中外超市紛爭(zhēng)“到家”13年 永輝盒馬山姆誰(shuí)也不服誰(shuí)

　　59歲的侯毅，需要一次機(jī)會(huì)，向劉強(qiáng)東、向張勇，還有馬云證明盒馬的可能。

　　日前，盒馬香港IPO意外“擱置”，無形之中給國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)再次增添了一絲寒意。

　　近幾年國(guó)內(nèi)線下商超市場(chǎng)一片低氣壓，不續(xù)租、關(guān)店、虧損等新聞?lì)l頻登上各大媒體端，讓人大有一種國(guó)內(nèi)消費(fèi)者真的沒有錢了的錯(cuò)覺。許多人甚至戲謔道，如今還在堅(jiān)持開卷閘門的超市老板都是在用愛發(fā)電。

　　但社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，像ALDI奧樂齊、山姆、開市客等幾家外資超市企業(yè)依然在猛開店。譬如ALDI奧樂齊進(jìn)入中國(guó)4年，僅在上海就已累計(jì)開出了超過50家門店。

　　同樣，山姆也在加速推進(jìn)每年新開6～7家門店的規(guī)劃，并且目前已進(jìn)入了包含昆山，東莞、嘉興、紹興、濟(jì)南、溫州和晉江等二三線城市中。

　　外資超市企業(yè)在中國(guó)各級(jí)市場(chǎng)的積極落店，與中國(guó)本土超市接連關(guān)店的情形形成了強(qiáng)烈的反差。眼下，包含像步步高、永輝、聯(lián)華、物美、華潤(rùn)萬家、大潤(rùn)發(fā)、家家悅、人人樂、中百、紅旗連鎖等等這些本土上市超市企業(yè)，都急需要找到一種可以對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)的新模式，來延續(xù)企業(yè)的新故事。然而目前放眼全球，除了盒馬，最符合中國(guó)消費(fèi)環(huán)境的創(chuàng)新模式已不多見。

　　不談其他，相比于不管是沃爾瑪、家樂福，還是山姆、開市客和麥德龍，又或者是ALDI奧樂齊，盒馬兼顧“到店和到家”的兩條腿走路模式，可能就更適合國(guó)內(nèi)本土超市來對(duì)標(biāo)和進(jìn)行微創(chuàng)新，畢竟不管是進(jìn)入并深耕中國(guó)線下市場(chǎng)已有20多年的沃爾瑪，還是剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的ALDI奧樂齊都已將“到家”作為了公司未來的戰(zhàn)略重心。

　　所以在本文中，鑒于大家對(duì)超市到店的話題討論已較多，此次我們將只選擇目前在到家市場(chǎng)已經(jīng)拿到階段性結(jié)果的山姆、盒馬和永輝三家，來討論一下中國(guó)超市在到家市場(chǎng)的潛在機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

　　01

　　盒馬憑什么估值100億美元

　　從今年5月確立上市時(shí)間表，到9月上市進(jìn)程被意外擱置，在此期間，盒馬除了繼續(xù)瘋狂開店之外，再就是加速發(fā)展自己的商品供應(yīng)鏈體系。

　　可以說，盒馬上市理應(yīng)是眾望所歸，但按照多方的說法，此次盒馬IPO被擱置的原因，可能是因?yàn)楣乐挡患邦A(yù)期目標(biāo)。阿里巴巴在與潛在投資者進(jìn)行初步談判后，盒馬鮮生的估值可能為40億美元左右;而阿里巴巴對(duì)其IPO的估值目標(biāo)是100億美元。

　　盒馬到底應(yīng)該值多少?本文不做討論。但是盒馬的到家玩法，值得所有人關(guān)注。在社區(qū)超連鎖看來，現(xiàn)在的盒馬，有點(diǎn)像美團(tuán)、達(dá)達(dá)和山姆的結(jié)合體。換句話說，盒馬現(xiàn)在最值錢的不是線下的337家門店，而是到家業(yè)態(tài)背后的那套產(chǎn)品體系和數(shù)據(jù)模型。

　　先說盒馬的前端產(chǎn)品，目前盒馬不僅有獨(dú)立的App，而且還在淘寶、天貓、支付寶、餓了么等阿里生態(tài)系A(chǔ)pp上開設(shè)了盒馬的官方旗艦店，再加上投資的小紅書以及收購(gòu)的高德等其他幾個(gè)日常高頻用的App的場(chǎng)景支持，盒馬目前基本上已經(jīng)覆蓋到了消費(fèi)者日常高頻使用的多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，

　　正因?yàn)楹旭R在幾十個(gè)不同App上的渠道布局，所以它具有的流量?jī)?yōu)勢(shì)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，都是可以吊打任何一家超市同行，這里面包括沃爾瑪、麥德龍、開市客三家外資超市巨頭。

　　具體來看，目前，淘寶、支付寶MAU超過了8億，餓了么MAU也有7000萬多一點(diǎn)。

　　除此之外，截至2022年3月，盒馬自己的App MAU也達(dá)到了2700多萬�？梢哉f，相比于山姆、開市客、永輝等還需要從門店向App導(dǎo)用戶，盒馬現(xiàn)有的流量池已足夠其再開300多家門店。

　　盒馬除了不缺流量，也不缺數(shù)據(jù)，譬如說淘寶、餓了么上面的海量商品喜好數(shù)據(jù)、商品消費(fèi)數(shù)據(jù)，還有小紅書、微博上的巨量商品評(píng)測(cè)數(shù)據(jù)，以及支付寶覆蓋線下的各大商超、百貨店、便利店、夫妻小賣部、自助售貨機(jī)等等全場(chǎng)景的支付數(shù)據(jù)。憑借這些數(shù)據(jù)，盒馬就能清晰的掌握每個(gè)小區(qū)的消費(fèi)能力，所以這些都是盒馬敢于在成熟商圈以高出市場(chǎng)價(jià)好幾倍租金盤下門面的底氣。

　　而且，除了流量和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)之外，盒馬的用戶粘性也比較高，目前盒馬累計(jì)注冊(cè)用戶數(shù)已超過6000萬，按照MAU數(shù)2700萬來計(jì)算，盒馬的用戶黏性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于目前比較火的小紅書和B站。

　　如果說流量和數(shù)據(jù)，只是盒馬的基本面，那么支撐這套數(shù)據(jù)或者流量模型背后的技術(shù)，就更值得我們關(guān)注。

　　早在2019年，盒馬就曾公開過自己研發(fā)的ReX零售業(yè)操作系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)可以視為盒馬模式的集成主板，覆蓋了門店運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈資源等多個(gè)體系的組合在一起的解決方案。

　　對(duì)于外界來說，盒馬給大家的印象，好像除了到店必須要用盒馬App支付被大家瘋狂吐槽之外，其他包含商品質(zhì)量、配送時(shí)效以及售后服務(wù)等方面的體驗(yàn)，相比于其他超市都要好很多。

　　這樣的群眾體感其實(shí)也可以用ReX系統(tǒng)來解答。按照券商人士的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，在一些大促的時(shí)候，盒馬大店每天訂單總量可以達(dá)到1萬多，但因?yàn)橛唵未嬖诓ǚ宀ü�，高峰小時(shí)單量可以超過2500單，每分鐘有40個(gè)訂單下發(fā)到對(duì)應(yīng)的門店。按照當(dāng)前即時(shí)電商推行的30～60分鐘即配標(biāo)準(zhǔn)，盒馬門店需要在10-15分鐘內(nèi)完成前后場(chǎng)撿貨，并將商品打包，然后配送人員在收到訂單之后，需要在剩下的15～30分鐘內(nèi)完成配送。

　　要想整個(gè)流程不掉鏈子，顯然背后對(duì)商品庫(kù)存的實(shí)時(shí)計(jì)算、補(bǔ)貨系統(tǒng)的升級(jí)迭代、全城所有小區(qū)的動(dòng)線設(shè)計(jì)、門店間和第三方運(yùn)力的調(diào)度等，都需要大量的建模和復(fù)雜算法來支撐。

　　而盒馬積累的這套復(fù)雜算法，實(shí)際上在美團(tuán)、達(dá)達(dá)、多點(diǎn)等幾家到家平臺(tái)的產(chǎn)品里面，也可以找到類似的影子。

　　社區(qū)超連鎖認(rèn)為，零售到家這件事情上，除了流量、數(shù)據(jù)以及算法模型之外，還有就是商家的選品能力。因?yàn)椴煌�門店所能覆蓋到的消費(fèi)者畫像完全不同，并且每個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者的周期性消費(fèi)需求也會(huì)隨時(shí)變化，所以在這個(gè)過程中，商家背后的供應(yīng)鏈能否支撐前端的動(dòng)態(tài)性選品，就成為了許多超市想要做好到家的門檻。

　　這件事情，開市客做了5年功課，山姆做了13年功課，同樣盒馬也學(xué)了7年時(shí)間。

　　盒馬從2016年1月，在上海開出首店之后，曾以互聯(lián)網(wǎng)思維來做零售，當(dāng)時(shí)進(jìn)入一個(gè)城市更注重網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性和單店周邊的人數(shù)，并將跑出模型視為最高優(yōu)先級(jí)，卻忽視了在商品以及供應(yīng)鏈上的精力投入，導(dǎo)致包含像前置倉(cāng)這類的許多業(yè)態(tài)和門店根本就經(jīng)營(yíng)不下去，最后不得不忍痛關(guān)閉。

　　后來，在經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)8年的填坑之后，盒馬目前在選品能力建設(shè)方面，也有了自己的心得。

　　和山姆、開市客等這幾家外資會(huì)員制超市巨頭一樣，在對(duì)上游供應(yīng)鏈管理方面，盒馬一直都在追求類買手制模式。因?yàn)橘I手制最大的特點(diǎn)，就是可以追溯到供應(yīng)鏈源頭，從原材料、原產(chǎn)地開始構(gòu)建起商品的獨(dú)特品質(zhì)故事，從而實(shí)現(xiàn)更加極致的品牌差異化效果。

　　在這個(gè)過程中，盒馬首先會(huì)找到每個(gè)單品的核心產(chǎn)區(qū)，然后貨比三家，最終鎖定一家貨源供應(yīng)商和最高等級(jí)的原材料，拿下原材料，然后就是挑選到合適的代工廠。

　　在代工合作中，盒馬會(huì)向工廠提供標(biāo)準(zhǔn)的工藝流程、包裝設(shè)計(jì)、配料表等，并要求工廠按照既定的標(biāo)準(zhǔn)來完成產(chǎn)品的加工及生產(chǎn)。商品下線之后，會(huì)進(jìn)入最重要的一環(huán)，灰度檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，這里面包含內(nèi)部試吃、試用以及部分門店的試點(diǎn)銷售測(cè)試，在經(jīng)過這些流程之后，這款產(chǎn)品才會(huì)最終進(jìn)入全國(guó)其他門店倉(cāng)庫(kù)和貨架上。

　　在商品直采這件事情上，盒馬前期交了不少學(xué)費(fèi)但也慢慢形成了自己的特色。如今盒馬換了種思路：與其每天把團(tuán)隊(duì)精力和時(shí)間都耗費(fèi)在篩選各種各樣的供應(yīng)商上，倒不如直接進(jìn)村承包種植基地一勞永逸，目前盒馬已在四川丹巴八科村、湖北仙桃下查埠村、河北遷西大嶺寨村、非洲盧旺達(dá)Gashora村等地設(shè)立了185個(gè)“盒馬村”，在售商品達(dá)到了699種。

　　對(duì)比于山姆、開市客的全球化規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，“盒馬村”這件事情的想象空間在于通過打造極致本土供應(yīng)鏈而擁有的強(qiáng)大話語(yǔ)權(quán)。這里的話語(yǔ)權(quán)既可以理解為與山姆、開市客，還有沃爾瑪、華潤(rùn)萬家、物美、永輝等國(guó)內(nèi)本土超市企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，也可以認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)每個(gè)區(qū)域門店差異化經(jīng)營(yíng)的極致成本優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)然，雖然目前盒馬還在努力擴(kuò)大自己在市場(chǎng)上的供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)，但是與山姆、開市客和麥德龍等這些外資超市企業(yè)相比，差距不是一點(diǎn)點(diǎn)。關(guān)于差距到底有多大?侯毅也曾坦言，我們跟他們(外資零售巨頭)比，還是“小學(xué)生”。

　　社區(qū)超連鎖認(rèn)為，侯毅的這種中國(guó)式的謙虛說辭，實(shí)際上也是一種自我凡爾賽。畢竟礙于企業(yè)成立時(shí)間比較短，所以只能以“小”來自居。但論在線下+線上兩條腿走路這件事情上，盒馬并不小學(xué)生。

　　目前，盒馬的138家門店都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了店倉(cāng)一體化。每個(gè)店可供消費(fèi)者選購(gòu)的商品SKU基本上達(dá)到了6000～8000個(gè)，其中自有品牌的SKU約1000個(gè)，占比近20%。門店附近3公里范圍內(nèi)的用戶，支持30分鐘免費(fèi)送達(dá)。

　　另外，目前盒馬開業(yè)1.5年以上的成熟門店單店，日均線上訂單達(dá)到了1200單，線上銷售占比超60%，客單價(jià)接近100元，日均營(yíng)收超80萬元，坪效5萬元，是傳統(tǒng)超市的3倍，單店盈利能力模型基本形成。

　　總的來說，盒馬布局到家的業(yè)務(wù)路徑比較清晰，先利用好阿里現(xiàn)有的技術(shù)能力，以及流量、數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)解決到家履約模型問題，再回來補(bǔ)供應(yīng)鏈的功課，尤其是大力發(fā)展自有品牌。

　　與盒馬走的路完全不同，沃爾瑪旗下的山姆布局到家的玩法恰好相反。山姆先是不斷的拿門店暢銷的商品來測(cè)試，然后期望通過不斷的測(cè)試來訓(xùn)練線上的數(shù)據(jù)模型，最后逐步完善整個(gè)到家的履約成本結(jié)構(gòu)。從一開始，山姆的到家模型基本上就做到了盈虧平衡。

　　02

　　為什么沃爾瑪眼中只有盒馬?

　　早前，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾在內(nèi)部會(huì)議中表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店在中國(guó)的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　當(dāng)然，如果單論線下開店，在山姆面前，盒馬的確是個(gè)小學(xué)生，畢竟這件事情，山姆已經(jīng)做了40多年，全球門店有800多家會(huì)員店，其中在中國(guó)已落地的就有40多家。

　　而目前盒馬總共有337家門店，其中盒馬X會(huì)員店僅有9家。對(duì)比來看，盒馬就是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的小學(xué)生。

　　但是論到家這件事情，山姆與盒馬沒有太大的差距。山姆雖然布局到家市場(chǎng)的時(shí)間比較早，但屬于起大早趕晚集，沒有盒馬跑得快。

　　早在2010年，也就是在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)第4年之后，山姆就曾嘗試過為門店附近的會(huì)員，在官網(wǎng)上線了全程直送服務(wù)。但這項(xiàng)服務(wù)后來因?yàn)樽龅锰�早，消費(fèi)者習(xí)慣沒有養(yǎng)成，導(dǎo)致使用的人比較少，所以就在幾個(gè)月之后又低調(diào)下線了。

　　這一年除了山姆開始布局到家之外，還發(fā)生了兩件值得注意的事情，其中就包括王興創(chuàng)辦的美團(tuán)網(wǎng)，在位于清華大學(xué)西南方向，直線距離約650米的一個(gè)又破又暗的小區(qū)民房里面低調(diào)上線。

　　同樣是在這一年，成立剛剛3年多的京東商城，因?yàn)橘Y金鏈緊張差一點(diǎn)倒閉。為了盡管拿到下一輪融資，劉強(qiáng)東想盡了所有的辦法并一夜愁白了頭，最后幸好遇到張磊出手相救，給京東投了三億美元，解了燃眉之急。

　　當(dāng)年，受中國(guó)大火的網(wǎng)購(gòu)趨勢(shì)影響，半年之后，也就是在2011年中，沃爾瑪一邊投資1號(hào)店，另一邊又低調(diào)的上線了山姆網(wǎng)上商店。前期山姆網(wǎng)上商店服務(wù)區(qū)域僅限深圳、北京、上海、大連、廣州、福州、杭州7個(gè)城市，所售商品雖然數(shù)量不多，但大部分都是門店的暢銷款，并且提供一日兩送、上午下單當(dāng)日送達(dá)的配送服務(wù)。

　　前幾年，山姆布局到家的邏輯就是在選品上各種嘗試，一開始網(wǎng)上商店銷售的商品以日用、百貨等易配送的商品居多。后來，在2013年4月下旬，山姆網(wǎng)上商店開始上線冷藏食品，開通深圳福田、南山主要區(qū)域的網(wǎng)購(gòu)直送服務(wù)。

　　同年5月，山姆網(wǎng)上商店的生鮮、冷藏冷凍網(wǎng)購(gòu)服務(wù)擴(kuò)增落地到了廣州，首先覆蓋番禺的大部分區(qū)域，后續(xù)逐步擴(kuò)大到其它區(qū)域。為了讓更多的會(huì)員來網(wǎng)購(gòu)，山姆還承諾，網(wǎng)購(gòu)冷藏食品都會(huì)冷鏈配送，并且保證上午下單，下午送達(dá);晚上下單，次日上午送達(dá)。

　　后來受移動(dòng)購(gòu)物趨勢(shì)廣泛流行影響，2014年4月，山姆App正式上線，同期上線了包含鮮食、干貨，日用品，家電，數(shù)碼3C，母嬰，美妝和名酒等商品，可供選擇的商品數(shù)超過了1000個(gè)SKU。

　　后來，隨著線上訂單的增多，山姆開始迎來訂單履約的服務(wù)挑戰(zhàn)。

　　為了盡快彌補(bǔ)在訂單履約上的短板，在2016年，沃爾瑪先后入股了京東和達(dá)達(dá)。

　　基于京東的流量，以及達(dá)達(dá)的履約配送，山姆于2017年底在深圳、北京和上海三地開始嘗試“云倉(cāng)”，并正式啟動(dòng)“極速達(dá)服務(wù)”試點(diǎn)。

　　自此之后，山姆在到家市場(chǎng)的發(fā)展開始加快，正是基于線下門店網(wǎng)絡(luò)的支撐，山姆會(huì)員店的線上業(yè)務(wù)也得到了快速發(fā)展。

　　目前山姆已建成由門店(布局于城郊)+云倉(cāng)(市內(nèi)前置倉(cāng))構(gòu)成的業(yè)務(wù)模型。山姆在每家門店所處城市范圍內(nèi)架構(gòu)出云倉(cāng)(前置倉(cāng))網(wǎng)絡(luò)，然后基于門店及前置倉(cāng)發(fā)貨做極速達(dá)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了一體化協(xié)同發(fā)展。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士推測(cè)，目前，山姆在全國(guó)20多個(gè)城市大約有500家云倉(cāng)，每個(gè)門店對(duì)應(yīng)10個(gè)+前置倉(cāng)，一線城市和幾個(gè)消費(fèi)實(shí)力較強(qiáng)的城市基本上都已實(shí)現(xiàn)即時(shí)配送服務(wù)的覆蓋。

　　就這樣，經(jīng)過幾年的投入和不斷嘗試，目前山姆每個(gè)倉(cāng)庫(kù)日均訂單數(shù)已超過1000，上海地區(qū)單倉(cāng)日均訂單數(shù)已超過3000，客單價(jià)達(dá)到200多元，這項(xiàng)數(shù)據(jù)在行業(yè)里面屬于遙遙領(lǐng)先，并且年交易額達(dá)到了400億元左右。除了訂單數(shù)，其他幾項(xiàng)數(shù)據(jù)均要好于盒馬，尤其是客單價(jià)，是盒馬的2倍還要多。

　　另外山姆目前線上整體銷售額占總體銷售比重為55%，略低于盒馬的60%，但基本上做到了不虧錢，目前盒馬方面情況未知。

　　與此同時(shí)，目前山姆面積200-300平米的云倉(cāng)坪效達(dá)到了13萬元，反觀成熟的盒馬店面坪效才有5萬元，兩家坪效相差超過了2倍。

　　另外，得益于會(huì)員卡付費(fèi)注冊(cè)機(jī)制和高客單價(jià)等優(yōu)勢(shì)，山姆現(xiàn)有的大部分前置倉(cāng)已基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

　　與目前包含叮咚買菜、樸樸超市等幾家主流的前置倉(cāng)玩家不同，

　　山姆因?yàn)樵O(shè)置了辦會(huì)員卡才可以消費(fèi)的購(gòu)物門檻，所以幾乎每個(gè)會(huì)員背后至少會(huì)帶來2個(gè)人以上的App裝機(jī)量。

　　目前山姆有兩種會(huì)員卡，一種是260元/年費(fèi)的普通會(huì)員，另一種是680元/年費(fèi)的卓越會(huì)員。辦理其中任何一種會(huì)員卡，均可以得到一張副卡。這張副卡不需要年費(fèi)，可以轉(zhuǎn)贈(zèng)他人免費(fèi)使用。

　　憑借在商品上的特色，目前山姆線上線下可供選擇的商品SKU為4000個(gè)，其中自有品牌商品為800個(gè)左右，占比20%。許多商品僅限山姆獨(dú)家專供，且大部分商品的性價(jià)比較高，所以很能吸引大量的主力消費(fèi)者來購(gòu)買。

　　正因?yàn)檫@種超級(jí)選品的能力，所以山姆在營(yíng)銷端幾乎不需要太大的推廣成本投入。

　　除此之外，由于山姆主打家庭量販?zhǔn)劫?gòu)物，大包裝、整盒/整箱式的商品居多，消費(fèi)者隨便挑選幾樣商品，訂單總價(jià)就能達(dá)到數(shù)百元，所以整體的訂單客單價(jià)都較高，并且遙遙領(lǐng)先于其他玩家。目前山姆前置倉(cāng)的客單價(jià)為200多元，盒馬客單價(jià)約100元，叮咚買菜和樸樸超市客單價(jià)僅有70多元。幾家之間的差距比較明顯。

　　社區(qū)超連鎖認(rèn)為，參照山姆會(huì)員店近1000元的客單價(jià)，理論上，如果山姆線上銷售的商品SKU數(shù)，與線下門店拉齊的話，隨著消費(fèi)者可供選擇的商品數(shù)變多，那么意味著到家的客單價(jià)還有明顯的提升空間。

　　整體來說，山姆目前到家的成績(jī)可圈可點(diǎn)，但是如果從時(shí)間成本和團(tuán)隊(duì)精力投入等角度來看的話，盒馬只用了7年時(shí)間，就拿到了山姆花了13年才拿到的結(jié)果，所以說山姆未來在到家市場(chǎng)，如何盡快與盒馬、FUDI、大潤(rùn)發(fā)等一眾本土超市拉開距離，將是整個(gè)行業(yè)的一大看點(diǎn)。

　　盡管目前盒馬勇于高舉“移山價(jià)”正面叫板山姆，同時(shí)，包含F(xiàn)UDI、果蔬好等企業(yè)也敢于挑戰(zhàn)1%～10%極限商品綜合毛利，向山姆、開市客等外資會(huì)員制超市側(cè)面宣戰(zhàn)，但是山姆依然有其獨(dú)特的護(hù)城河，那就是輻射全球市場(chǎng)的供應(yīng)鏈，以及追求商品極致性價(jià)比的超級(jí)選品能力。

　　這兩項(xiàng)，是包含盒馬在內(nèi)，都無法在短期內(nèi)企及的高點(diǎn)。關(guān)于這一點(diǎn)，侯毅也曾公開表示過，目前，中國(guó)超市要學(xué)習(xí)包含山姆、開市客等企業(yè)積累的全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競(jìng)爭(zhēng)能力，真正做到基于消費(fèi)需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)，最后為消費(fèi)者提供極具性價(jià)比的好商品。

　　03

　　永輝不愿賣京東的小心思

　　雖然永輝沒能被沃爾瑪?shù)母吖芸瓷�，但是在到家這件事情上遠(yuǎn)超同行的積極表現(xiàn)，依然具有較明顯的代表性。

　　一方面，永輝代表的是中國(guó)傳統(tǒng)超市的過去，是本土超市企業(yè)靠著自己的天資與勤奮，從外資超市企業(yè)巨頭爭(zhēng)奪中國(guó)零售市場(chǎng)的夾縫中，自立根生起來的一批典型案例。

　　另一方面，和外資超市企業(yè)巨頭一樣，面對(duì)中國(guó)復(fù)雜多變的消費(fèi)環(huán)境，尤其是面對(duì)電商、外賣平臺(tái)的分流沖擊影響，永輝也是最早一批積極擁抱線上，布局到家，并與外資超市企業(yè)處于同一起跑線的本土超市企業(yè)代表。

　　盡管早前沒有任何可以學(xué)習(xí)的對(duì)象，只能一邊做一邊改，但是經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)10年的不斷試錯(cuò)和持續(xù)投入，目前永輝已成為擁有線上電商倉(cāng)最多，且到家年?duì)I收規(guī)模早已突破100億的本土傳統(tǒng)超市頭部代表。

　　其中在電商倉(cāng)方面，截至2023年8月，永輝上線電商倉(cāng)合計(jì)940家，其中基礎(chǔ)全倉(cāng)135家(覆蓋15座城市)，高標(biāo)半倉(cāng)131家(覆蓋33座城市)，店倉(cāng)一體652家(覆蓋181座城市)，衛(wèi)星倉(cāng)22個(gè)(覆蓋重慶市，福州市，北京市)。這里面800-1000平米的大型前置倉(cāng)有100多個(gè)。

　　另外在營(yíng)收方面，2023 年上半年，永輝線上業(yè)務(wù)營(yíng)收79.2億元，占比全渠道主營(yíng)收入的18.7%，預(yù)估全年可突破160億。

　　具體來看，其中永輝自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋946家門店，銷售額為40.6億元，日均單量29.5萬單，月平均復(fù)購(gòu)率為48.9%。永輝第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋922家門店，銷售額為38.6億元，同比提升10.9%，日均單量19.7萬單。

　　回顧永輝布局到家的過程會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司一直想走獨(dú)立發(fā)展的路，但奈何，沒有像盒馬擁有的阿里系海量消費(fèi)數(shù)據(jù)，也沒有山姆擁有的沃爾瑪覆蓋全球的直采供應(yīng)鏈生態(tài)，所以走了太多的彎路，以至于后面不得不借助于包含像京東到家、美團(tuán)等第三方平臺(tái)，最后在2020年才勉強(qiáng)突破100億銷售大關(guān)。

　　現(xiàn)在來看，永輝是幸運(yùn)的，相比于步步高、家家悅、人人樂、紅旗連鎖、北京京客隆、三江購(gòu)物、國(guó)光連鎖等上市同行，至少永輝目前已經(jīng)拿到了到家的一張門票。

　　永輝最早布局到家的時(shí)間，可以追溯到2013年的5月份，永輝在官網(wǎng)上線了“半邊天”購(gòu)物頻道。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一開始就僅限福州地區(qū)開放，所售商品也只有精品膳食(A)、精選膳食(B)、素食養(yǎng)生(A)、素食養(yǎng)生(B)4種套餐。值得注意的是，這些商品僅以套餐綁定的形式出售，不支持單品配送，基本上每個(gè)套餐都是一個(gè)月的量。

　　另外，在物流方面，消費(fèi)者訂貨之后不能享受即時(shí)配送服務(wù)，只能等永輝在固定的時(shí)間來配送。

　　因?yàn)榘�括無論是商品，還是購(gòu)物體驗(yàn)都不討喜，所以這項(xiàng)業(yè)務(wù)在上線不足兩月便被匆忙下線。

　　在關(guān)掉“半邊天”業(yè)務(wù)之后，2014年1月，永輝的第二個(gè)到店業(yè)務(wù)

　　“永輝微店App”啟動(dòng)試運(yùn)營(yíng)，前期僅支持線上訂購(gòu)、支付和超市門店線下提貨等幾項(xiàng)服務(wù)功能。

　　和“半邊天”一樣，永輝微店服務(wù)，也只能在福建省福州市區(qū)域的黎明永輝超市等8家門店可以試用。

　　在嘗試了2年之后，永輝生活A(yù)pp于2015年正式上線，就這樣，永輝布局到家的摸索總算明確了方向。

　　在初期，和當(dāng)時(shí)主流的生鮮電商玩法一樣，永輝生活A(yù)pp上的品類囊括了大肉家禽、海鮮、蛋品干貨、日配冷藏、酒水飲料、休閑食品、日用百貨、家用電器、糧油調(diào)味、清潔美妝等10大類，基本上以高頻次的生鮮商品和快消品為主，但提供最快小時(shí)達(dá)的配送服務(wù)，訂單是由京東達(dá)達(dá)配送完成。

　　此后，在2019年之前，永輝先后拿了京東和騰訊的兩家投資，并與兩家在流量、營(yíng)銷、支付以及物流方面形成了深度的捆綁。

　　基于騰訊在數(shù)據(jù)方面的運(yùn)營(yíng)支持，2018年5月，永輝到家的首個(gè)“衛(wèi)星倉(cāng)”于福州正式對(duì)外亮相。該倉(cāng)上線一個(gè)月之后單日峰值訂單據(jù)說達(dá)到了6000單。

　　永輝首個(gè)衛(wèi)星倉(cāng)為全溫度帶智能倉(cāng)，面積在300-600平方米之間，擁有約3000支精選SKU，生鮮占比超過50%。

　　用戶通過永輝生活A(yù)PP或者微信小程序下單后，永輝衛(wèi)星倉(cāng)就能為周邊3公里用戶提供最快30分鐘配送到家的服務(wù)。

　　這一年除了首個(gè)衛(wèi)星倉(cāng)亮相之外，永輝內(nèi)部還發(fā)生了另外一件大事。那就是在2018年底，永輝云創(chuàng)剝離上市公司系統(tǒng)。弟弟張軒松負(fù)責(zé)上市公司平臺(tái)永輝超市，哥哥張軒寧負(fù)責(zé)永輝云創(chuàng)。原本永輝的線上業(yè)務(wù)意外被一分為二，永輝買菜App落地。

　　雖然前期兩個(gè)到家App選擇了在不同區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，但由于在不同品類的供應(yīng)鏈管理、不同業(yè)態(tài)門店之間的關(guān)系，以及兩個(gè)到家App之間，還有與線下所有門店的利益關(guān)系并沒有完全理清，最后永輝買菜App不得不在試運(yùn)營(yíng)了幾個(gè)月之后被舍棄。

　　永輝買菜App可以算是永輝布局到家的又一個(gè)小插曲，盡管最后關(guān)掉了，但是在此期間，永輝到家的發(fā)展并沒有停止，尤其是線上交易額取得了突飛猛進(jìn)。

　　其中在2017年，永輝線上交易額為7.3億元，同比2016年增長(zhǎng)了三倍。

　　2018年，永輝到家業(yè)務(wù)宣布覆蓋到88個(gè)城市，銷售額達(dá)到16.8億元，同比提高1.5%。與盒馬差距仍然較大。

　　2019年，永輝到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額35.1億元，同比增長(zhǎng)108%。

　　2020年，永輝線上銷售額實(shí)現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破，達(dá)到104.5億元，同比增長(zhǎng)198%，占主營(yíng)收入比重提升至10%。

　　2021年，永輝線上銷售額達(dá)到131.3億元，同比增長(zhǎng)25.6%，占總收入比重再次增長(zhǎng)至14.42%。

　　2022年，永輝線上業(yè)務(wù)銷售額達(dá)到159.36億元，同比增長(zhǎng)21.37%，占總收入比重為17.69%，日均單量達(dá)到了51.8萬單。

　　其中，永輝自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋984家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額88億元，同比增長(zhǎng)24%，日均單量31.6萬，月平均復(fù)購(gòu)率為51.5%。而第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋958家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額71.2億元，日均單量20.2萬單。

　　這幾年，雖然永輝在到家也拿到了還不錯(cuò)的數(shù)據(jù)，但是因?yàn)楣�司在前置倉(cāng)的大量投入，再加上疫情沖擊帶來的關(guān)店影響等多方因素影響，最后導(dǎo)致公司在2021年、2022年先后虧損了39.44億元和27.63億元。

　　除了在店倉(cāng)一體以及其他類型電商倉(cāng)方面取得明顯的效果之外，永輝也在想方設(shè)法改善陳舊的供應(yīng)鏈體系，像山姆、盒馬一樣，逐步提升商品源頭直采的比例同時(shí)，將“天天平價(jià)”列為了公司的核心定價(jià)策略。

　　另外，在自有品牌商品方面，截至目前，永輝也先后推出了包括“田趣”“永輝農(nóng)場(chǎng)”“惠相隨”“饞大師”“優(yōu)頌”“輝媽到家”“Ofresh”，覆蓋生鮮、干雜日配、清潔家居、飲品休閑、快手菜等多個(gè)品類。自有品牌的商品SKU數(shù)已達(dá)到1000多個(gè)，與盒馬不相上下，但遠(yuǎn)低于山姆的4000個(gè)。

　　眼下，雖然目前永輝在到家領(lǐng)域能夠打出的王牌不多，并且當(dāng)下的處境也比盒馬和山姆要復(fù)雜得多，但從整個(gè)的前端布局情況來看，永輝在到家市場(chǎng)基本上算是站穩(wěn)了腳跟。未來，隨著整個(gè)即時(shí)零售消費(fèi)氣候的進(jìn)一步形成，即時(shí)消費(fèi)群體的基數(shù)進(jìn)一步增多，理論上，永輝也有更大機(jī)會(huì)享受到即時(shí)零售高速發(fā)展過程中所帶來的巨大市場(chǎng)紅利。

　　目前，永輝新任的CEO李松峰已經(jīng)交付了上任后的第一個(gè)KPI，實(shí)現(xiàn)了永輝2023上半年的扭虧轉(zhuǎn)盈。

　　和盒馬CEO侯毅一樣，作為同樣是來自前京東的高管，李松峰能否有機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)永輝在拒絕前東家京東的收購(gòu)之后，代表傳統(tǒng)超市派，與侯毅代表的新零售派，在即時(shí)零售這個(gè)新賽道上，上演一出新老勢(shì)力的隔空對(duì)唱，講出更多的新故事，恐將是這個(gè)行業(yè)未來幾年的另一大看點(diǎn)。

　　一來，侯毅可以證明自己對(duì)中國(guó)零售的趨勢(shì)判斷，不負(fù)張勇的知遇之恩;二來，李松峰也可以證明中國(guó)本土超市企業(yè)在疫情后時(shí)代除了關(guān)店，依然還有更大的可能。