審視HR SaaS：誰在成為中國的 “IBM+ Workday”？

　　在國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境下，未來，梳理流程等咨詢管理能力，或?qū)⒊蔀镠R SaaS廠商的重要競爭力，國內(nèi)HR SaaS在“IBM+ Workday”的模式下，或?qū)⒂瓉硇乱惠喸鲩L。

　　2023年，HR SaaS 正式宣布成為存量市場。

　　在過去的一年，HR SaaS 賽道資本熱潮迭起。一月，北森開啟了上市之路;5月，薪人薪事完成3億(人民幣)D輪融資;11月，易路軟件完成10億(人民幣)D+輪融資�？梢姡�頭部廠商逐漸進入成熟發(fā)展期。

　　然而另外一組數(shù)據(jù)顯示，2022年HR SaaS 賽道B輪及以后輪次發(fā)生9起事件交易，在交易數(shù)量上與2021年相同。若將融資輪次聚焦到C輪及以后，2022年交易數(shù)量為5起，甚至比2021年減少一起。

　　此外，2022年HR SaaS 賽道后期輪次的融資金額也未實現(xiàn)明顯增長。

　　一面是資本的青睞，一面是后期交易數(shù)量只減不增。HR SaaS廠商似乎進入了一個存量競爭的發(fā)展階段。

　　在這種信號之下，一些疑問也隨之而來：HR SaaS廠商真實的發(fā)展現(xiàn)狀如何?未來的增長點在哪?

　　一 、HR SaaS賽道的“內(nèi)憂外患”

　　HR SaaS賽道主要有兩種商業(yè)模式。一是以北森、肯耐珂薩等為代表的一體化模式。特點是覆蓋了員工的選、用、育、留，實現(xiàn)了從招聘到離職的一站式人才全生命周期數(shù)字化管理。

　　由于一體化產(chǎn)品模塊更為全面，大型企業(yè)組織架構(gòu)復(fù)雜、人員數(shù)量多，因此通常選擇一體化產(chǎn)品。

　　二是以易路、Moka、薪人薪事、喔趣等廠商為代表的模塊化模式。產(chǎn)品專注服務(wù)于某一特定場景和環(huán)節(jié)，如培訓(xùn)服務(wù)、招聘服務(wù)、靈活用工、薪酬管理等，廠商業(yè)務(wù)聚焦、專業(yè)，可以滿足企業(yè)在某些模塊的個性化需求。

　　由于單模塊廠商聚焦于某一垂直領(lǐng)域，對該模塊需求理解深刻，可以滿足對單一模塊要求較高的大客戶及功能需求少的企業(yè)規(guī)模相對較小的客戶。

　　這兩條路線幾乎構(gòu)成了HR SaaS的產(chǎn)業(yè)圖譜。但一直以來這兩種模式都存在一些短板。

　　眾所周知，國內(nèi)的企業(yè)管理水平與歐美發(fā)達國有存在一些差距，且數(shù)字化水平偏低，導(dǎo)致大型企業(yè)的標準化程度較低。對于大型企業(yè)而言，標準化的產(chǎn)品很難滿足其需求，所以當大型企業(yè)部署HR SaaS軟件時，十分考驗其定制化解決方案的能力。

　　“HR業(yè)務(wù)的個性化程度甚至超出市場想象，薪酬算法、篩選流程、報表需求、審批流程等都各有不同。”北森CEO紀偉國告訴產(chǎn)業(yè)家。

　　對于一體化HR SaaS廠商而言，這意味著更大研發(fā)成本的投入。數(shù)據(jù)顯示2019至2022財年，北森研發(fā)開支占收入的比例分別為38.32%、46.92%、38.21%和38%。投入占比高于模塊化廠商。

　　再看中小企業(yè)，由于這類企業(yè)通常發(fā)展不穩(wěn)定，預(yù)算不多，不舍得在軟件上花錢，注重降低成本而非提高效率，所以付費意愿較低。這意味著模塊化HR SaaS廠商很難產(chǎn)生規(guī)�；�效應(yīng)。

　　另外，很多小型企業(yè)甚至不需要購買HR SaaS，只需一個表格就可以搞定，最大的需求便是招聘工具，一般情況下這類企業(yè)更偏向于選擇招聘平臺。

　　一體化與模塊化相比，后者需要企業(yè)花費額外時間來進行數(shù)據(jù)和信息的打通，增加產(chǎn)品使用成本，且各系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不一，很難進行數(shù)據(jù)分析。而前者可實現(xiàn)全模塊打通，統(tǒng)一信息標準，幫助HR提升效能，聚焦業(yè)務(wù)目標，助力人力資源管理轉(zhuǎn)型。

　　可以說， 在客戶需求的驅(qū)動下，一體化已是HR SaaS賽道的必然方向。但站在更大的視角來看，在這個賽道確定性方向背后，同樣也面臨一些隱藏的危機。

　　2022年5月，飛書發(fā)布了一款人事管理產(chǎn)品飛書people，該產(chǎn)品集成打通了飛書人事、飛書招聘、飛書績效與飛書OKR等多個人事管理產(chǎn)品。從某種程度上而言，飛書已然進入HR SaaS廠商們的發(fā)展腹地。

　　事實上，國內(nèi)以飛書為代表的協(xié)同辦公廠商，在技術(shù)、產(chǎn)品、生態(tài)上都有一定的優(yōu)勢。伴隨著產(chǎn)品版圖的擴大和一體化自研路徑的推進，其在HR SaaS方向的優(yōu)勢將會愈加明顯。

　　而在另外一側(cè)，招聘平臺也正在以招聘為切入口，利用自身平臺的人才資源，不斷在HR SaaS領(lǐng)域滲透，比較典型的如魚泡網(wǎng)、金柚網(wǎng)等。

　　總體而言，當下一個清晰的信號是，在接下來幾年時間里，一些規(guī)模小或是沒有技術(shù)、產(chǎn)品壁壘的廠商很有可能面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭或是ERP廠商的收購、并購。

　　從國內(nèi)企業(yè)HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)來看，已經(jīng)具有實際的人力資源數(shù)字化經(jīng)驗的企業(yè)占比22.2%，對人力資源化轉(zhuǎn)型持積極態(tài)度的企業(yè)占比70.6%，但認為自己已經(jīng)成功實踐的企業(yè)僅有3.2%。

　　廠商更需要思考的是，在商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術(shù)之外，HR SaaS賽道本身真正的核心價值點是什么?

　　二 、“一體化”最優(yōu)解背后

　　2021年底，字節(jié)跳動對HR部門做了一次大的調(diào)整，整體撤銷人才發(fā)展中心團隊。

　　調(diào)整的原因是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊的定位與公司的需要脫節(jié)。其次，團隊積累的技能和經(jīng)驗，一段時間內(nèi)不太符合公司的需求方向。可見，人力資源團隊滿足不了公司需要時，甚至?xí)�面臨“團滅”的命運。

　　正如張一鳴所言：“只是做事務(wù)性的工作，其實離一個優(yōu)秀的HR還非常遠”。

　　對HR部門下狠手的還有華為。

　　2018年，華為任正非簽發(fā)了總裁辦第62號文件《關(guān)于人力資源組織運作優(yōu)化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關(guān)主管的溝通紀要》。而簽發(fā)該文件的目的是分拆人力資源部。隨后，新成立的“總干部部”，分擔(dān)了HR部門的選拔、績效、薪酬等職權(quán)。

　　而任正非之所以要分拆人力資源部，一個重要的原因是，人力資源部門不懂業(yè)務(wù)，不知道如何評價人，經(jīng)常用選“模特”的眼光挑選員工。

　　管理學(xué)大師戴維·尤里奇教授曾說：“人力資源管理的出發(fā)點，是能夠與業(yè)務(wù)之間建立直截了當?shù)穆?lián)系，這才是有價值的人力資源活動。”

　　簡言之，HR的價值便是賦能業(yè)務(wù)。所以當HR SaaS化后，它不應(yīng)該僅僅是一個降本增效工具和一種服務(wù)，而是幫助業(yè)務(wù)成功。

　　其實，我們常常會看到SaaS為一些行業(yè)所帶來的質(zhì)變。例如客服SaaS讓接打電話的客服人員變成了銷售;采購SaaS讓花錢的部門變成了賺錢的部門。

　　而這種變化的本質(zhì)，是SaaS實現(xiàn)了與企業(yè)業(yè)務(wù)之間的連接、融合，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門的成功。

　　一個事實是，沒有和業(yè)務(wù)相結(jié)合的HR SaaS產(chǎn)品價值會越來越低，只有與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，提供更多產(chǎn)品化的服務(wù)，才能讓產(chǎn)品更具有價值和競爭性。

　　然而這種結(jié)合，在HR SaaS廠商中，似乎鮮有人能做到。

　　一組數(shù)據(jù)是，在人力資源數(shù)字化各功能落地現(xiàn)狀中，“管理和業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并行，更貼近業(yè)務(wù)實際需求”落地企業(yè)占比僅為28%;高效辦公，審批、公文、行政辦公管理落地企業(yè)占比為54%，是為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地占比最高的功能。

　　可見，目前大部分HR SaaS并未實現(xiàn)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，更多地停留在表面的降本增效。

　　其中原由也不難理解，幫助業(yè)務(wù)成功，說起來簡單，做起來實則不易。

　　例如，對于一體化HR SaaS廠商而言，其想要賦能業(yè)務(wù)。首先要實現(xiàn)HR、員工與業(yè)務(wù)的協(xié)同，即HR、員工和業(yè)務(wù)人員的一體化。但在不同行業(yè)、不同企業(yè)中，業(yè)務(wù)人員有可能是門店店長、生產(chǎn)線經(jīng)理等。解決方案的復(fù)雜度可想而知。

　　就拿門店店長而言，首先需要廠商挖掘出門店用人的痛點。其次，需要廠商根據(jù)環(huán)節(jié)下的痛點設(shè)計解決方案，例如怎么參與招聘，找到自己想要的人; 怎么讓招到的人發(fā)揮最大的價值; 在門店人手不夠的時候如何調(diào)配人員 ...... 這其中考驗的不僅是產(chǎn)品、技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗還要有 HR 賦能業(yè)務(wù)成功的思路。

　　短期來看，即使是行業(yè)的佼佼者，仍需要長期的摸索和實踐。而 只有企業(yè)客戶感受到HR SaaS真正為業(yè)務(wù)帶來成功和價值，才能提高企業(yè)的付費率，實現(xiàn)規(guī)�；�發(fā)展。

　　值得期待的是，一些廠商早已意識到這一點，開始進入實踐階段。

　　三 、HRD不再是唯一「買單人」

　　PaaS平臺、無代碼平臺為HR SaaS 賦能業(yè)務(wù)成功，提供了一些新的思路。 “HR SaaS 賦能業(yè)務(wù)成功”，單從字面來理解，在這個流程中涉及三個角色： HR、人才和業(yè)務(wù)人員。

　　一直以來，HR一直是這個人力資源管理流程中的主導(dǎo)角色，連接人才，人才繼而連接業(yè)務(wù)人員。但是，這三個角色之間并未實現(xiàn)真正相互協(xié)同。

　　解決問題的關(guān)鍵便是HR SaaS廠商需要將業(yè)務(wù)人員融入人力資源管理流程中。但正如上文所言，千行百業(yè)中就有不同職能、不同需求的業(yè)務(wù)人員，這是HR SaaS廠商首先需要解決的問題。

　　從各個HR SaaS廠商賦能業(yè)務(wù)成功的實踐路徑來看，與其商業(yè)模式緊密相關(guān)。

　　一體化HR SaaS廠商注重人力資源管理全流程的打造，所以會選擇“疊加”的方式。

　　例如北森首先基于paas平臺，把業(yè)務(wù)人員納入人力資源的場景之中，繼而在一體化產(chǎn)品架構(gòu)之上，搭建了門店店長、業(yè)務(wù)經(jīng)理、HRBP的工作臺，一些標準化需求，角色可以基于低代碼平臺自行搭建工具。

　　另外，還搭建了CEO和數(shù)字化人才兩個駕駛艙，后者基于PaaS平臺將員工數(shù)據(jù)集成，構(gòu)成能力標簽。前者可以實現(xiàn)多維度搜索，精準找到人才。

　　而模塊化HR SaaS 廠商更注重人力資源管理流程垂直環(huán)節(jié)的打造，主要以“組裝”模式。

　　例如，以薪酬管理為核心的易路，將自身能力模塊化，繼而打造了一個無代碼平臺，在這個平臺上業(yè)務(wù)人員、HR等角色都能基于不同場景、不同功能、不同需求組裝成一個適合企業(yè)管理和運營場景的應(yīng)用。

　　總結(jié)來看，一體化廠商主要基于PaaS平臺不斷補充、完善各種能力，模塊化廠商則主要是通過無代碼組裝、搭建能力，可以為任何角色迅速部署應(yīng)用，實現(xiàn)高度定制。前者注重業(yè)務(wù)人力的一體化，后者則注重業(yè)務(wù)人力的融合共創(chuàng)。

　　然而，這兩種實踐路徑都存在各自的短板。正如Moka相關(guān)負責(zé)人所言：“企業(yè)客戶的需求是非常多樣和分散的，不同的需求需要不同的產(chǎn)品和解決方案，沒有一種產(chǎn)品和解決方案可以滿足所有客戶需求。”

　　過于標準化的一體化產(chǎn)品，無法敏捷地響應(yīng)企業(yè)復(fù)雜的個性化需求，當一體化HR SaaS廠商收到客戶個性化需求時，往往會選擇在原有的產(chǎn)品架構(gòu)之上不斷疊加功能。但及時是這樣很多時候無法解決客戶所有個性化需求。

　　而模塊化產(chǎn)品，在具體實施過程中需要不斷和客戶原有系統(tǒng)打通，這個過程中，還要面臨數(shù)據(jù)的流通、集合和安全問題。

　　不過，面對這些問題，如今一些新的嘗試也在出現(xiàn)。比如最近的動作是，Moka、肯耐珂薩相繼宣布與百度類ChatGPT應(yīng)用“文言一心”達成接入合作。

　　“接下來的重點是完善和豐富產(chǎn)品核心能力，覆蓋更多的產(chǎn)品使用場景。比如在類探索ChatGPT技術(shù)上的相關(guān)應(yīng)用。”Moka相關(guān)負責(zé)人對產(chǎn)業(yè)家說。

　　從技術(shù)應(yīng)用來看，ChatGPT可以幫助業(yè)務(wù)人員更加準確地搜索、解讀人才標簽，以此找到與業(yè)務(wù)適配性極高的人才。

　　另外，HR SaaS與ChatGPT的結(jié)合下，HR SaaS廠商很有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)“數(shù)字人才”的制造廠商。彼時，HR SaaS與業(yè)務(wù)成功近在咫尺。

　　四 、誰在成為中國的“IBM+ Workday”?

　　從北森基于PaaS平臺，實現(xiàn)HR、業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工的一體化，到易路讓業(yè)務(wù)人員自行搭建搭建HR數(shù)字化工具。在這個過程中，可以發(fā)現(xiàn)，HR SaaS廠商不僅僅讓HR賦能業(yè)務(wù)成功，也承擔(dān)了類似于流程梳理、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的咨詢公司的角色。

　　一個HR SaaS廠商的破局點正在顯現(xiàn)。

　　“HR可以更深入的從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，去設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)。”Moka相關(guān)負責(zé)人告訴產(chǎn)業(yè)家。

　　事實上，在HR SaaS領(lǐng)域，很多大型企業(yè)人力資源管理的流程并不清晰，阻礙了數(shù)字化的實施。

　　一個案例是，某企業(yè)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，規(guī)模不斷擴展，人力資源管理逐漸變得吃力。因此選擇了一家知名軟件公司的HR SaaS應(yīng)用，以此實現(xiàn)降本增效。

　　然而，上線后發(fā)現(xiàn)員工的數(shù)據(jù)無法方便地復(fù)制到公司數(shù)據(jù)管理平臺進行數(shù)據(jù)分析，并且存在數(shù)據(jù)安全問題，反復(fù)溝通無果后，管理者做出決策更換該應(yīng)用，并對數(shù)字化部門主管說，今后公司一律不用SaaS應(yīng)用。

　　造成這種結(jié)果的原因，則是數(shù)字化部門未盡快制定SaaS應(yīng)用及數(shù)據(jù)安全的標準規(guī)范。

　　對于HR SaaS而言，中、大型企業(yè)的需求在于降本增效，更加希望通過數(shù)字化引進一些先進的管理理念。正如IBM數(shù)字化轉(zhuǎn)型伙伴體系，為客戶提供戰(zhàn)略咨詢、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等全方位服務(wù)。

　　這種需求，不僅僅存在于HR SaaS 賽道中，而是幾乎存在于國內(nèi)所以SaaS賽道。例如客服SaaS廠商幫企業(yè)將客服融入業(yè)務(wù);采購SaaS廠商幫助企業(yè)將采購融入業(yè)務(wù)......

　　值得注意的是，在歐美國家，這類戰(zhàn)略咨詢、流程管理、組織架構(gòu)調(diào)整都有專門的咨詢公司提供，諸如上文提到的IBM，或者普華永道、埃森哲等。在國內(nèi)，也有類似公司提供咨詢服務(wù)，例如華與華、君智等。

　　然而，無論是國外還是國內(nèi)，這類咨詢服務(wù)公司的服務(wù)費最低也要200～400萬，最高費用可達幾千萬，甚至上億。

　　任正非曾說過：“華為的成功在很大程度上是人力資源的成功。”但在成功的背后，華為從1996年開始，累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金。從而進行企業(yè)管理體系的改革，其中就包含打造人力資源管理體系。

　　對于國內(nèi)一眾中大企業(yè)而言，根本無法承擔(dān)此類高昂的咨詢服務(wù)費用。加之，國內(nèi)企業(yè)普遍數(shù)字化水平較低，所以致力于幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的廠商，尤其是SaaS廠商，在助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，便承擔(dān)了這個角色。

　　毋庸置疑的是，這無形中為數(shù)字化廠商增加了服務(wù)難度，也讓企業(yè)數(shù)字化進程減慢。從這點來看，國內(nèi)企業(yè)特有的定制化服務(wù)，其實與咨詢服務(wù)十分類似。

　　但站在另一面來看，也為HR SaaS提供了彎道超車的機會。

　　一直以來，中外HR SaaS廠商發(fā)展無論是體量、還是盈利都存在巨大差距，Workday作為國外頭部HR SaaS廠商，一直是國內(nèi)一眾HR SaaS廠商對標的發(fā)展方向。

　　但在國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境下，未來，梳理流程等咨詢管理能力，或?qū)⒊蔀镠R SaaS廠商的重要競爭力，國內(nèi)HR SaaS在“IBM+ Workday”的模式下，或?qū)⒂瓉硇乱惠喸鲩L。