社區(qū)零售“換品牌”，三只松鼠做推手

　　“2025年是硬折扣的元年，更是自有品牌的元年。”

　　三只松鼠創(chuàng)始人章燎原已經(jīng)不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)出這句話。最近一次，是在三只松鼠與愛(ài)零食舉行的“111”年度答謝會(huì)上。

　　自去年10月底三只松鼠宣布投資量販零食品牌愛(ài)零食之后，愛(ài)零食創(chuàng)始人唐光亮便定下了便利店、零食店、折扣店“三分社區(qū)零售”的論調(diào)。而在“111”年度答謝會(huì)，這一論調(diào)有了更具體的動(dòng)作：愛(ài)零食將以硬折扣超市“全年預(yù)計(jì)增至5000家門店”的速度，三只松鼠自有品牌將有“超過(guò)50個(gè)SKU的飲料，超過(guò)50個(gè)SKU的日化清潔用品”的產(chǎn)品豐富度，快速響應(yīng)和落地社區(qū)零售戰(zhàn)略，并攪動(dòng)零售行業(yè)真正進(jìn)入全品類、硬折扣的變革。

　　“我們不僅有勇氣，更重要的是有能力。”從章燎原的這句話亦可以看出，站在新一程的零售起跑線上，三只松鼠已經(jīng)準(zhǔn)備了很久。

　　進(jìn)入新戰(zhàn)場(chǎng)，三只松鼠為行業(yè)對(duì)齊“底層認(rèn)知”

　　進(jìn)入全品類硬折扣新戰(zhàn)場(chǎng)的準(zhǔn)備，三只松鼠是直接給的明牌：從制造到品牌到零售全覆蓋的“松鼠生態(tài)鏈”。

　　唐光亮曾有過(guò)疑問(wèn)，為什么三只松鼠要以生態(tài)鏈的方式進(jìn)入全品類硬折扣新戰(zhàn)場(chǎng)，而不是“用量販零食的打法再打一遍”?

　　在各種跨界選手扎堆進(jìn)入硬折扣超市尋求轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，“用量販零食的打法再打一遍”，是整個(gè)行業(yè)正在發(fā)生的事。

　　但章燎原認(rèn)為，這“只是一個(gè)單一戰(zhàn)術(shù)，沒(méi)有洞察到背后真正發(fā)生的變革”——當(dāng)下，整個(gè)中國(guó)的數(shù)字化變革為整個(gè)商業(yè)社會(huì)都帶來(lái)了巨大的影響：消費(fèi)者認(rèn)知變化、商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字化、組織里人的自我進(jìn)化。

　　消費(fèi)者的認(rèn)知變化帶來(lái)的是他們能夠正確識(shí)別商品的價(jià)格要接近于價(jià)值，去掉品牌溢價(jià)成為核心要求，也將帶來(lái)零售業(yè)巨大的變革與機(jī)會(huì)。

　　商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字化則能讓“每一個(gè)人做的任何一件事、任何環(huán)節(jié)，都有客觀的數(shù)字進(jìn)行評(píng)價(jià)”，這也為企業(yè)走出只是簡(jiǎn)單把中間環(huán)節(jié)砍掉的誤區(qū)，進(jìn)入“在一個(gè)總成本領(lǐng)先的模型之上構(gòu)建差異化”提供了先決條件。

　　在零售業(yè)硬折扣變革的過(guò)程中，強(qiáng)大的組織能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵支撐。高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力、持續(xù)創(chuàng)新能力等，都要靠組織能力不斷進(jìn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。這也是三只松鼠正在變革的大事，力圖實(shí)現(xiàn)讓組織里的每一個(gè)人“不再依賴于上級(jí)、老板、老師，而是依賴于自我進(jìn)化”。

　　消費(fèi)者的認(rèn)知提高了、商業(yè)數(shù)字化成熟了、組織人進(jìn)化了，這三件事連在一起后，一個(gè)清晰的結(jié)論已經(jīng)出現(xiàn)：硬折扣的本質(zhì)，是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的深度變革實(shí)現(xiàn)成本的有效降低，從而為消費(fèi)者提供更高性價(jià)比的商品。這已經(jīng)不是單一的低價(jià)就能構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的事，而需要“從單一的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)化到系統(tǒng)化的競(jìng)爭(zhēng)力”，最終實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，做到高端性價(jià)比。

　　三只松鼠已經(jīng)向行業(yè)展示過(guò)“將三件事連在一起”實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先能帶來(lái)多大的能量。

　　三只松鼠發(fā)明了一套數(shù)字化時(shí)代的管理體系。章燎原去掉傳統(tǒng)管理的科層制，打造“品銷合一”的小而美網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)體組織形態(tài)與高度協(xié)同的組織價(jià)值觀，讓員工成為細(xì)分業(yè)務(wù)單元的Mini CEO，初步實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、組織”的結(jié)構(gòu)化重構(gòu)或升級(jí)，員工能夠直接聽(tīng)命于市場(chǎng)并迅速響應(yīng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“同類競(jìng)爭(zhēng)，縱向協(xié)同”。它既能對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，又能對(duì)內(nèi)橫向競(jìng)爭(zhēng)，最終形成自進(jìn)化系統(tǒng)。

　　自進(jìn)化系統(tǒng)真正的魅力在于，在這種組織里每一個(gè)人的活力全部被激發(fā)出來(lái)，能夠做到章燎原所說(shuō)的“將每個(gè)商品、每個(gè)渠道的損益值，做到每周甚至每天關(guān)聯(lián)到具體的人”，同時(shí)，“只要組內(nèi)任何一個(gè)人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有變化，就能立即形成協(xié)同”。

　　這也是為什么，用一句“曾經(jīng)他有若干個(gè)夢(mèng)想，每一次都巧妙地‘掉了隊(duì)’”調(diào)侃唐光亮也是剖白自己的章燎原，會(huì)底氣十足地認(rèn)為，現(xiàn)在三只松鼠在全品類硬折扣的零售變革之中，“已經(jīng)站在了第一起點(diǎn)之上”。

　　社區(qū)零售進(jìn)入“換品牌”時(shí)代

　　“看懂趨勢(shì)后還不能成功，就說(shuō)明我們無(wú)能!”

　　已經(jīng)蛻變成了一家在快消領(lǐng)域構(gòu)建制造、品牌、零售一體化平臺(tái)的三只松鼠，自然已經(jīng)勢(shì)在必得。

　　補(bǔ)全了零售拼圖的愛(ài)零食，將是供應(yīng)鏈已經(jīng)全方位厚壘的三只松鼠，通過(guò)量販零食這條“來(lái)時(shí)路”通往全品類硬折扣超市的先鋒軍。

　　在收購(gòu)愛(ài)零食時(shí)，章燎原就表示，不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)銷售增量，更本質(zhì)的目的是通過(guò)洞察門店端的數(shù)據(jù)，再把數(shù)據(jù)應(yīng)用到組織當(dāng)中，進(jìn)行全品類的拓展。并購(gòu)的底層邏輯是賦予一套管理的知識(shí)，幫助企業(yè)更好成長(zhǎng)，三只松鼠所有的商業(yè)運(yùn)作最終都會(huì)落到對(duì)制造、品牌、零售三個(gè)環(huán)節(jié)的重構(gòu)，做出更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品。

　　具體怎么做?關(guān)鍵詞是自有品牌。

　　從量販零食這一賽道來(lái)看，如今，大品牌、大渠道格局相對(duì)較為穩(wěn)定，頭部效應(yīng)在短期內(nèi)仍是穩(wěn)固存在，同時(shí)，大多數(shù)量販零食品牌能夠做到低成本與低價(jià)格，靠的是以高周轉(zhuǎn)的門店渠道，實(shí)現(xiàn)品牌商的以價(jià)換量。

　　這種情況下，產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)力的重要性將會(huì)更加顯著。而自有品牌不僅是總成本領(lǐng)先的關(guān)鍵一環(huán)，也是確保產(chǎn)品質(zhì)好價(jià)優(yōu)的有效方式，更是量販零食未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　已有量販零食品牌開(kāi)始發(fā)力供應(yīng)鏈、做自有品牌，但面對(duì)三只松鼠這樣不僅有示范工廠，還能把產(chǎn)業(yè)觸角延伸到種植端的原材料上，確保在各個(gè)環(huán)節(jié)都低成本的鏈路里，交付給消費(fèi)者有競(jìng)爭(zhēng)力商品的自有品牌，不僅時(shí)間上晚了，能力上更難有優(yōu)勢(shì)。

　　正因?yàn)槿绱�，唐光亮認(rèn)為，能憑借愛(ài)零食自身的基礎(chǔ)建設(shè)與三只松鼠的賦能，加速整合全國(guó)中小零食量販品牌。

　　自有品牌也是三只松鼠從量販零食走向全品類的關(guān)鍵動(dòng)作。這也是唐光亮所說(shuō)的，不是“拿著原有的品牌去原有的渠道上賣，而是要變革傳統(tǒng)的品牌架構(gòu)，以‘換品牌’的方式去做”。

　　章燎原則認(rèn)為，硬折扣最終會(huì)讓中國(guó)的零售業(yè)均衡發(fā)展，它會(huì)促進(jìn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)全部硬折扣化。但此階段的硬折扣，本質(zhì)是去現(xiàn)有品牌化的。品牌將會(huì)分成自有品牌、改進(jìn)過(guò)的品牌、新興的品牌等角色。

　　隨著愛(ài)零食憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與足夠大的線下網(wǎng)絡(luò)，充分將“家門口的批發(fā)超市”這一心智滲透進(jìn)以社區(qū)為單位的消費(fèi)者的日常生活中，再疊加三只松鼠在供應(yīng)鏈端的實(shí)力，全品類就是水到渠成的事。

　　前段時(shí)間，三只松鼠的供應(yīng)鏈又加了新的砝碼：華北供應(yīng)鏈集約基地、西南供應(yīng)鏈集約基地，已分別于2024年10月和12月正式投產(chǎn)。

　　三只松鼠在全國(guó)打造的5大供應(yīng)鏈集約基地未來(lái)將發(fā)揮重要作用。章燎原表示：“當(dāng)我們每一個(gè)單品銷售額超過(guò)三五千萬(wàn)，我們就可以共同投資新增一個(gè)工廠，依附于這個(gè)集約基地，配送到所在區(qū)域。我們的任何一個(gè)商品從生產(chǎn)出來(lái)到終端，可能不會(huì)超過(guò)3.5%的物流成本，所以我們最終將成為全品類、全渠道、全域協(xié)同生態(tài)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。”

　　在這樣的“準(zhǔn)備”之下，可能不僅“明年全品類的自有品牌”三只松鼠能全面鋪開(kāi)，2026年三只松鼠要實(shí)現(xiàn)200億、愛(ài)零食未來(lái)3年要開(kāi)出1萬(wàn)多家店等目標(biāo)，都是正在到來(lái)的現(xiàn)實(shí)。

　　為了打好全品類硬折扣這場(chǎng)戰(zhàn)斗，章燎原不僅從認(rèn)知與能力上雙重有備而來(lái)，并且明牌給行業(yè)，真正言行一致地詮釋了：“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是創(chuàng)新，真正的王者是要推動(dòng)這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新。”

　　在三只松鼠的明牌推進(jìn)下，零售業(yè)今后要有很多精彩故事上演了。