多元供給聚焦質(zhì)價比，美團“排兵布陣”見成效

　　作為本地生活服務行業(yè)的領(lǐng)軍者，美團本地商業(yè)穩(wěn)中有進，各項業(yè)務與正挑起消費增長重任的服務零售高度重合。多元供給再次聚焦質(zhì)價比，憑借著長久積累的技術(shù)優(yōu)勢、運營策略以及市場嗅覺，在一次又一次市場競爭中守擂成功。

　　作者/文林

　　出品/新摘商業(yè)評論

　　近期，不少公司都接連發(fā)布了最新財報。

　　美團近期發(fā)布了最新財報，二季度總營收同比增長21%至人民幣823億元。調(diào)整后凈利潤增長77.6%至人民幣136億元。年度交易用戶和年度活躍商戶也保持強勁增長勢頭，分別創(chuàng)下7.53億和1300萬的新高。每個年度交易用戶的平均購買頻率也有所增加，標志著自2020年中期以來連續(xù)第15個季度實現(xiàn)環(huán)比增長。

　　這不禁讓人好奇，面對增長放緩的消費市場和不斷變化的商業(yè)勢態(tài)，美團是如何成功適應消費環(huán)境，進而獲得穩(wěn)健增長?

　　一、守擂成功：本地商業(yè)穩(wěn)中有進

　　在不同的場景中，本地生活服務所指的范圍各不相同。從狹義上講，本地生活服務的范圍包括餐飲、娛樂、美容、住宿、婚慶等行業(yè);而從廣義上講，投資保險、家政服務、健康醫(yī)療等行業(yè)也可被歸入本地生活服務。

　　根據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2023-2024年中國本地生活服務行業(yè)市場監(jiān)測報告》，到2025年，我國的本地生活服務市場將達到2.5萬億元。其中，在線餐飲外賣市場規(guī)模將達到17469億元，生鮮電商市場規(guī)模將達到5403億元，互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務市場規(guī)模則將達到3455億元。

　　萬億級本地生活市場的增長潛力巨大，因此很快就成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的必爭之地。例如： 阿里重新將本地生活進行了組織架構(gòu)的調(diào)整，字節(jié)也專門成立了專門拓展本地生活業(yè)務的“本地直營業(yè)務中心”，通過抖音平臺陸續(xù)開展團購、到店餐飲、到店綜合、酒旅等業(yè)務。

　　另外在季節(jié)性因素加持下，需求也變得不穩(wěn)定，本地商業(yè)也面臨短期挑戰(zhàn)再加上群雄環(huán)伺，但美團在本地生活領(lǐng)域的“老大哥”地位，想要撼動卻是十分困難的。

　　8月28日晚，美團發(fā)布了2024年第二季度及今年半年業(yè)績報告。財報顯示，短短半年，美團的營收超過1555億，同比增長22.9%。其中第一季度共計營收732.76億，第二季度營收822.5億，均保持了穩(wěn)定同比增長。

　　單從第二季度來看，美團營收822.5億，同比增長21%，超過市場預估的 804.2億;經(jīng)調(diào)整后利潤136億，同比增長77.6%，同樣超過了市場預估的 106.1億。

　　具體到業(yè)務來看，美團的核心本地商業(yè)業(yè)務實現(xiàn)穩(wěn)步增長，二季度營收達 到607億元，同比增長18.5%;年度交易用戶的年均交易頻次，也實現(xiàn)了自2020年年中以來15個季度的持續(xù)增長。

　　其中，外賣業(yè)務繼續(xù)保持高質(zhì)量增長，閃購業(yè)務則持續(xù)增長，二季度閃購單量增速為外賣單量增速的3倍;到店業(yè)務方面，得益于傳統(tǒng)消費旺季的到來，美團到店酒旅業(yè)務訂單量同比增長超過60%，年度交易用戶及年度活躍商家數(shù)量均創(chuàng)歷史新高。

　　在新業(yè)務部分，二季度收入也同比增長28.7%至216億元，盡管仍處于虧損狀態(tài)，但經(jīng)營虧損同比收窄74.7%至13億元。

　　值得一提的是，新業(yè)務中主要的虧損業(yè)務應該是美團優(yōu)選，在新業(yè)務上持續(xù)投入仍能實現(xiàn)虧損收窄，或許從側(cè)面說明了效率的提升。

　　此外，美團二季度經(jīng)營性現(xiàn)金流達到191億。而受強勁現(xiàn)金流推動，美團在財報后的業(yè)績會上宣布新增10億美金回購額度。這是繼2023年11月底、今年6月美團公布10億美元、20億美元回購計劃之后，再次拋出回購計劃。

　　正如美團CFO陳少暉在財報業(yè)績會上所說，“這進一步反映了我們對業(yè)務發(fā)展和長期股票價值的信心，會根據(jù)情況來做適時的調(diào)整。”

　　眼下，不斷變化的消費趨勢確實給各行業(yè)帶來了不同程度的挑戰(zhàn)，但消費者對本地生活服務的需求仍然強勁，本地生活服務行業(yè)的長期價值和商業(yè)潛力仍然巨大。

　　而在這條賽道上，單靠流量和資本投入是無法在短期內(nèi)完成供需兩側(cè)的能力配置。這使得在此賽道苦干十多年的美團，憑借著長久積累的技術(shù)優(yōu)勢、運營策略以及市場嗅覺，在一次又一次市場競爭中守擂成功。

　　二、供需融合：質(zhì)價比戰(zhàn)略效果顯著

　　實際上，美團在二季度取得的業(yè)績是其不斷創(chuàng)新和適應市場環(huán)境的必然結(jié)果。例如，在持續(xù)優(yōu)化平臺供給方面，美團展現(xiàn)了其獨特的“雙輪驅(qū)動”策略，即線上貨架模式與創(chuàng)新產(chǎn)品并行發(fā)展，以滿足不同價格帶用戶的質(zhì)價比需求。并推動即時零售成為大眾新消費趨勢。

　　具體到業(yè)務來看。聚焦外賣質(zhì)價比的創(chuàng)新產(chǎn)品“拼好飯”，不但實現(xiàn)了訂單增量，也用“拼”的方式實現(xiàn)人傳人的營銷，擴大了市占率。

　　美團團購方面，美團二季度拓展了更多物美價廉的產(chǎn)品和服務品類，不僅休閑娛樂類產(chǎn)品的GTV和訂單量同比增長60%以上，還增強了消費者對“美團團購，店好多，省好多”的品牌印象。

　　閃購方面也與更多快消、服裝、酒類和飲料等零售實體品牌展開合作，以滿足節(jié)日、旅行和露營活動等不同場景下的用戶即時需求。其中，酒類零售的創(chuàng)新模式“歪馬送酒”本季度GTV較去年同期增長了150%，進一步證明 了美團在即時零售領(lǐng)域的實力和潛力。

　　美團的創(chuàng)新服務“神會員”也在二季度開始試點，并取得了顯著成效：用戶留存率提高了30%，參與商家數(shù)較試點前增長了50%，已達500萬家。 這一創(chuàng)新產(chǎn)品的推出，不僅進一步提升了美團平臺的用戶粘性，也為商家?guī)�來了更多的流量和銷售機會。

　　據(jù)了解，必吃榜商家“重八牛府”一周時間內(nèi)神會員訂單占比達到25%，人均單量增長8%;健康養(yǎng)生品牌沈園堂在美團上的交易額環(huán)比6月同期提升556%;電玩品牌大玩家7月神券訂單量占比約45%，由神券交易帶來的門店新客數(shù)占比超40%。

　　蘇奇發(fā)型負責人曹觀橋透露，“神會員”帶動線上訂單量環(huán)比增長約27%，某些套餐訂單量較活動前增長58%，“可能有部分用戶是從餐飲等品類過來，新客比例較多。”可見，本地商業(yè)作為一個整體，商家的流量也需要平臺更多的支持，以產(chǎn)生協(xié)同效應，實現(xiàn)更多的交叉銷售。

　　此外，本季度也繼續(xù)深化了零售實體的數(shù)字化能力建設，還是重點圍繞美團商家做文章。在滿足消費者質(zhì)價比需求的同時，也反過來帶動了商家經(jīng)營效率和規(guī)模效益提升。

　　近兩年，上至火鍋、地方菜，下至奶茶、小吃，大大小小的餐飲新貴都扎堆擠進了下沉市場。而這些餐飲品牌的下沉開店計劃，或多或少地也離不開美團數(shù)字化的扶持。

　　在二季度，美團外賣“品牌衛(wèi)星店”迎來了老鄉(xiāng)雞、海底撈等品牌的加盟，為更多商家提供了傭金返還、流量扶持、運營指導等多項服務。截至6月底，已有120個品牌在全國累計開出超800家衛(wèi)星店。

　　同時，美團的閃電倉也在本季度通過提供在線運營、定價策略、流量支持和履約服務等措施，幫助商家提質(zhì)增效，拓展到更多地區(qū);美團醫(yī)藥則在8月發(fā)布了全新數(shù)字化解決方案“HEALTH”經(jīng)營增長模型，旨在幫助藥企打造品牌影響力，助力藥店提升服務效率。

　　可以說，美團能夠抵御外界的經(jīng)濟周期波動，實現(xiàn)高穩(wěn)定性的增長，源于剛需、高頻、抗周期的本地消費為美團提供了高確定性的商業(yè)環(huán)境，而美團則通過積極迭代產(chǎn)品和運營，不僅提升了供需兩端的體驗和平臺價值，也進一步鞏固了其在市場中的領(lǐng)先地位。

　　三、排兵布陣：美團加深內(nèi)功修煉

　　今年以來，美團的改革大刀闊斧，動作十分迅猛。從整合業(yè)務到任命新負責人，已經(jīng)進行了多幾輪次重大的組織架構(gòu)調(diào)整。

　　在今年2月，美團啟動了上市以來規(guī)模最大的一次組織調(diào)整，對核心本地商業(yè)相關(guān)多項業(yè)務進行整合;隨后，又宣布了新一輪業(yè)務負責人的輪崗任命計劃，讓多名從業(yè)務一線培養(yǎng)起來的年輕高管負責外賣事業(yè)部、到店餐飲事業(yè)部以及外賣履約平臺;在4月份，美團再次對外賣事業(yè)部做出調(diào)整，將美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺，合并成為“核心本地商業(yè)”(CLC)板塊，由王莆中出任該板塊的CEO，讓整個組織架構(gòu)更加扁平化，年輕化。

　　而剛過去的二季度，美團卻沒再出現(xiàn)之前那樣大刀闊斧的組織變革，僅僅是發(fā)出標題為“公司組織繼續(xù)迭代”的內(nèi)部信，重點在查缺補漏，對此前相對零散的創(chuàng)新業(yè)務進行正式的整合命名。

　　從競爭視角來看，緊湊的“排兵布陣”意味著要應對市場變化和抵御對手的攻擊。這樣二季度的“按兵不動”或許預示著美團的已逐漸駛離了戰(zhàn)事四起的漩渦中心，開始更關(guān)注自己的效率和業(yè)務本身。

　　二季度財報更像是一系列大調(diào)整后的成績兌現(xiàn)期，組織架構(gòu)的調(diào)整不僅是整合即時配送和到店、酒店和旅游業(yè)務，更重要的是，讓平臺供給能夠更好的熟悉消費者，從消費者出發(fā)。核心本地商業(yè)作為一個整體。

　　由此可見，此前投資者廣泛擔心的到店業(yè)務競爭、新業(yè)務減虧、外賣需求等，都有不錯的回響。而這都要歸功于美團高層的“排兵布陣”。

　　與此同時，為破解配送“最后一百米”難題，美團也在積極聯(lián)絡各方力量加快推進“騎手友好社區(qū)”項目。據(jù)了解，“騎手友好社區(qū)”為騎手開通出入綠色通道、劃定專用停車區(qū)、建設騎手休息站等。截至8月中，美團“騎手友好社區(qū)”已覆蓋20余城500多個社區(qū)，并與上萬家本地門店合作落地“騎手友好商家”。

　　另外，值得注意的是，去年8月，國家首次將服務零售納入消費整體數(shù)據(jù)。也是在這一年，越來越多城市地區(qū)開始順應消費者的需求、通過美團等扎根本地的消費平臺發(fā)放消費券，以進一步拉動本地消費。

　　要知道，相比電商網(wǎng)購為主的商品消費，文旅、娛樂、餐飲等服務零售場景，更有助于訂單、消費及相應稅收留在本地，對于本地產(chǎn)業(yè)鏈上的一系列經(jīng)濟實體的帶動作用也更大。因此，無論是為了擴大內(nèi)需，還是提振消費，國家和地方政府都正在給服務零售以更大的權(quán)重。

　　而作為本地生活服務行業(yè)的領(lǐng)軍者，美團的各項業(yè)務與正挑起消費增長重任的服務零售高度重合。 可以預見，未來隨著服務零售的不斷發(fā)展，勢必會一直帶給美團更多成長與創(chuàng)新的可能性。