在國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境下,未來,梳理流程等咨詢管理能力,或?qū)⒊蔀镠R SaaS廠商的重要競爭力,國內(nèi)HR SaaS在“IBM+ Workday”的模式下,或?qū)⒂瓉硇乱惠喸鲩L。
2023年,HR SaaS 正式宣布成為存量市場。
在過去的一年,HR SaaS 賽道資本熱潮迭起。一月,北森開啟了上市之路;5月,薪人薪事完成3億(人民幣)D輪融資;11月,易路軟件完成10億(人民幣)D+輪融資?梢姡^部廠商逐漸進入成熟發(fā)展期。
然而另外一組數(shù)據(jù)顯示,2022年HR SaaS 賽道B輪及以后輪次發(fā)生9起事件交易,在交易數(shù)量上與2021年相同。若將融資輪次聚焦到C輪及以后,2022年交易數(shù)量為5起,甚至比2021年減少一起。
此外,2022年HR SaaS 賽道后期輪次的融資金額也未實現(xiàn)明顯增長。
一面是資本的青睞,一面是后期交易數(shù)量只減不增。HR SaaS廠商似乎進入了一個存量競爭的發(fā)展階段。
在這種信號之下,一些疑問也隨之而來:HR SaaS廠商真實的發(fā)展現(xiàn)狀如何?未來的增長點在哪?
一 、HR SaaS賽道的“內(nèi)憂外患”
HR SaaS賽道主要有兩種商業(yè)模式。一是以北森、肯耐珂薩等為代表的一體化模式。特點是覆蓋了員工的選、用、育、留,實現(xiàn)了從招聘到離職的一站式人才全生命周期數(shù)字化管理。
由于一體化產(chǎn)品模塊更為全面,大型企業(yè)組織架構(gòu)復雜、人員數(shù)量多,因此通常選擇一體化產(chǎn)品。
二是以易路、Moka、薪人薪事、喔趣等廠商為代表的模塊化模式。產(chǎn)品專注服務于某一特定場景和環(huán)節(jié),如培訓服務、招聘服務、靈活用工、薪酬管理等,廠商業(yè)務聚焦、專業(yè),可以滿足企業(yè)在某些模塊的個性化需求。
由于單模塊廠商聚焦于某一垂直領域,對該模塊需求理解深刻,可以滿足對單一模塊要求較高的大客戶及功能需求少的企業(yè)規(guī)模相對較小的客戶。
這兩條路線幾乎構(gòu)成了HR SaaS的產(chǎn)業(yè)圖譜。但一直以來這兩種模式都存在一些短板。
眾所周知,國內(nèi)的企業(yè)管理水平與歐美發(fā)達國有存在一些差距,且數(shù)字化水平偏低,導致大型企業(yè)的標準化程度較低。對于大型企業(yè)而言,標準化的產(chǎn)品很難滿足其需求,所以當大型企業(yè)部署HR SaaS軟件時,十分考驗其定制化解決方案的能力。
“HR業(yè)務的個性化程度甚至超出市場想象,薪酬算法、篩選流程、報表需求、審批流程等都各有不同。”北森CEO紀偉國告訴產(chǎn)業(yè)家。
對于一體化HR SaaS廠商而言,這意味著更大研發(fā)成本的投入。數(shù)據(jù)顯示2019至2022財年,北森研發(fā)開支占收入的比例分別為38.32%、46.92%、38.21%和38%。投入占比高于模塊化廠商。
再看中小企業(yè),由于這類企業(yè)通常發(fā)展不穩(wěn)定,預算不多,不舍得在軟件上花錢,注重降低成本而非提高效率,所以付費意愿較低。這意味著模塊化HR SaaS廠商很難產(chǎn)生規(guī);
另外,很多小型企業(yè)甚至不需要購買HR SaaS,只需一個表格就可以搞定,最大的需求便是招聘工具,一般情況下這類企業(yè)更偏向于選擇招聘平臺。
一體化與模塊化相比,后者需要企業(yè)花費額外時間來進行數(shù)據(jù)和信息的打通,增加產(chǎn)品使用成本,且各系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不一,很難進行數(shù)據(jù)分析。而前者可實現(xiàn)全模塊打通,統(tǒng)一信息標準,幫助HR提升效能,聚焦業(yè)務目標,助力人力資源管理轉(zhuǎn)型。
可以說, 在客戶需求的驅(qū)動下,一體化已是HR SaaS賽道的必然方向。但站在更大的視角來看,在這個賽道確定性方向背后,同樣也面臨一些隱藏的危機。
2022年5月,飛書發(fā)布了一款人事管理產(chǎn)品飛書people,該產(chǎn)品集成打通了飛書人事、飛書招聘、飛書績效與飛書OKR等多個人事管理產(chǎn)品。從某種程度上而言,飛書已然進入HR SaaS廠商們的發(fā)展腹地。
事實上,國內(nèi)以飛書為代表的協(xié)同辦公廠商,在技術、產(chǎn)品、生態(tài)上都有一定的優(yōu)勢。伴隨著產(chǎn)品版圖的擴大和一體化自研路徑的推進,其在HR SaaS方向的優(yōu)勢將會愈加明顯。
而在另外一側(cè),招聘平臺也正在以招聘為切入口,利用自身平臺的人才資源,不斷在HR SaaS領域滲透,比較典型的如魚泡網(wǎng)、金柚網(wǎng)等。
總體而言,當下一個清晰的信號是,在接下來幾年時間里,一些規(guī)模小或是沒有技術、產(chǎn)品壁壘的廠商很有可能面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭或是ERP廠商的收購、并購。
從國內(nèi)企業(yè)HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)來看,已經(jīng)具有實際的人力資源數(shù)字化經(jīng)驗的企業(yè)占比22.2%,對人力資源化轉(zhuǎn)型持積極態(tài)度的企業(yè)占比70.6%,但認為自己已經(jīng)成功實踐的企業(yè)僅有3.2%。
廠商更需要思考的是,在商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術之外,HR SaaS賽道本身真正的核心價值點是什么?
二 、“一體化”最優(yōu)解背后
2021年底,字節(jié)跳動對HR部門做了一次大的調(diào)整,整體撤銷人才發(fā)展中心團隊。
調(diào)整的原因是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊的定位與公司的需要脫節(jié)。其次,團隊積累的技能和經(jīng)驗,一段時間內(nèi)不太符合公司的需求方向。可見,人力資源團隊滿足不了公司需要時,甚至會面臨“團滅”的命運。
正如張一鳴所言:“只是做事務性的工作,其實離一個優(yōu)秀的HR還非常遠”。
對HR部門下狠手的還有華為。
2018年,華為任正非簽發(fā)了總裁辦第62號文件《關于人力資源組織運作優(yōu)化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關主管的溝通紀要》。而簽發(fā)該文件的目的是分拆人力資源部。隨后,新成立的“總干部部”,分擔了HR部門的選拔、績效、薪酬等職權。
而任正非之所以要分拆人力資源部,一個重要的原因是,人力資源部門不懂業(yè)務,不知道如何評價人,經(jīng)常用選“模特”的眼光挑選員工。
管理學大師戴維·尤里奇教授曾說:“人力資源管理的出發(fā)點,是能夠與業(yè)務之間建立直截了當?shù)穆?lián)系,這才是有價值的人力資源活動。”
簡言之,HR的價值便是賦能業(yè)務。所以當HR SaaS化后,它不應該僅僅是一個降本增效工具和一種服務,而是幫助業(yè)務成功。
其實,我們常常會看到SaaS為一些行業(yè)所帶來的質(zhì)變。例如客服SaaS讓接打電話的客服人員變成了銷售;采購SaaS讓花錢的部門變成了賺錢的部門。
而這種變化的本質(zhì),是SaaS實現(xiàn)了與企業(yè)業(yè)務之間的連接、融合,實現(xiàn)了業(yè)務部門的成功。
一個事實是,沒有和業(yè)務相結(jié)合的HR SaaS產(chǎn)品價值會越來越低,只有與業(yè)務緊密結(jié)合,提供更多產(chǎn)品化的服務,才能讓產(chǎn)品更具有價值和競爭性。
然而這種結(jié)合,在HR SaaS廠商中,似乎鮮有人能做到。
一組數(shù)據(jù)是,在人力資源數(shù)字化各功能落地現(xiàn)狀中,“管理和業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型并行,更貼近業(yè)務實際需求”落地企業(yè)占比僅為28%;高效辦公,審批、公文、行政辦公管理落地企業(yè)占比為54%,是為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地占比最高的功能。
可見,目前大部分HR SaaS并未實現(xiàn)與業(yè)務的結(jié)合,更多地停留在表面的降本增效。
其中原由也不難理解,幫助業(yè)務成功,說起來簡單,做起來實則不易。
例如,對于一體化HR SaaS廠商而言,其想要賦能業(yè)務。首先要實現(xiàn)HR、員工與業(yè)務的協(xié)同,即HR、員工和業(yè)務人員的一體化。但在不同行業(yè)、不同企業(yè)中,業(yè)務人員有可能是門店店長、生產(chǎn)線經(jīng)理等。解決方案的復雜度可想而知。
就拿門店店長而言,首先需要廠商挖掘出門店用人的痛點。其次,需要廠商根據(jù)環(huán)節(jié)下的痛點設計解決方案,例如怎么參與招聘,找到自己想要的人; 怎么讓招到的人發(fā)揮最大的價值; 在門店人手不夠的時候如何調(diào)配人員 ...... 這其中考驗的不僅是產(chǎn)品、技術、行業(yè)經(jīng)驗還要有 HR 賦能業(yè)務成功的思路。
短期來看,即使是行業(yè)的佼佼者,仍需要長期的摸索和實踐。而 只有企業(yè)客戶感受到HR SaaS真正為業(yè)務帶來成功和價值,才能提高企業(yè)的付費率,實現(xiàn)規(guī);l(fā)展。
值得期待的是,一些廠商早已意識到這一點,開始進入實踐階段。
三 、HRD不再是唯一「買單人」
PaaS平臺、無代碼平臺為HR SaaS 賦能業(yè)務成功,提供了一些新的思路。 “HR SaaS 賦能業(yè)務成功”,單從字面來理解,在這個流程中涉及三個角色: HR、人才和業(yè)務人員。
一直以來,HR一直是這個人力資源管理流程中的主導角色,連接人才,人才繼而連接業(yè)務人員。但是,這三個角色之間并未實現(xiàn)真正相互協(xié)同。
解決問題的關鍵便是HR SaaS廠商需要將業(yè)務人員融入人力資源管理流程中。但正如上文所言,千行百業(yè)中就有不同職能、不同需求的業(yè)務人員,這是HR SaaS廠商首先需要解決的問題。
從各個HR SaaS廠商賦能業(yè)務成功的實踐路徑來看,與其商業(yè)模式緊密相關。
一體化HR SaaS廠商注重人力資源管理全流程的打造,所以會選擇“疊加”的方式。
例如北森首先基于paas平臺,把業(yè)務人員納入人力資源的場景之中,繼而在一體化產(chǎn)品架構(gòu)之上,搭建了門店店長、業(yè)務經(jīng)理、HRBP的工作臺,一些標準化需求,角色可以基于低代碼平臺自行搭建工具。
另外,還搭建了CEO和數(shù)字化人才兩個駕駛艙,后者基于PaaS平臺將員工數(shù)據(jù)集成,構(gòu)成能力標簽。前者可以實現(xiàn)多維度搜索,精準找到人才。
而模塊化HR SaaS 廠商更注重人力資源管理流程垂直環(huán)節(jié)的打造,主要以“組裝”模式。
例如,以薪酬管理為核心的易路,將自身能力模塊化,繼而打造了一個無代碼平臺,在這個平臺上業(yè)務人員、HR等角色都能基于不同場景、不同功能、不同需求組裝成一個適合企業(yè)管理和運營場景的應用。
總結(jié)來看,一體化廠商主要基于PaaS平臺不斷補充、完善各種能力,模塊化廠商則主要是通過無代碼組裝、搭建能力,可以為任何角色迅速部署應用,實現(xiàn)高度定制。前者注重業(yè)務人力的一體化,后者則注重業(yè)務人力的融合共創(chuàng)。
然而,這兩種實踐路徑都存在各自的短板。正如Moka相關負責人所言:“企業(yè)客戶的需求是非常多樣和分散的,不同的需求需要不同的產(chǎn)品和解決方案,沒有一種產(chǎn)品和解決方案可以滿足所有客戶需求。”
過于標準化的一體化產(chǎn)品,無法敏捷地響應企業(yè)復雜的個性化需求,當一體化HR SaaS廠商收到客戶個性化需求時,往往會選擇在原有的產(chǎn)品架構(gòu)之上不斷疊加功能。但及時是這樣很多時候無法解決客戶所有個性化需求。
而模塊化產(chǎn)品,在具體實施過程中需要不斷和客戶原有系統(tǒng)打通,這個過程中,還要面臨數(shù)據(jù)的流通、集合和安全問題。
不過,面對這些問題,如今一些新的嘗試也在出現(xiàn)。比如最近的動作是,Moka、肯耐珂薩相繼宣布與百度類ChatGPT應用“文言一心”達成接入合作。
“接下來的重點是完善和豐富產(chǎn)品核心能力,覆蓋更多的產(chǎn)品使用場景。比如在類探索ChatGPT技術上的相關應用。”Moka相關負責人對產(chǎn)業(yè)家說。
從技術應用來看,ChatGPT可以幫助業(yè)務人員更加準確地搜索、解讀人才標簽,以此找到與業(yè)務適配性極高的人才。
另外,HR SaaS與ChatGPT的結(jié)合下,HR SaaS廠商很有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)“數(shù)字人才”的制造廠商。彼時,HR SaaS與業(yè)務成功近在咫尺。
四 、誰在成為中國的“IBM+ Workday”?
從北森基于PaaS平臺,實現(xiàn)HR、業(yè)務經(jīng)理、員工的一體化,到易路讓業(yè)務人員自行搭建搭建HR數(shù)字化工具。在這個過程中,可以發(fā)現(xiàn),HR SaaS廠商不僅僅讓HR賦能業(yè)務成功,也承擔了類似于流程梳理、設計組織結(jié)構(gòu)的咨詢公司的角色。
一個HR SaaS廠商的破局點正在顯現(xiàn)。
“HR可以更深入的從業(yè)務視角出發(fā),去設計組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)。”Moka相關負責人告訴產(chǎn)業(yè)家。
事實上,在HR SaaS領域,很多大型企業(yè)人力資源管理的流程并不清晰,阻礙了數(shù)字化的實施。
一個案例是,某企業(yè)隨著業(yè)務發(fā)展,規(guī)模不斷擴展,人力資源管理逐漸變得吃力。因此選擇了一家知名軟件公司的HR SaaS應用,以此實現(xiàn)降本增效。
然而,上線后發(fā)現(xiàn)員工的數(shù)據(jù)無法方便地復制到公司數(shù)據(jù)管理平臺進行數(shù)據(jù)分析,并且存在數(shù)據(jù)安全問題,反復溝通無果后,管理者做出決策更換該應用,并對數(shù)字化部門主管說,今后公司一律不用SaaS應用。
造成這種結(jié)果的原因,則是數(shù)字化部門未盡快制定SaaS應用及數(shù)據(jù)安全的標準規(guī)范。
對于HR SaaS而言,中、大型企業(yè)的需求在于降本增效,更加希望通過數(shù)字化引進一些先進的管理理念。正如IBM數(shù)字化轉(zhuǎn)型伙伴體系,為客戶提供戰(zhàn)略咨詢、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等全方位服務。
這種需求,不僅僅存在于HR SaaS 賽道中,而是幾乎存在于國內(nèi)所以SaaS賽道。例如客服SaaS廠商幫企業(yè)將客服融入業(yè)務;采購SaaS廠商幫助企業(yè)將采購融入業(yè)務......
值得注意的是,在歐美國家,這類戰(zhàn)略咨詢、流程管理、組織架構(gòu)調(diào)整都有專門的咨詢公司提供,諸如上文提到的IBM,或者普華永道、埃森哲等。在國內(nèi),也有類似公司提供咨詢服務,例如華與華、君智等。
然而,無論是國外還是國內(nèi),這類咨詢服務公司的服務費最低也要200~400萬,最高費用可達幾千萬,甚至上億。
任正非曾說過:“華為的成功在很大程度上是人力資源的成功。”但在成功的背后,華為從1996年開始,累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金。從而進行企業(yè)管理體系的改革,其中就包含打造人力資源管理體系。
對于國內(nèi)一眾中大企業(yè)而言,根本無法承擔此類高昂的咨詢服務費用。加之,國內(nèi)企業(yè)普遍數(shù)字化水平較低,所以致力于幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的廠商,尤其是SaaS廠商,在助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中,便承擔了這個角色。
毋庸置疑的是,這無形中為數(shù)字化廠商增加了服務難度,也讓企業(yè)數(shù)字化進程減慢。從這點來看,國內(nèi)企業(yè)特有的定制化服務,其實與咨詢服務十分類似。
但站在另一面來看,也為HR SaaS提供了彎道超車的機會。
一直以來,中外HR SaaS廠商發(fā)展無論是體量、還是盈利都存在巨大差距,Workday作為國外頭部HR SaaS廠商,一直是國內(nèi)一眾HR SaaS廠商對標的發(fā)展方向。
但在國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境下,未來,梳理流程等咨詢管理能力,或?qū)⒊蔀镠R SaaS廠商的重要競爭力,國內(nèi)HR SaaS在“IBM+ Workday”的模式下,或?qū)⒂瓉硇乱惠喸鲩L。
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