，快手繼續(xù)向內(nèi)“動刀”，進行人力改革。

　　日前，快手發(fā)布全員信，對推行了4年多的職級體系進行調(diào)整，此次調(diào)整的最大的變化，是將雙職級序列并軌為單職級序列。

　　2019年，快手啟用了雙軌制職級體系，根據(jù)群體的價值貢獻方式，劃分為專業(yè)類“K”序列和管理類“M”序列。其中，K序列包含K2-K6共計5個大檔14個小檔，M序列設(shè)置了M2-M4共計3個大檔9個小檔。

　　這次升級過后，快手的職級體系變?yōu)閱涡蛄�，以代表Excellence的英文字母“E”來命名，職級數(shù)調(diào)整為E6-E15共10級，不再設(shè)細(xì)分小檔。

　　(圖源：Tech星球)

　　新職級體系配套了新的晉升方式，為了讓員工有更快晉升的機會和高頻的成長反饋，對于E10及以下的中低職級員工，快手繼續(xù)保持一年兩次晉升窗口，連續(xù)績優(yōu)員工，還會增加晉升的確定性，加快晉升速度。

　　而E11及以上的員工，從2024年開始晉升時間窗口調(diào)整為一年一次。同時，快手首次明確了未來基層管理干部至少90%來自內(nèi)部選拔的目標(biāo)，要求管理者除了團隊管理外，還要有過硬的專業(yè)能力，強調(diào)更長周期的能力沉淀和戰(zhàn)功積累。

　　存量競爭之下，互聯(lián)網(wǎng)進入了高度內(nèi)卷的狀態(tài)，電商業(yè)務(wù)即將達到萬億GMV體量的快手，需要有更敏捷、高效的組織結(jié)構(gòu)來應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境。

　　這次簡化職級體系，優(yōu)化晉升機制后，快手能夠從人力角度釋放組織效能，讓更多一線員工的戰(zhàn)斗力釋放出來，為實現(xiàn)持續(xù)盈利夯實地基。

　　值得一提的是，據(jù)媒體報道，另一個短視頻巨頭抖音，也在計劃調(diào)整職級體系。

　　從一開始，抖音采取的就是單軌制職級體系，只有“5級 10 等” 職級體系，沒有固定的晉升通道，只認(rèn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)功表現(xiàn)。

　　(抖音集團職級體系。圖源：晚點)

　　如今，字節(jié)跳動全球員工數(shù)量超過了16萬，各項業(yè)務(wù)走向成熟，結(jié)束了大肆擴張的創(chuàng)業(yè)時代，轉(zhuǎn)而追求務(wù)實穩(wěn)健發(fā)展，這意味著員工很難積累戰(zhàn)功晉升。

　　為了適應(yīng)現(xiàn)階段的發(fā)展，字節(jié)跳動專門成立了職級與薪酬變革項目組，抖音集團正在考慮將中基層員工的職級拉長，擴大員工晉升的空間。

　　快手在通知里提到：“行業(yè)增速和行業(yè)周期在變化，短視頻+直播仍是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的好賽道，但挑戰(zhàn)與機遇并存。”

　　短視頻時代，抖音和快手站上了制高點，如今賽道紅利逐漸減少，公司規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，抖音和快手都需要有更科學(xué)的管理體系，應(yīng)對新的發(fā)展需求。

　　集體變陣

　　抖音、快手之前，互聯(lián)網(wǎng)大廠們已經(jīng)在頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)、進行人力改革。

　　3月底，阿里巴巴開啟了“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，各個業(yè)務(wù)集團自負(fù)盈虧，獨立面對市場的檢驗。

　　作為老大哥的淘天集團發(fā)揮表率作用，率先啟動了職級體系改革，探索職級和績效的調(diào)整方案。

　　具體來說，在職級上，淘天集團考慮取消采用了十幾年的P 職級序列，原來的P4-P8 改為15個層級，每兩三個層級對應(yīng)原來的一個P級，原P8以上員工則是走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級。

　　(圖源：晚點)

　　在績效激勵上，員工的薪資和獎金將與職級逐步分離，員工到手的工資和獎金最終要靠業(yè)績說話。

　　此番調(diào)整過后，員工績效達到 3.75 就可直接晉升，績效優(yōu)秀的員工可以在一年內(nèi)實現(xiàn)多個層級躍升，縮短升級加薪的周期;管理層則是要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團隊規(guī)模來決定薪資和獎金。

　　8月16日，淘天集團向內(nèi)部員工發(fā)布了新的績效管理制度，按季度、分三檔來進行評估。新的績效管理要求中高層管理者必須做好過程中的目標(biāo)對焦和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為一線員工提供持續(xù)的能力提升和確定的進步通道。

　　主動變革的淘天集團親手打破了“高P”光環(huán)，新的職級體系能給一線員工更大的成長空間，同時也給了中高層管理者更大壓力，可以最大程度的降低管理人員尸位素餐的可能性，保持組織的戰(zhàn)斗力。

　　除了阿里，在劉強東的主導(dǎo)下，京東同樣啟動了大刀闊斧的改革。

　　去年11月，重新回歸的劉強東發(fā)布了全員信，宣布要對基層員工和高管待遇進行“一升一降”。

　　“一升”指的是為十幾萬德邦兄弟們繳齊五險一金、為基層員工設(shè)立100億住房保障基金、個人捐款1億人民幣擴充員工子女救助基金;“一降”指的是京東集團副總監(jiān)及以上相對應(yīng)的P/T序列以上全部高級管理人員，現(xiàn)金薪酬全部降低10%-20%不等。

　　當(dāng)然，降薪不是無期限的，劉強東提到，如果兩年之內(nèi)京東業(yè)績重回高增長狀態(tài)，集團隨時可以恢復(fù)高層的現(xiàn)金報酬。這句話也表明了劉強東對京東現(xiàn)階段發(fā)展的不滿。

　　到了今年，劉強東聚焦成本、效率與體驗，大力推動京東從上至下的組織架構(gòu)變革。

　　其中，核心的零售業(yè)務(wù)從事業(yè)群制變更為事業(yè)部制，各事業(yè)部則按照細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，各采銷作戰(zhàn)單元擁有更高的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利。

　　總的來看，薪酬福利的“一升一降”，能夠提高基層人員的積極性，也給了管理人員更強的緊迫感，有利于上下齊心助力京東重回高增長;而扁平化管理的“最小組織單元模式”，能讓熟悉業(yè)務(wù)的一線員工拿到指揮權(quán)，更加高效地應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境，同時也有助于年輕的管理人才在實戰(zhàn)當(dāng)中快速成長。

　　不管是阿里、京東還是快手，變革的最終方向都是為了讓組織更加扁平化，讓員工更注重戰(zhàn)功積累，而這其實和拼多多的組織管理方式十分相似。

　　拼多多成立至今都沒有制定職級體系，早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認(rèn)為是核心中高層。

　　一二級主管們可靈活調(diào)動，執(zhí)行力極強，員工加薪的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是工作表現(xiàn)。

　　比如做多多買菜新業(yè)務(wù)時，上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。同時，總部會對區(qū)域充分放權(quán)，區(qū)域負(fù)責(zé)人能夠根據(jù)每天業(yè)務(wù)情況獨立進行決策并承擔(dān)后果。

　　在制度優(yōu)勢下，多多買菜成為了行業(yè)龍頭，團隊人員得到鍛煉后也飛速成長，最后又成為了跨境電商業(yè)務(wù)的主力。

　　窮則變，變則通。當(dāng)效率成為了破局的關(guān)鍵，由繁至簡改革便成為了必然。

　　一切為了效率

　　俗話說牽一發(fā)而動全身，組織架構(gòu)和職級體系的調(diào)整牽扯到了一線員工和高層員工的切身利益，改革的過程中勢必會遇到很大的挑戰(zhàn)。

　　而阿里、京東等巨頭“明知山有虎，偏向虎山行”，說明已經(jīng)到了不得不變革的階段。

　　在過去業(yè)務(wù)高速擴張的十多年里，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)已經(jīng)成長為了一個龐然大物，比如京東的員工數(shù)量超過56萬，比“BAT”的員工數(shù)加起來還多，快手的員工數(shù)量也接近3萬人。

　　為了管理龐大的員工群體，公司的管理層級不斷增長，從而使組織變得更加臃腫，產(chǎn)生了組織溝通和執(zhí)行效率下降等“大公司病”。

　　扁平化改革能夠提高內(nèi)部的溝通效率，和業(yè)務(wù)能力掛鉤的職級體系能夠給一線員工帶來更大的經(jīng)濟回報，從而激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值。

　　從效果來看，巨頭們自我變革的成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)了出來。

　　阿里變革后的首份財報顯示，截至2023年6月30日，阿里巴巴上一季度收入2341.56億元，同比增長14%;經(jīng)營利潤424.9億元，同比增長70%。其中淘天集團收入1150億，同比去年同期增長12%，結(jié)束了多季度業(yè)績同比下滑或微增長的趨勢，淘寶App日活躍用戶數(shù)同比增長6.5%，連續(xù)5個月高速增長。

　　京東財報顯示，二季度京東集團總營收2879億元人民幣，同比增長7.6%，經(jīng)營利潤同比大漲118%至82.7億元，遠(yuǎn)超市場預(yù)期，凈利潤也同比增長31.9%至86億元，達到歷史最高水平。

　　在今年的一次內(nèi)部講話中，馬云提到“阿里過去那些賴以成功的方法論都不適用了，應(yīng)該迅速改掉”，這句話同樣適用于各個大廠。

　　互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失，但是電商行業(yè)的競爭卻是前所未有的激烈，新的周期下，想要重新激發(fā)組織活力，組織架構(gòu)和人力體系都必須因時而變。只有勇于變革，才有可能穿越周期，續(xù)寫新的篇章。