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  • 再戰(zhàn)盒馬、美團(tuán),京東即時(shí)零售發(fā)起第五次突圍!

    2024年11月21日 15:13:37   來源:商隱社

      近日,京東七鮮與前置倉完成融合,并喊出“擊穿價(jià),真便宜不怕比”的口號(hào),向盒馬、美團(tuán)小象、叮咚買菜等對(duì)手宣戰(zhàn)。

      七鮮在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)還在持續(xù)加碼。11月15日,七鮮在官方公眾號(hào)喊話“便宜10%!對(duì)手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降”,表示將加大“擊穿價(jià)”的力度。

      七鮮是京東在2017年對(duì)標(biāo)盒馬而創(chuàng)立的項(xiàng)目,同樣是店倉一體的模式。更早在2015年,京東便成立了生鮮冷鏈項(xiàng)目組,投資了天天果園和永輝超市,并于2016年1月正式成立京東生鮮事業(yè)部。

      九年來,同行們或倒閉,或盈利,京東生鮮沒有錯(cuò)過任何一個(gè)風(fēng)口,卻總是顯得“慢半拍”,如今京東七鮮再次發(fā)力,突然打起了價(jià)格戰(zhàn)。

      仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn),京東做即時(shí)零售的思路經(jīng)歷了“京東到家”模式、“七鮮”店倉一體模式、“京喜拼拼”社區(qū)團(tuán)購模式、“京東買菜”前置倉模式等一系列轉(zhuǎn)變。這次京東七鮮與前置倉完成融合,與前幾次探索有什么關(guān)聯(lián)?為什么京東在即時(shí)零售領(lǐng)域總是屢敗屢戰(zhàn)?

      一、“京東到家”模式:只做中介

      京東到家,現(xiàn)在叫京東秒送,起初由劉強(qiáng)東親自負(fù)責(zé),簡(jiǎn)單來講就是跟眾多線下店鋪合作,提供1小時(shí)極速達(dá)的配送服務(wù),相當(dāng)于“線上一小時(shí)零售便利店”。

      即時(shí)零售最早是從生鮮開始的,2015年是生鮮電商行業(yè)的高光時(shí)刻,融資金額超100億元。京東也在這年高調(diào)進(jìn)軍,貢獻(xiàn)了當(dāng)時(shí)生鮮電商領(lǐng)域最大的一筆融資。

      之所以這么做,劉強(qiáng)東曾給出過清晰的解釋:“我對(duì)京東到家的期望猶如騰訊對(duì)微信的期望。生鮮是超高頻的產(chǎn)品,我們希望京東有一個(gè)專門的APP在手機(jī)上可以每天打開,而京東商城可能你不會(huì)每天打開。”

      2015年,在做了十幾年電商后,劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)服裝鞋帽、電子產(chǎn)品在網(wǎng)上都賣得很好,但作為消費(fèi)力最大的生鮮,在網(wǎng)上的銷售情況卻并不好。因?yàn)榘措娚棠J阶錾r,可能配送成本比商品本身還貴。

      所以一開始,京東的思路是通過京東到家,把離消費(fèi)者最近超市的生鮮送到家里去,既能滿足消費(fèi)者需求,還能幫助線下商超發(fā)展。

      幫助線下商超發(fā)展當(dāng)然是一種說辭,實(shí)際是因?yàn)樯r產(chǎn)品的毛利率大多不到20%,而且易損耗,損耗越多利潤(rùn)越低。所以京東選擇將這一苦差事交給合作伙伴來做,自己只提供穩(wěn)賺不賠的配送服務(wù)。

      于是,京東斥資7000萬美元投資天天果園,看重的是其對(duì)進(jìn)口水果的產(chǎn)品把控能力。同理,京東重倉6.8億美元投資永輝,也是因?yàn)槠鋸?qiáng)大的供應(yīng)鏈能力對(duì)單品的利潤(rùn)空間、損耗率把控較好。

      但令人不解的是,京東優(yōu)質(zhì)的物流并未成為京東生鮮的主配送渠道,反而在2016年與眾包物流平臺(tái)“達(dá)達(dá)”合并,合并后兩者獨(dú)立運(yùn)營,由達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)京東到家的物流配送服務(wù)。

      一種說法是,京東在物流上的投資太高,當(dāng)時(shí)并沒有完全回本,要按京東的標(biāo)準(zhǔn)再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道,劉強(qiáng)東實(shí)在是難下決心。

      由此,“京東到家”模式可以理解為貨物和物流都由盟友提供,京東只是一個(gè)中介。這個(gè)模式成功與否全看盟友,京東處于非常被動(dòng)的位置。

      雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發(fā)配送,起點(diǎn)較便利店高,但仍不能改變貨源分散、標(biāo)準(zhǔn)化低、服務(wù)水平參差不齊的問題。

      這使京東生鮮一直沒有建立起一個(gè)高品質(zhì)、統(tǒng)一的用戶心智印象。

      理論上只做配送沒有什么損失,但實(shí)際上京東到家平添了一級(jí)供應(yīng)鏈條,每單會(huì)直接產(chǎn)生3-8元的配送費(fèi)用,但每單平均客單價(jià)只有三五十元,接近10%的配送成本誰來支出?

      為了平衡消費(fèi)者、線下商家和配送員的利益,京東的補(bǔ)貼一直都沒停過。而且還多出了一次搬運(yùn)環(huán)節(jié),也就意味著增添了損耗的風(fēng)險(xiǎn),之后產(chǎn)生的退貨也是一筆額外支出。

      然而,最大的問題還是盟友經(jīng)營不善。早在2016年7月,天天果園就被曝出關(guān)停了202個(gè)城市的所有門店,如今只保留了一個(gè)微信小程序,賣進(jìn)口水果,用順豐快遞次日達(dá)。永輝的日子也不好過,曾一度關(guān)店400多家,市值縮水800多億。

      盟友關(guān)店,跟京東到家的合作就沒法繼續(xù)。而且京東超市跟京東到家的商家相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,京東的流量不可能慷慨地都分給盟友,二者雖是聯(lián)盟,也有博弈之處。

      今年九月,京東將持有的永輝股權(quán)以62.7億元的價(jià)格賣給了名創(chuàng)優(yōu)品。京東到家也不再提供天天果園和永輝的配送服務(wù),算是無聲宣告了這一模式的失敗。

      二、“七鮮”模式:跟隨盒馬

      七鮮是對(duì)標(biāo)盒馬而啟動(dòng)的項(xiàng)目。2017年12月,七鮮第一家門店在京東大本營北京亦莊開業(yè),彼時(shí)盒馬已經(jīng)開了22家門店。

      值得一提的是,盒馬創(chuàng)始人侯毅曾經(jīng)是京東到家前身的創(chuàng)始人。他曾主導(dǎo)過與唐久便利的合作,走的就是最輕便的便利店前置倉模式。但他發(fā)現(xiàn)這樣的輕模式難以解決庫存和體驗(yàn)問題,于是提出類似盒馬這樣重模式的解決方案,但未獲京東支持。

      2015年初,侯毅從京東離職回到上海老家,與時(shí)任阿里CEO的老鄉(xiāng)張勇聊天。張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式,侯毅想做重模式的生鮮超市,從線下開始做,再通過數(shù)據(jù)打通線下與線上。兩人一拍即合,就有了后面的故事。而盒馬力推的30分鐘送達(dá),也用到了侯毅在京東時(shí)期規(guī)劃全套物流倉配體系的經(jīng)驗(yàn)。

      七鮮其實(shí)推進(jìn)十分緩慢。如今七鮮擁有54家超市門店,17家生活門店,只覆蓋了7個(gè)城市。而盒馬已經(jīng)開出了400家門店,覆蓋了30多個(gè)城市,包括盒馬鮮生、盒馬mini、X會(huì)員店、NB、奧萊等多種業(yè)態(tài)。

      無論是從開店速度、門店數(shù)量還是業(yè)態(tài)來說,七鮮跟盒馬都有很大差距。換句話說,七鮮只服務(wù)到了極小一部分客群,還并未打造起品牌。

      而且,走進(jìn)七鮮門店會(huì)發(fā)現(xiàn)跟盒馬如出一轍,同樣是由超市、餐飲、倉儲(chǔ)和分揀配送組成,主力客群同樣是一二線城市的中高收入用戶,并沒有打造出太大的差異化。

      不過好消息是,七鮮在2021年宣稱連續(xù)營業(yè)滿三年的七鮮門店全部盈利,兩年到三年之間的門店也接近盈利。這或許是京東如此重視七鮮的原因。

      三、“京喜拼拼”模式:燒錢試錯(cuò)

      從融資角度看,社區(qū)團(tuán)購2018年開始興起,經(jīng)歷了一年多的內(nèi)部洗牌,在疫情催化下再度受到資本關(guān)注。

      最巔峰時(shí),全國有超過300家社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng),包括以滴滴、美團(tuán)、拼多多、阿里為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,還有以興盛優(yōu)選、食享會(huì)、十薈團(tuán)、同程生活、美家買菜為首的創(chuàng)業(yè)公司。

      不同于此前只是投資,京東這次親自下場(chǎng),成立“京喜拼拼”加入社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)。京喜拼拼所在的京喜事業(yè)部升級(jí)為事業(yè)群,由劉強(qiáng)東親自帶隊(duì),定位下沉市場(chǎng)。

      京喜拼拼上線首日便開通13座城市,隨后四個(gè)月內(nèi),又開通了近80座地級(jí)市。

      但那一波巨頭大搞社區(qū)團(tuán)購大多是用高投入換來的。數(shù)據(jù)顯示,京東新業(yè)務(wù)在2021年累計(jì)虧近106億元,虧損的大頭之一就是京喜拼拼。

      虧損的直接原因就是京喜拼拼嚴(yán)重依賴地方采購,幾乎沒有全國集采,采購成本較高,難以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)和規(guī)模。2021年高峰時(shí)期,京喜拼拼的日均件單量不超700萬單。相比之下,第一梯隊(duì)的美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜日均單量都已超過4000萬單。

      實(shí)際上,京喜拼拼還是輸在了起跑線上,進(jìn)場(chǎng)時(shí)美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等早已入局社區(qū)團(tuán)購。更早之前,興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)、同程生活等社區(qū)團(tuán)購企業(yè)已經(jīng)強(qiáng)勢(shì)多年。作為后來者,留給京喜拼拼的機(jī)會(huì)已然不多,燒錢換不來相應(yīng)的規(guī)模。

      為了控制成本,京喜拼拼開始降低傭金。從2021年12月開始,其在江浙地區(qū)的團(tuán)長(zhǎng)傭金從10%降低到了3-5%。但團(tuán)長(zhǎng)是社區(qū)團(tuán)購的重要角色,是平臺(tái)連接下沉市場(chǎng)用戶的橋梁。降低傭金將直接導(dǎo)致團(tuán)長(zhǎng)流失,無異于放棄市場(chǎng)。

      2022年7月京東戰(zhàn)略會(huì)上,劉強(qiáng)東承認(rèn)了“京喜”的失敗。這個(gè)為下沉市場(chǎng)量身組建的一級(jí)事業(yè)群,僅存在了兩年半就匆匆解散。

      不過一年后,京東再次撿起被邊緣化的社區(qū)團(tuán)購,將京喜拼拼更名為“京東拼拼”。但在經(jīng)歷合肥開城首日即“爆倉”、后臺(tái)直接操作退款等事件后,“京東拼拼”幾乎全面暫停開城計(jì)劃。

      或許社區(qū)團(tuán)購本身就是一個(gè)不太好的商業(yè)模式。社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^團(tuán)長(zhǎng)完成預(yù)售、集采、配送、自提等一系列流程,本身就存在無法保證商品供給、商品質(zhì)量參差不齊等問題,很難形成穩(wěn)固的客群。

      而且社區(qū)團(tuán)購屬于社群零售,本身只是到店零售和電商零售的一種補(bǔ)充形式,本身市場(chǎng)份額很小。想要依靠社群零售去打敗、替代到店零售和電商零售,基本不可能。

      如今,同程生活、食享會(huì)、十薈團(tuán)、滴滴等企業(yè)早已退出,多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選曾占據(jù)社區(qū)團(tuán)購近九成市場(chǎng)份額,卻始終沒有盈利,瀕臨被放棄。

      四、“京東買菜”模式:雙管齊下

      2023年2月,京東低調(diào)重啟前置倉業(yè)務(wù),一年多以來在北京試點(diǎn)運(yùn)營了17個(gè)前置倉。

      跟同行相比,京東買菜的體量仍較小。叮咚買菜和美團(tuán)買菜在北京均有約100個(gè)點(diǎn)位,山姆超市有20多個(gè)點(diǎn)位。

      前置倉是生鮮電商行業(yè)常用的一種模式,將生鮮品先行運(yùn)送、儲(chǔ)存至前置倉,再從前置倉配送,每個(gè)倉覆蓋附近約3公里范圍,可實(shí)現(xiàn)下單后約30分鐘送達(dá)。

      2015年每日優(yōu)鮮在北京望京開了第一個(gè)前置倉,巔峰時(shí)期在全國20個(gè)城市建了超1500個(gè)前置倉。早在2018年,當(dāng)每日優(yōu)鮮宣布自己已在北京實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,且維持了近一年的正現(xiàn)金流增長(zhǎng)時(shí),京東生鮮就著手布局前置倉,2020年后就沒了消息。

      但每日優(yōu)鮮在2022年7月倒閉了,主要是因?yàn)槌杀具^高,租金、水電費(fèi)用、多溫層儲(chǔ)存、耗材、人力等都是不可避免的成本。

      曾經(jīng)一度,前置倉被貼上“偽命題”“永遠(yuǎn)無法盈利”的標(biāo)簽,面臨用戶數(shù)、客單價(jià)/毛利率、履約成本三者之間的“不可能三角”。

      然而2022年第四季度,同樣主打前置倉模式的叮咚買菜卻實(shí)現(xiàn)了盈利,這也是生鮮電商行業(yè)首次實(shí)現(xiàn)整體盈利,讓行業(yè)看到了前置倉模式盈利的希望。

      叮咚買菜之所以能盈利,首先在于控制成本,收縮陣地,減少燒錢補(bǔ)貼。其次,它有足夠訂單量能覆蓋成本。而且,叮咚買菜能持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈,80%的生鮮產(chǎn)品都來自產(chǎn)地直采,縮短中間環(huán)節(jié)、把握品質(zhì),也增大利潤(rùn)空間。

      京東買菜采取的是自營和聚合的模式。一方面,京東在去年11月推出了“日日鮮集市”活動(dòng),通過源頭直采模式,縮短采購鏈、物流鏈、決策鏈,讓產(chǎn)品整體達(dá)到市場(chǎng)最低價(jià)。此外還開啟了晚間“清倉撿漏5折搶”活動(dòng),將當(dāng)日菜品低價(jià)售清。

      客觀而言,京東買菜的商品從豐富度、時(shí)令經(jīng)營、生鮮加工等方面都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在一定差距。于是,京東買菜多手發(fā)力,聚合了京東七鮮、叮咚買菜、百果園、物美、叮咚買菜等第三方商家,跟此前京東到家是一個(gè)思路,由達(dá)達(dá)提供配送。

      五、七鮮與前置倉融合模式:新的未知

      京東七鮮與前置倉融合的模式可謂一氣呵成:今年9月,七鮮被爆在北京開出首個(gè)前置倉,與小象超市的直線距離只有1公里。10月底,京東買菜被并入七鮮。11月初,七鮮掀起價(jià)格戰(zhàn)。

      此番操作或許是因?yàn)樯侥窌?huì)員店實(shí)體店加極速達(dá)云倉的布局,讓京東看到了實(shí)體門店和前置倉配合的巨大市場(chǎng)潛力。

      今年二季度,山姆在中國繼續(xù)保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng),其中約一半的銷售來自線上渠道,“一小時(shí)極速達(dá)”訂單數(shù)量增加了28%,達(dá)到5900萬單。

      事實(shí)上,山姆從2018年開始嘗試在國內(nèi)市場(chǎng)推出 “極速達(dá)” 服務(wù),其門店大約有4000個(gè)SKU,云倉又精選了1000個(gè)高復(fù)購、即時(shí)消費(fèi)的SKU,涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個(gè)人護(hù)理、干貨零食等多個(gè)品類。

      從云倉的布局來看,基本是一個(gè)門店對(duì)應(yīng)6-15個(gè)倉。針對(duì)會(huì)員和潛在會(huì)員相對(duì)集中的地方,面積預(yù)估在200-500平米之間。有業(yè)內(nèi)人士測(cè)算,目前山姆會(huì)員店全國共擁有近500個(gè)前置倉,倉均訂單1000單,客單價(jià)或超200元。

      在履約端,山姆主要以自建配送體系或京東到家為主。有數(shù)據(jù)顯示,目前山姆的線上電商銷售占比已經(jīng)達(dá)到了55%,其以云倉為依托的“一小時(shí)極速達(dá)”訂單量占山姆電商訂單量近70%,成為山姆增量的一大動(dòng)力。

      通過大店+云倉這種模式,山姆覆蓋了線上線下全場(chǎng)景,滿足核心區(qū)域的即時(shí)消費(fèi)需求,提高了會(huì)員的購買頻次,有效拉新會(huì)員并提升了老會(huì)員續(xù)卡率。

      目前京東七鮮主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平臺(tái)相結(jié)合的“店倉網(wǎng)”三位一體的即時(shí)零售模式。自營實(shí)體店可以保證消費(fèi)者所見即所得的商品品質(zhì),自營前置倉可以覆蓋更多區(qū)域,保證履約時(shí)效;同時(shí)還可以發(fā)揮京東供應(yīng)鏈的規(guī)模和效率優(yōu)勢(shì)。

      但從目前的消費(fèi)者反饋看并不樂觀。京東買菜用戶被迫改成七鮮后發(fā)現(xiàn)有的商品價(jià)格漲了,起送門檻高了,晚上的打折沒有了,一些常買的日日鮮產(chǎn)品也沒了,七鮮的品控也不夠穩(wěn)定。

      綜合以上分析來看,京東七鮮的市場(chǎng)規(guī)模較小,尚沒有培養(yǎng)起穩(wěn)固客群,此前京東到家并沒有培養(yǎng)起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的用戶心智,京喜拼拼也未攻下下沉市場(chǎng),京東買菜吸引的很多只是羊毛黨。

      六、為何沒做起來?

      九年來,京東嘗試了生鮮電商領(lǐng)域的幾乎所有主流模式,也沒錯(cuò)過任何一個(gè)風(fēng)口,但為何始終沒出規(guī)模和影響力?

      首先可能是因?yàn)閼?zhàn)略搖擺。買菜并非京東主業(yè),只是用來吸引流量的工具,京東始終未下定決心投入,組織架構(gòu)也多次調(diào)整,導(dǎo)致很多努力只是淺嘗輒止,并未鍛造出核心能力就已叫停。

      以京東七鮮為例,與盒馬多次得到馬云和張勇親自打氣不同,京東七鮮并沒有得到足夠的戰(zhàn)略重視。

      2017年上半年七鮮就開始籌備建設(shè)了。早期團(tuán)隊(duì)里有兩撥人,一波是王笑松和他代表的京東生鮮團(tuán)隊(duì);另一波則是杜勇代表的線下零售隊(duì)伍。

      王笑松是京東老將,杜勇則是七鮮項(xiàng)目邀請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人。兩人之間的分歧很大,王笑松的思路更加偏重互聯(lián)網(wǎng),追求小步快跑、快速迭代,并且希望在品牌方面能貼上京東的標(biāo)簽,借力打力;而杜勇的思路更為線下,店面上堅(jiān)持完美、追求單店的模型,一開始并不愿意貼上京東的標(biāo)簽,而是先探索清楚模式,之后再認(rèn)親。

      兩種觀點(diǎn)相持不下,開店的速度自然慢了下來,原本定于2017年10月份開業(yè)的七鮮首店,最終一直拖到12月底才開始試營業(yè)。這比盒馬在上海的首店晚了將近兩年時(shí)間。

      思路的差異、內(nèi)部溝通的不暢,讓這個(gè)承載京東無界零售夢(mèng)想的業(yè)務(wù),從還未出生就遭遇困境。

      2018年年初,杜勇帶領(lǐng)部分團(tuán)隊(duì)離職,七鮮早期操盤手退出項(xiàng)目。京東任命王笑松為大快消事業(yè)群總裁,旗下包括消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部和生鮮事業(yè)部,七鮮只是其分管業(yè)務(wù)的一項(xiàng)。

      當(dāng)年12月,京東再次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,成立不足一年的大快消事業(yè)群被拆分,王笑松從大快消負(fù)責(zé)人回到七鮮和生鮮事業(yè)部,聚焦生鮮業(yè)務(wù)。

      后來,京東啟動(dòng)核心高管輪崗計(jì)劃,王笑松被調(diào)離原崗位,由王敬接任,七鮮迎來最強(qiáng)改革和迭代,成為美食解決方案超市、確立了OFC強(qiáng)管理加盟模式、推出了七范、七鮮生活等業(yè)態(tài)。

      但好景不長(zhǎng),不到一年時(shí)間,七鮮再次迎來換帥,由鄭鋒接替王敬。鄭鋒上任后又重新梳理戰(zhàn)略,更加聚焦京津冀和大灣區(qū)、更加傾向自營而非加盟,更加注重組織效率,重點(diǎn)突出了營運(yùn)、產(chǎn)銷和市場(chǎng)等前臺(tái)部門,采取“小總部、大門店”的模式。

      令人不解的是,今年2月份,京東PLUS調(diào)整權(quán)益,將不再享受七鮮特權(quán)權(quán)益。這也就意味著京東優(yōu)質(zhì)會(huì)員用戶無法直接輸送給七鮮。

      京東七鮮總是在頻繁調(diào)整組織架構(gòu),頻繁換高管,每個(gè)高管的戰(zhàn)略和管理思路并不相同,導(dǎo)致七鮮始終沒有一個(gè)明確的打法和思路,很多好的想法還沒有得到完全貫徹就被再次變更。

      這樣很難積累起解決即時(shí)零售問題的核心能力,所以沒有出現(xiàn)跟友商明顯的差異化,打造出獨(dú)特的用戶心智。而且不同部門之間的業(yè)務(wù)有交叉,很難集中所有力量攻下一個(gè)堡壘。

      還有一個(gè)重要原因是,京東大多在對(duì)手驗(yàn)證過模式可行后才決定出手。前期對(duì)手已經(jīng)搶占了一波市場(chǎng),京東再進(jìn)入,往往陷入到了更激烈的混戰(zhàn)中。社區(qū)團(tuán)購如此,前置倉也是如此。

      況且,京東買菜的前置倉還處于虧損狀態(tài),尚未探索出前置倉盈利的經(jīng)驗(yàn),就跟隨山姆搞起了實(shí)體店加前置倉,增加了更多不確定性。

      2015年即時(shí)零售開始出現(xiàn),當(dāng)時(shí)主要是生鮮產(chǎn)品,進(jìn)化至今已經(jīng)能短時(shí)間內(nèi)快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產(chǎn)、數(shù)碼產(chǎn)品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。

      目前盒馬、小象超市和叮咚買菜經(jīng)過多年經(jīng)營,已經(jīng)擁有了一批忠實(shí)顧客和品牌影響力,京東七鮮再想通過價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)奪用戶較為艱難,而且價(jià)格戰(zhàn)的持續(xù)性有待觀察。

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