59歲的侯毅,需要一次機(jī)會(huì),向劉強(qiáng)東、向張勇,還有馬云證明盒馬的可能。
日前,盒馬香港IPO意外“擱置”,無(wú)形之中給國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)再次增添了一絲寒意。
近幾年國(guó)內(nèi)線下商超市場(chǎng)一片低氣壓,不續(xù)租、關(guān)店、虧損等新聞?lì)l頻登上各大媒體端,讓人大有一種國(guó)內(nèi)消費(fèi)者真的沒有錢了的錯(cuò)覺。許多人甚至戲謔道,如今還在堅(jiān)持開卷閘門的超市老板都是在用愛發(fā)電。
但社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn),像ALDI奧樂齊、山姆、開市客等幾家外資超市企業(yè)依然在猛開店。譬如ALDI奧樂齊進(jìn)入中國(guó)4年,僅在上海就已累計(jì)開出了超過(guò)50家門店。
同樣,山姆也在加速推進(jìn)每年新開6~7家門店的規(guī)劃,并且目前已進(jìn)入了包含昆山,東莞、嘉興、紹興、濟(jì)南、溫州和晉江等二三線城市中。
外資超市企業(yè)在中國(guó)各級(jí)市場(chǎng)的積極落店,與中國(guó)本土超市接連關(guān)店的情形形成了強(qiáng)烈的反差。眼下,包含像步步高、永輝、聯(lián)華、物美、華潤(rùn)萬(wàn)家、大潤(rùn)發(fā)、家家悅、人人樂、中百、紅旗連鎖等等這些本土上市超市企業(yè),都急需要找到一種可以對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)的新模式,來(lái)延續(xù)企業(yè)的新故事。然而目前放眼全球,除了盒馬,最符合中國(guó)消費(fèi)環(huán)境的創(chuàng)新模式已不多見。
不談其他,相比于不管是沃爾瑪、家樂福,還是山姆、開市客和麥德龍,又或者是ALDI奧樂齊,盒馬兼顧“到店和到家”的兩條腿走路模式,可能就更適合國(guó)內(nèi)本土超市來(lái)對(duì)標(biāo)和進(jìn)行微創(chuàng)新,畢竟不管是進(jìn)入并深耕中國(guó)線下市場(chǎng)已有20多年的沃爾瑪,還是剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的ALDI奧樂齊都已將“到家”作為了公司未來(lái)的戰(zhàn)略重心。
所以在本文中,鑒于大家對(duì)超市到店的話題討論已較多,此次我們將只選擇目前在到家市場(chǎng)已經(jīng)拿到階段性結(jié)果的山姆、盒馬和永輝三家,來(lái)討論一下中國(guó)超市在到家市場(chǎng)的潛在機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
01
盒馬憑什么估值100億美元
從今年5月確立上市時(shí)間表,到9月上市進(jìn)程被意外擱置,在此期間,盒馬除了繼續(xù)瘋狂開店之外,再就是加速發(fā)展自己的商品供應(yīng)鏈體系。
可以說(shuō),盒馬上市理應(yīng)是眾望所歸,但按照多方的說(shuō)法,此次盒馬IPO被擱置的原因,可能是因?yàn)楣乐挡患邦A(yù)期目標(biāo)。阿里巴巴在與潛在投資者進(jìn)行初步談判后,盒馬鮮生的估值可能為40億美元左右;而阿里巴巴對(duì)其IPO的估值目標(biāo)是100億美元。
盒馬到底應(yīng)該值多少?本文不做討論。但是盒馬的到家玩法,值得所有人關(guān)注。在社區(qū)超連鎖看來(lái),現(xiàn)在的盒馬,有點(diǎn)像美團(tuán)、達(dá)達(dá)和山姆的結(jié)合體。換句話說(shuō),盒馬現(xiàn)在最值錢的不是線下的337家門店,而是到家業(yè)態(tài)背后的那套產(chǎn)品體系和數(shù)據(jù)模型。
先說(shuō)盒馬的前端產(chǎn)品,目前盒馬不僅有獨(dú)立的App,而且還在淘寶、天貓、支付寶、餓了么等阿里生態(tài)系A(chǔ)pp上開設(shè)了盒馬的官方旗艦店,再加上投資的小紅書以及收購(gòu)的高德等其他幾個(gè)日常高頻用的App的場(chǎng)景支持,盒馬目前基本上已經(jīng)覆蓋到了消費(fèi)者日常高頻使用的多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景,
正因?yàn)楹旭R在幾十個(gè)不同App上的渠道布局,所以它具有的流量?jī)?yōu)勢(shì)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì),都是可以吊打任何一家超市同行,這里面包括沃爾瑪、麥德龍、開市客三家外資超市巨頭。
具體來(lái)看,目前,淘寶、支付寶MAU超過(guò)了8億,餓了么MAU也有7000萬(wàn)多一點(diǎn)。
除此之外,截至2022年3月,盒馬自己的App MAU也達(dá)到了2700多萬(wàn)?梢哉f(shuō),相比于山姆、開市客、永輝等還需要從門店向App導(dǎo)用戶,盒馬現(xiàn)有的流量池已足夠其再開300多家門店。
盒馬除了不缺流量,也不缺數(shù)據(jù),譬如說(shuō)淘寶、餓了么上面的海量商品喜好數(shù)據(jù)、商品消費(fèi)數(shù)據(jù),還有小紅書、微博上的巨量商品評(píng)測(cè)數(shù)據(jù),以及支付寶覆蓋線下的各大商超、百貨店、便利店、夫妻小賣部、自助售貨機(jī)等等全場(chǎng)景的支付數(shù)據(jù)。憑借這些數(shù)據(jù),盒馬就能清晰的掌握每個(gè)小區(qū)的消費(fèi)能力,所以這些都是盒馬敢于在成熟商圈以高出市場(chǎng)價(jià)好幾倍租金盤下門面的底氣。
而且,除了流量和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)之外,盒馬的用戶粘性也比較高,目前盒馬累計(jì)注冊(cè)用戶數(shù)已超過(guò)6000萬(wàn),按照MAU數(shù)2700萬(wàn)來(lái)計(jì)算,盒馬的用戶黏性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于目前比較火的小紅書和B站。
如果說(shuō)流量和數(shù)據(jù),只是盒馬的基本面,那么支撐這套數(shù)據(jù)或者流量模型背后的技術(shù),就更值得我們關(guān)注。
早在2019年,盒馬就曾公開過(guò)自己研發(fā)的ReX零售業(yè)操作系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)可以視為盒馬模式的集成主板,覆蓋了門店運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈資源等多個(gè)體系的組合在一起的解決方案。
對(duì)于外界來(lái)說(shuō),盒馬給大家的印象,好像除了到店必須要用盒馬App支付被大家瘋狂吐槽之外,其他包含商品質(zhì)量、配送時(shí)效以及售后服務(wù)等方面的體驗(yàn),相比于其他超市都要好很多。
這樣的群眾體感其實(shí)也可以用ReX系統(tǒng)來(lái)解答。按照券商人士的調(diào)研數(shù)據(jù)來(lái)看,在一些大促的時(shí)候,盒馬大店每天訂單總量可以達(dá)到1萬(wàn)多,但因?yàn)橛唵未嬖诓ǚ宀ü,高峰小時(shí)單量可以超過(guò)2500單,每分鐘有40個(gè)訂單下發(fā)到對(duì)應(yīng)的門店。按照當(dāng)前即時(shí)電商推行的30~60分鐘即配標(biāo)準(zhǔn),盒馬門店需要在10-15分鐘內(nèi)完成前后場(chǎng)撿貨,并將商品打包,然后配送人員在收到訂單之后,需要在剩下的15~30分鐘內(nèi)完成配送。
要想整個(gè)流程不掉鏈子,顯然背后對(duì)商品庫(kù)存的實(shí)時(shí)計(jì)算、補(bǔ)貨系統(tǒng)的升級(jí)迭代、全城所有小區(qū)的動(dòng)線設(shè)計(jì)、門店間和第三方運(yùn)力的調(diào)度等,都需要大量的建模和復(fù)雜算法來(lái)支撐。
而盒馬積累的這套復(fù)雜算法,實(shí)際上在美團(tuán)、達(dá)達(dá)、多點(diǎn)等幾家到家平臺(tái)的產(chǎn)品里面,也可以找到類似的影子。
社區(qū)超連鎖認(rèn)為,零售到家這件事情上,除了流量、數(shù)據(jù)以及算法模型之外,還有就是商家的選品能力。因?yàn)椴煌T店所能覆蓋到的消費(fèi)者畫像完全不同,并且每個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者的周期性消費(fèi)需求也會(huì)隨時(shí)變化,所以在這個(gè)過(guò)程中,商家背后的供應(yīng)鏈能否支撐前端的動(dòng)態(tài)性選品,就成為了許多超市想要做好到家的門檻。
這件事情,開市客做了5年功課,山姆做了13年功課,同樣盒馬也學(xué)了7年時(shí)間。
盒馬從2016年1月,在上海開出首店之后,曾以互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)做零售,當(dāng)時(shí)進(jìn)入一個(gè)城市更注重網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性和單店周邊的人數(shù),并將跑出模型視為最高優(yōu)先級(jí),卻忽視了在商品以及供應(yīng)鏈上的精力投入,導(dǎo)致包含像前置倉(cāng)這類的許多業(yè)態(tài)和門店根本就經(jīng)營(yíng)不下去,最后不得不忍痛關(guān)閉。
后來(lái),在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)8年的填坑之后,盒馬目前在選品能力建設(shè)方面,也有了自己的心得。
和山姆、開市客等這幾家外資會(huì)員制超市巨頭一樣,在對(duì)上游供應(yīng)鏈管理方面,盒馬一直都在追求類買手制模式。因?yàn)橘I手制最大的特點(diǎn),就是可以追溯到供應(yīng)鏈源頭,從原材料、原產(chǎn)地開始構(gòu)建起商品的獨(dú)特品質(zhì)故事,從而實(shí)現(xiàn)更加極致的品牌差異化效果。
在這個(gè)過(guò)程中,盒馬首先會(huì)找到每個(gè)單品的核心產(chǎn)區(qū),然后貨比三家,最終鎖定一家貨源供應(yīng)商和最高等級(jí)的原材料,拿下原材料,然后就是挑選到合適的代工廠。
在代工合作中,盒馬會(huì)向工廠提供標(biāo)準(zhǔn)的工藝流程、包裝設(shè)計(jì)、配料表等,并要求工廠按照既定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成產(chǎn)品的加工及生產(chǎn)。商品下線之后,會(huì)進(jìn)入最重要的一環(huán),灰度檢驗(yàn)環(huán)節(jié),這里面包含內(nèi)部試吃、試用以及部分門店的試點(diǎn)銷售測(cè)試,在經(jīng)過(guò)這些流程之后,這款產(chǎn)品才會(huì)最終進(jìn)入全國(guó)其他門店倉(cāng)庫(kù)和貨架上。
在商品直采這件事情上,盒馬前期交了不少學(xué)費(fèi)但也慢慢形成了自己的特色。如今盒馬換了種思路:與其每天把團(tuán)隊(duì)精力和時(shí)間都耗費(fèi)在篩選各種各樣的供應(yīng)商上,倒不如直接進(jìn)村承包種植基地一勞永逸,目前盒馬已在四川丹巴八科村、湖北仙桃下查埠村、河北遷西大嶺寨村、非洲盧旺達(dá)Gashora村等地設(shè)立了185個(gè)“盒馬村”,在售商品達(dá)到了699種。
對(duì)比于山姆、開市客的全球化規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì),“盒馬村”這件事情的想象空間在于通過(guò)打造極致本土供應(yīng)鏈而擁有的強(qiáng)大話語(yǔ)權(quán)。這里的話語(yǔ)權(quán)既可以理解為與山姆、開市客,還有沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家、物美、永輝等國(guó)內(nèi)本土超市企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)優(yōu)勢(shì),也可以認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)每個(gè)區(qū)域門店差異化經(jīng)營(yíng)的極致成本優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然,雖然目前盒馬還在努力擴(kuò)大自己在市場(chǎng)上的供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán),但是與山姆、開市客和麥德龍等這些外資超市企業(yè)相比,差距不是一點(diǎn)點(diǎn)。關(guān)于差距到底有多大?侯毅也曾坦言,我們跟他們(外資零售巨頭)比,還是“小學(xué)生”。
社區(qū)超連鎖認(rèn)為,侯毅的這種中國(guó)式的謙虛說(shuō)辭,實(shí)際上也是一種自我凡爾賽。畢竟礙于企業(yè)成立時(shí)間比較短,所以只能以“小”來(lái)自居。但論在線下+線上兩條腿走路這件事情上,盒馬并不小學(xué)生。
目前,盒馬的138家門店都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了店倉(cāng)一體化。每個(gè)店可供消費(fèi)者選購(gòu)的商品SKU基本上達(dá)到了6000~8000個(gè),其中自有品牌的SKU約1000個(gè),占比近20%。門店附近3公里范圍內(nèi)的用戶,支持30分鐘免費(fèi)送達(dá)。
另外,目前盒馬開業(yè)1.5年以上的成熟門店單店,日均線上訂單達(dá)到了1200單,線上銷售占比超60%,客單價(jià)接近100元,日均營(yíng)收超80萬(wàn)元,坪效5萬(wàn)元,是傳統(tǒng)超市的3倍,單店盈利能力模型基本形成。
總的來(lái)說(shuō),盒馬布局到家的業(yè)務(wù)路徑比較清晰,先利用好阿里現(xiàn)有的技術(shù)能力,以及流量、數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)解決到家履約模型問(wèn)題,再回來(lái)補(bǔ)供應(yīng)鏈的功課,尤其是大力發(fā)展自有品牌。
與盒馬走的路完全不同,沃爾瑪旗下的山姆布局到家的玩法恰好相反。山姆先是不斷的拿門店暢銷的商品來(lái)測(cè)試,然后期望通過(guò)不斷的測(cè)試來(lái)訓(xùn)練線上的數(shù)據(jù)模型,最后逐步完善整個(gè)到家的履約成本結(jié)構(gòu)。從一開始,山姆的到家模型基本上就做到了盈虧平衡。
02
為什么沃爾瑪眼中只有盒馬?
早前,沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾在內(nèi)部會(huì)議中表示,盒馬是沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店在中國(guó)的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
當(dāng)然,如果單論線下開店,在山姆面前,盒馬的確是個(gè)小學(xué)生,畢竟這件事情,山姆已經(jīng)做了40多年,全球門店有800多家會(huì)員店,其中在中國(guó)已落地的就有40多家。
而目前盒馬總共有337家門店,其中盒馬X會(huì)員店僅有9家。對(duì)比來(lái)看,盒馬就是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的小學(xué)生。
但是論到家這件事情,山姆與盒馬沒有太大的差距。山姆雖然布局到家市場(chǎng)的時(shí)間比較早,但屬于起大早趕晚集,沒有盒馬跑得快。
早在2010年,也就是在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)第4年之后,山姆就曾嘗試過(guò)為門店附近的會(huì)員,在官網(wǎng)上線了全程直送服務(wù)。但這項(xiàng)服務(wù)后來(lái)因?yàn)樽龅锰,消費(fèi)者習(xí)慣沒有養(yǎng)成,導(dǎo)致使用的人比較少,所以就在幾個(gè)月之后又低調(diào)下線了。
這一年除了山姆開始布局到家之外,還發(fā)生了兩件值得注意的事情,其中就包括王興創(chuàng)辦的美團(tuán)網(wǎng),在位于清華大學(xué)西南方向,直線距離約650米的一個(gè)又破又暗的小區(qū)民房里面低調(diào)上線。
同樣是在這一年,成立剛剛3年多的京東商城,因?yàn)橘Y金鏈緊張差一點(diǎn)倒閉。為了盡管拿到下一輪融資,劉強(qiáng)東想盡了所有的辦法并一夜愁白了頭,最后幸好遇到張磊出手相救,給京東投了三億美元,解了燃眉之急。
當(dāng)年,受中國(guó)大火的網(wǎng)購(gòu)趨勢(shì)影響,半年之后,也就是在2011年中,沃爾瑪一邊投資1號(hào)店,另一邊又低調(diào)的上線了山姆網(wǎng)上商店。前期山姆網(wǎng)上商店服務(wù)區(qū)域僅限深圳、北京、上海、大連、廣州、福州、杭州7個(gè)城市,所售商品雖然數(shù)量不多,但大部分都是門店的暢銷款,并且提供一日兩送、上午下單當(dāng)日送達(dá)的配送服務(wù)。
前幾年,山姆布局到家的邏輯就是在選品上各種嘗試,一開始網(wǎng)上商店銷售的商品以日用、百貨等易配送的商品居多。后來(lái),在2013年4月下旬,山姆網(wǎng)上商店開始上線冷藏食品,開通深圳福田、南山主要區(qū)域的網(wǎng)購(gòu)直送服務(wù)。
同年5月,山姆網(wǎng)上商店的生鮮、冷藏冷凍網(wǎng)購(gòu)服務(wù)擴(kuò)增落地到了廣州,首先覆蓋番禺的大部分區(qū)域,后續(xù)逐步擴(kuò)大到其它區(qū)域。為了讓更多的會(huì)員來(lái)網(wǎng)購(gòu),山姆還承諾,網(wǎng)購(gòu)冷藏食品都會(huì)冷鏈配送,并且保證上午下單,下午送達(dá);晚上下單,次日上午送達(dá)。
后來(lái)受移動(dòng)購(gòu)物趨勢(shì)廣泛流行影響,2014年4月,山姆App正式上線,同期上線了包含鮮食、干貨,日用品,家電,數(shù)碼3C,母嬰,美妝和名酒等商品,可供選擇的商品數(shù)超過(guò)了1000個(gè)SKU。
后來(lái),隨著線上訂單的增多,山姆開始迎來(lái)訂單履約的服務(wù)挑戰(zhàn)。
為了盡快彌補(bǔ)在訂單履約上的短板,在2016年,沃爾瑪先后入股了京東和達(dá)達(dá)。
基于京東的流量,以及達(dá)達(dá)的履約配送,山姆于2017年底在深圳、北京和上海三地開始嘗試“云倉(cāng)”,并正式啟動(dòng)“極速達(dá)服務(wù)”試點(diǎn)。
自此之后,山姆在到家市場(chǎng)的發(fā)展開始加快,正是基于線下門店網(wǎng)絡(luò)的支撐,山姆會(huì)員店的線上業(yè)務(wù)也得到了快速發(fā)展。
目前山姆已建成由門店(布局于城郊)+云倉(cāng)(市內(nèi)前置倉(cāng))構(gòu)成的業(yè)務(wù)模型。山姆在每家門店所處城市范圍內(nèi)架構(gòu)出云倉(cāng)(前置倉(cāng))網(wǎng)絡(luò),然后基于門店及前置倉(cāng)發(fā)貨做極速達(dá)業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)了一體化協(xié)同發(fā)展。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士推測(cè),目前,山姆在全國(guó)20多個(gè)城市大約有500家云倉(cāng),每個(gè)門店對(duì)應(yīng)10個(gè)+前置倉(cāng),一線城市和幾個(gè)消費(fèi)實(shí)力較強(qiáng)的城市基本上都已實(shí)現(xiàn)即時(shí)配送服務(wù)的覆蓋。
就這樣,經(jīng)過(guò)幾年的投入和不斷嘗試,目前山姆每個(gè)倉(cāng)庫(kù)日均訂單數(shù)已超過(guò)1000,上海地區(qū)單倉(cāng)日均訂單數(shù)已超過(guò)3000,客單價(jià)達(dá)到200多元,這項(xiàng)數(shù)據(jù)在行業(yè)里面屬于遙遙領(lǐng)先,并且年交易額達(dá)到了400億元左右。除了訂單數(shù),其他幾項(xiàng)數(shù)據(jù)均要好于盒馬,尤其是客單價(jià),是盒馬的2倍還要多。
另外山姆目前線上整體銷售額占總體銷售比重為55%,略低于盒馬的60%,但基本上做到了不虧錢,目前盒馬方面情況未知。
與此同時(shí),目前山姆面積200-300平米的云倉(cāng)坪效達(dá)到了13萬(wàn)元,反觀成熟的盒馬店面坪效才有5萬(wàn)元,兩家坪效相差超過(guò)了2倍。
另外,得益于會(huì)員卡付費(fèi)注冊(cè)機(jī)制和高客單價(jià)等優(yōu)勢(shì),山姆現(xiàn)有的大部分前置倉(cāng)已基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。
與目前包含叮咚買菜、樸樸超市等幾家主流的前置倉(cāng)玩家不同,
山姆因?yàn)樵O(shè)置了辦會(huì)員卡才可以消費(fèi)的購(gòu)物門檻,所以幾乎每個(gè)會(huì)員背后至少會(huì)帶來(lái)2個(gè)人以上的App裝機(jī)量。
目前山姆有兩種會(huì)員卡,一種是260元/年費(fèi)的普通會(huì)員,另一種是680元/年費(fèi)的卓越會(huì)員。辦理其中任何一種會(huì)員卡,均可以得到一張副卡。這張副卡不需要年費(fèi),可以轉(zhuǎn)贈(zèng)他人免費(fèi)使用。
憑借在商品上的特色,目前山姆線上線下可供選擇的商品SKU為4000個(gè),其中自有品牌商品為800個(gè)左右,占比20%。許多商品僅限山姆獨(dú)家專供,且大部分商品的性價(jià)比較高,所以很能吸引大量的主力消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買。
正因?yàn)檫@種超級(jí)選品的能力,所以山姆在營(yíng)銷端幾乎不需要太大的推廣成本投入。
除此之外,由于山姆主打家庭量販?zhǔn)劫?gòu)物,大包裝、整盒/整箱式的商品居多,消費(fèi)者隨便挑選幾樣商品,訂單總價(jià)就能達(dá)到數(shù)百元,所以整體的訂單客單價(jià)都較高,并且遙遙領(lǐng)先于其他玩家。目前山姆前置倉(cāng)的客單價(jià)為200多元,盒馬客單價(jià)約100元,叮咚買菜和樸樸超市客單價(jià)僅有70多元。幾家之間的差距比較明顯。
社區(qū)超連鎖認(rèn)為,參照山姆會(huì)員店近1000元的客單價(jià),理論上,如果山姆線上銷售的商品SKU數(shù),與線下門店拉齊的話,隨著消費(fèi)者可供選擇的商品數(shù)變多,那么意味著到家的客單價(jià)還有明顯的提升空間。
整體來(lái)說(shuō),山姆目前到家的成績(jī)可圈可點(diǎn),但是如果從時(shí)間成本和團(tuán)隊(duì)精力投入等角度來(lái)看的話,盒馬只用了7年時(shí)間,就拿到了山姆花了13年才拿到的結(jié)果,所以說(shuō)山姆未來(lái)在到家市場(chǎng),如何盡快與盒馬、FUDI、大潤(rùn)發(fā)等一眾本土超市拉開距離,將是整個(gè)行業(yè)的一大看點(diǎn)。
盡管目前盒馬勇于高舉“移山價(jià)”正面叫板山姆,同時(shí),包含F(xiàn)UDI、果蔬好等企業(yè)也敢于挑戰(zhàn)1%~10%極限商品綜合毛利,向山姆、開市客等外資會(huì)員制超市側(cè)面宣戰(zhàn),但是山姆依然有其獨(dú)特的護(hù)城河,那就是輻射全球市場(chǎng)的供應(yīng)鏈,以及追求商品極致性價(jià)比的超級(jí)選品能力。
這兩項(xiàng),是包含盒馬在內(nèi),都無(wú)法在短期內(nèi)企及的高點(diǎn)。關(guān)于這一點(diǎn),侯毅也曾公開表示過(guò),目前,中國(guó)超市要學(xué)習(xí)包含山姆、開市客等企業(yè)積累的全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競(jìng)爭(zhēng)能力,真正做到基于消費(fèi)需求去研發(fā)商品,包括工廠定制開發(fā),取消所有中間環(huán)節(jié),最后為消費(fèi)者提供極具性價(jià)比的好商品。
03
永輝不愿賣京東的小心思
雖然永輝沒能被沃爾瑪?shù)母吖芸瓷,但是在到家這件事情上遠(yuǎn)超同行的積極表現(xiàn),依然具有較明顯的代表性。
一方面,永輝代表的是中國(guó)傳統(tǒng)超市的過(guò)去,是本土超市企業(yè)靠著自己的天資與勤奮,從外資超市企業(yè)巨頭爭(zhēng)奪中國(guó)零售市場(chǎng)的夾縫中,自立根生起來(lái)的一批典型案例。
另一方面,和外資超市企業(yè)巨頭一樣,面對(duì)中國(guó)復(fù)雜多變的消費(fèi)環(huán)境,尤其是面對(duì)電商、外賣平臺(tái)的分流沖擊影響,永輝也是最早一批積極擁抱線上,布局到家,并與外資超市企業(yè)處于同一起跑線的本土超市企業(yè)代表。
盡管早前沒有任何可以學(xué)習(xí)的對(duì)象,只能一邊做一邊改,但是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年的不斷試錯(cuò)和持續(xù)投入,目前永輝已成為擁有線上電商倉(cāng)最多,且到家年?duì)I收規(guī)模早已突破100億的本土傳統(tǒng)超市頭部代表。
其中在電商倉(cāng)方面,截至2023年8月,永輝上線電商倉(cāng)合計(jì)940家,其中基礎(chǔ)全倉(cāng)135家(覆蓋15座城市),高標(biāo)半倉(cāng)131家(覆蓋33座城市),店倉(cāng)一體652家(覆蓋181座城市),衛(wèi)星倉(cāng)22個(gè)(覆蓋重慶市,福州市,北京市)。這里面800-1000平米的大型前置倉(cāng)有100多個(gè)。
另外在營(yíng)收方面,2023 年上半年,永輝線上業(yè)務(wù)營(yíng)收79.2億元,占比全渠道主營(yíng)收入的18.7%,預(yù)估全年可突破160億。
具體來(lái)看,其中永輝自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋946家門店,銷售額為40.6億元,日均單量29.5萬(wàn)單,月平均復(fù)購(gòu)率為48.9%。永輝第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋922家門店,銷售額為38.6億元,同比提升10.9%,日均單量19.7萬(wàn)單。
回顧永輝布局到家的過(guò)程會(huì)發(fā)現(xiàn),公司一直想走獨(dú)立發(fā)展的路,但奈何,沒有像盒馬擁有的阿里系海量消費(fèi)數(shù)據(jù),也沒有山姆擁有的沃爾瑪覆蓋全球的直采供應(yīng)鏈生態(tài),所以走了太多的彎路,以至于后面不得不借助于包含像京東到家、美團(tuán)等第三方平臺(tái),最后在2020年才勉強(qiáng)突破100億銷售大關(guān)。
現(xiàn)在來(lái)看,永輝是幸運(yùn)的,相比于步步高、家家悅、人人樂、紅旗連鎖、北京京客隆、三江購(gòu)物、國(guó)光連鎖等上市同行,至少永輝目前已經(jīng)拿到了到家的一張門票。
永輝最早布局到家的時(shí)間,可以追溯到2013年的5月份,永輝在官網(wǎng)上線了“半邊天”購(gòu)物頻道。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一開始就僅限福州地區(qū)開放,所售商品也只有精品膳食(A)、精選膳食(B)、素食養(yǎng)生(A)、素食養(yǎng)生(B)4種套餐。值得注意的是,這些商品僅以套餐綁定的形式出售,不支持單品配送,基本上每個(gè)套餐都是一個(gè)月的量。
另外,在物流方面,消費(fèi)者訂貨之后不能享受即時(shí)配送服務(wù),只能等永輝在固定的時(shí)間來(lái)配送。
因?yàn)榘o(wú)論是商品,還是購(gòu)物體驗(yàn)都不討喜,所以這項(xiàng)業(yè)務(wù)在上線不足兩月便被匆忙下線。
在關(guān)掉“半邊天”業(yè)務(wù)之后,2014年1月,永輝的第二個(gè)到店業(yè)務(wù)
“永輝微店App”啟動(dòng)試運(yùn)營(yíng),前期僅支持線上訂購(gòu)、支付和超市門店線下提貨等幾項(xiàng)服務(wù)功能。
和“半邊天”一樣,永輝微店服務(wù),也只能在福建省福州市區(qū)域的黎明永輝超市等8家門店可以試用。
在嘗試了2年之后,永輝生活A(yù)pp于2015年正式上線,就這樣,永輝布局到家的摸索總算明確了方向。
在初期,和當(dāng)時(shí)主流的生鮮電商玩法一樣,永輝生活A(yù)pp上的品類囊括了大肉家禽、海鮮、蛋品干貨、日配冷藏、酒水飲料、休閑食品、日用百貨、家用電器、糧油調(diào)味、清潔美妝等10大類,基本上以高頻次的生鮮商品和快消品為主,但提供最快小時(shí)達(dá)的配送服務(wù),訂單是由京東達(dá)達(dá)配送完成。
此后,在2019年之前,永輝先后拿了京東和騰訊的兩家投資,并與兩家在流量、營(yíng)銷、支付以及物流方面形成了深度的捆綁。
基于騰訊在數(shù)據(jù)方面的運(yùn)營(yíng)支持,2018年5月,永輝到家的首個(gè)“衛(wèi)星倉(cāng)”于福州正式對(duì)外亮相。該倉(cāng)上線一個(gè)月之后單日峰值訂單據(jù)說(shuō)達(dá)到了6000單。
永輝首個(gè)衛(wèi)星倉(cāng)為全溫度帶智能倉(cāng),面積在300-600平方米之間,擁有約3000支精選SKU,生鮮占比超過(guò)50%。
用戶通過(guò)永輝生活A(yù)PP或者微信小程序下單后,永輝衛(wèi)星倉(cāng)就能為周邊3公里用戶提供最快30分鐘配送到家的服務(wù)。
這一年除了首個(gè)衛(wèi)星倉(cāng)亮相之外,永輝內(nèi)部還發(fā)生了另外一件大事。那就是在2018年底,永輝云創(chuàng)剝離上市公司系統(tǒng)。弟弟張軒松負(fù)責(zé)上市公司平臺(tái)永輝超市,哥哥張軒寧負(fù)責(zé)永輝云創(chuàng)。原本永輝的線上業(yè)務(wù)意外被一分為二,永輝買菜App落地。
雖然前期兩個(gè)到家App選擇了在不同區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng),但由于在不同品類的供應(yīng)鏈管理、不同業(yè)態(tài)門店之間的關(guān)系,以及兩個(gè)到家App之間,還有與線下所有門店的利益關(guān)系并沒有完全理清,最后永輝買菜App不得不在試運(yùn)營(yíng)了幾個(gè)月之后被舍棄。
永輝買菜App可以算是永輝布局到家的又一個(gè)小插曲,盡管最后關(guān)掉了,但是在此期間,永輝到家的發(fā)展并沒有停止,尤其是線上交易額取得了突飛猛進(jìn)。
其中在2017年,永輝線上交易額為7.3億元,同比2016年增長(zhǎng)了三倍。
2018年,永輝到家業(yè)務(wù)宣布覆蓋到88個(gè)城市,銷售額達(dá)到16.8億元,同比提高1.5%。與盒馬差距仍然較大。
2019年,永輝到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額35.1億元,同比增長(zhǎng)108%。
2020年,永輝線上銷售額實(shí)現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破,達(dá)到104.5億元,同比增長(zhǎng)198%,占主營(yíng)收入比重提升至10%。
2021年,永輝線上銷售額達(dá)到131.3億元,同比增長(zhǎng)25.6%,占總收入比重再次增長(zhǎng)至14.42%。
2022年,永輝線上業(yè)務(wù)銷售額達(dá)到159.36億元,同比增長(zhǎng)21.37%,占總收入比重為17.69%,日均單量達(dá)到了51.8萬(wàn)單。
其中,永輝自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋984家門店,實(shí)現(xiàn)銷售額88億元,同比增長(zhǎng)24%,日均單量31.6萬(wàn),月平均復(fù)購(gòu)率為51.5%。而第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋958家門店,實(shí)現(xiàn)銷售額71.2億元,日均單量20.2萬(wàn)單。
這幾年,雖然永輝在到家也拿到了還不錯(cuò)的數(shù)據(jù),但是因?yàn)楣驹谇爸脗}(cāng)的大量投入,再加上疫情沖擊帶來(lái)的關(guān)店影響等多方因素影響,最后導(dǎo)致公司在2021年、2022年先后虧損了39.44億元和27.63億元。
除了在店倉(cāng)一體以及其他類型電商倉(cāng)方面取得明顯的效果之外,永輝也在想方設(shè)法改善陳舊的供應(yīng)鏈體系,像山姆、盒馬一樣,逐步提升商品源頭直采的比例同時(shí),將“天天平價(jià)”列為了公司的核心定價(jià)策略。
另外,在自有品牌商品方面,截至目前,永輝也先后推出了包括“田趣”“永輝農(nóng)場(chǎng)”“惠相隨”“饞大師”“優(yōu)頌”“輝媽到家”“Ofresh”,覆蓋生鮮、干雜日配、清潔家居、飲品休閑、快手菜等多個(gè)品類。自有品牌的商品SKU數(shù)已達(dá)到1000多個(gè),與盒馬不相上下,但遠(yuǎn)低于山姆的4000個(gè)。
眼下,雖然目前永輝在到家領(lǐng)域能夠打出的王牌不多,并且當(dāng)下的處境也比盒馬和山姆要復(fù)雜得多,但從整個(gè)的前端布局情況來(lái)看,永輝在到家市場(chǎng)基本上算是站穩(wěn)了腳跟。未來(lái),隨著整個(gè)即時(shí)零售消費(fèi)氣候的進(jìn)一步形成,即時(shí)消費(fèi)群體的基數(shù)進(jìn)一步增多,理論上,永輝也有更大機(jī)會(huì)享受到即時(shí)零售高速發(fā)展過(guò)程中所帶來(lái)的巨大市場(chǎng)紅利。
目前,永輝新任的CEO李松峰已經(jīng)交付了上任后的第一個(gè)KPI,實(shí)現(xiàn)了永輝2023上半年的扭虧轉(zhuǎn)盈。
和盒馬CEO侯毅一樣,作為同樣是來(lái)自前京東的高管,李松峰能否有機(jī)會(huì),帶領(lǐng)永輝在拒絕前東家京東的收購(gòu)之后,代表傳統(tǒng)超市派,與侯毅代表的新零售派,在即時(shí)零售這個(gè)新賽道上,上演一出新老勢(shì)力的隔空對(duì)唱,講出更多的新故事,恐將是這個(gè)行業(yè)未來(lái)幾年的另一大看點(diǎn)。
一來(lái),侯毅可以證明自己對(duì)中國(guó)零售的趨勢(shì)判斷,不負(fù)張勇的知遇之恩;二來(lái),李松峰也可以證明中國(guó)本土超市企業(yè)在疫情后時(shí)代除了關(guān)店,依然還有更大的可能。
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